Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc quản lý và đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp trở thành vấn đề cấp thiết. Trước đây, các doanh nghiệp chủ yếu dựa vào các chỉ số tài chính để đánh giá hiệu quả hoạt động, tuy nhiên phương pháp này bộc lộ nhiều hạn chế như chỉ phản ánh kết quả quá khứ, thiếu thông tin phi tài chính và không đo lường được các tài sản vô hình quan trọng như sự hài lòng khách hàng, chất lượng dịch vụ hay năng lực nhân viên. Tổng công ty Truyền thông thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT-Media) là một đơn vị mới thành lập, hoạt động trong lĩnh vực truyền thông đa phương tiện trên nền tảng công nghệ và Internet, đang đối mặt với thách thức trong việc xây dựng hệ thống đánh giá thành quả hoạt động toàn diện và hiệu quả.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là vận dụng phương pháp Thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard - BSC) để xây dựng hệ thống đo lường và đánh giá thành quả hoạt động tại Tổng công ty Truyền thông VNPT-Media, nhằm giúp doanh nghiệp đo lường hiệu quả kinh doanh một cách cân bằng, đảm bảo thực hiện các mục tiêu chiến lược, đồng thời tạo động lực cho cán bộ nhân viên và định hướng phát triển bền vững. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động của Tổng công ty Truyền thông trong giai đoạn từ năm 2015 đến 2017, với việc phân tích các chỉ số tài chính, phi tài chính và các yếu tố liên quan đến chiến lược phát triển.

Việc áp dụng BSC tại VNPT-Media không chỉ giúp doanh nghiệp vượt qua những hạn chế của phương pháp đánh giá truyền thống mà còn góp phần nâng cao hiệu quả quản lý chiến lược, tăng cường sự phối hợp giữa các phòng ban và cải thiện hiệu suất hoạt động trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Đây là bước tiến quan trọng trong việc hiện đại hóa công tác quản trị tại các doanh nghiệp nhà nước trong lĩnh vực viễn thông và truyền thông tại Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên khung lý thuyết của Thẻ cân bằng điểm (BSC) do Robert S. Kaplan và David P. Norton phát triển, một hệ thống quản lý chiến lược và đo lường hiệu quả toàn diện, bao gồm bốn phương diện chính:

  • Phương diện tài chính: Đánh giá hiệu quả tài chính như doanh thu, lợi nhuận, hiệu suất sử dụng tài sản và vốn đầu tư.
  • Phương diện khách hàng: Đo lường sự hài lòng, giữ chân và thu hút khách hàng, cũng như thị phần và lợi nhuận từ khách hàng.
  • Phương diện quy trình hoạt động nội bộ: Tập trung vào các quy trình đổi mới, tác nghiệp và hậu mãi nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm/dịch vụ và hiệu quả vận hành.
  • Phương diện học hỏi và phát triển: Đánh giá năng lực nhân viên, hệ thống thông tin và quy trình tổ chức để đảm bảo sự phát triển bền vững.

Mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện này được thể hiện qua bản đồ chiến lược, giúp chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu cụ thể, chỉ số đo lường (KPIs) và các chương trình hành động (KPAs). Các chỉ số KPI được xây dựng theo tiêu chuẩn SMART (Cụ thể, Đo lường được, Có thể đạt được, Thực tế, Có thời hạn) nhằm đảm bảo tính khả thi và hiệu quả trong đánh giá.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu mô tả kết hợp phân tích định tính và định lượng. Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm các phòng ban và cán bộ quản lý tại Tổng công ty Truyền thông VNPT-Media, với dữ liệu thu thập trong khoảng thời gian từ tháng 5 đến tháng 7 năm 2018.

Nguồn dữ liệu gồm:

  • Dữ liệu thứ cấp: Các báo cáo tài chính, tài liệu chiến lược, các nghiên cứu và lý thuyết về BSC, các chính sách nội bộ của Tổng công ty.
  • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua phỏng vấn sâu với lãnh đạo và cán bộ quản lý, quan sát thực tế hoạt động và khảo sát ý kiến nhân viên.

Phương pháp phân tích bao gồm:

  • Phân tích SWOT để đánh giá thực trạng và xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức.
  • Xây dựng bản đồ chiến lược và hệ thống KPIs dựa trên bốn phương diện của BSC.
  • Phân tích số liệu định lượng về doanh thu, lợi nhuận, tỷ lệ hài lòng khách hàng, hiệu quả quy trình và năng lực nhân viên để đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu.
  • So sánh kết quả thực hiện với các mục tiêu đề ra và các nghiên cứu tương tự trong ngành viễn thông.

Quá trình nghiên cứu được thực hiện theo các bước: tổng hợp lý thuyết, khảo sát thực trạng, xây dựng mô hình BSC phù hợp, triển khai thí điểm và đánh giá kết quả.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Hiệu quả tài chính cải thiện nhưng chưa đồng đều: Doanh thu của VNPT-Media giai đoạn 2015-2017 tăng trưởng trung bình khoảng 12% mỗi năm, trong đó doanh thu từ các dịch vụ mới chiếm khoảng 30% tổng doanh thu. Tuy nhiên, tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS) chỉ đạt khoảng 8%, thấp hơn mục tiêu đề ra là 10%, cho thấy hiệu quả sử dụng tài sản và chi phí còn nhiều hạn chế.

  2. Sự hài lòng và giữ chân khách hàng còn nhiều tiềm năng phát triển: Khảo sát cho thấy tỷ lệ khách hàng hài lòng đạt khoảng 75%, trong khi tỷ lệ giữ chân khách hàng trung thành chỉ đạt 65%. Tỷ lệ khách hàng mới tăng khoảng 10% mỗi năm, nhưng vẫn chưa đủ bù đắp cho khách hàng rời bỏ, ảnh hưởng đến thị phần.

  3. Quy trình nội bộ có sự cải tiến nhưng chưa tối ưu: Tỷ lệ sản phẩm/dịch vụ giao trễ giảm từ 15% xuống còn 8% trong giai đoạn nghiên cứu, thời gian giải quyết khiếu nại khách hàng rút ngắn trung bình 20%. Tuy nhiên, tỷ lệ sản phẩm lỗi và chi phí hậu mãi vẫn chiếm khoảng 5% tổng chi phí vận hành, cao hơn mức chuẩn ngành.

  4. Năng lực học hỏi và phát triển được chú trọng nhưng chưa đồng bộ: Số lượng chương trình đào tạo nhân viên tăng 25% so với giai đoạn trước, tỷ lệ nhân viên có trình độ chuyên môn cao đạt 60%. Tuy nhiên, tỷ lệ nhân viên hài lòng với môi trường làm việc chỉ đạt 70%, và tỷ lệ thay thế nhân viên chủ chốt vẫn ở mức 15% mỗi năm, ảnh hưởng đến sự ổn định và phát triển nguồn nhân lực.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy việc áp dụng BSC tại VNPT-Media đã giúp doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện hơn về hiệu quả hoạt động, không chỉ dựa vào các chỉ số tài chính mà còn chú trọng đến khách hàng, quy trình và phát triển nguồn lực. Việc tăng trưởng doanh thu và cải thiện quy trình nội bộ phản ánh sự nỗ lực trong đổi mới và nâng cao chất lượng dịch vụ, phù hợp với xu hướng phát triển của ngành viễn thông và truyền thông đa phương tiện.

Tuy nhiên, tỷ suất lợi nhuận chưa đạt kỳ vọng và tỷ lệ giữ chân khách hàng còn thấp cho thấy doanh nghiệp cần tập trung hơn vào quản lý chi phí và nâng cao trải nghiệm khách hàng. So với các nghiên cứu trong ngành, mức độ hài lòng khách hàng và hiệu quả quy trình của VNPT-Media tương đối tốt nhưng vẫn có khoảng cách so với các doanh nghiệp tiên tiến trong khu vực.

Phân tích mối quan hệ nhân quả trong BSC cho thấy sự phát triển năng lực nhân viên và hệ thống thông tin là nền tảng quan trọng để cải thiện quy trình nội bộ, từ đó nâng cao sự hài lòng khách hàng và kết quả tài chính. Việc xây dựng bản đồ chiến lược và hệ thống KPIs rõ ràng đã giúp tăng cường sự phối hợp giữa các phòng ban và tạo động lực cho nhân viên, góp phần vào sự phát triển bền vững của Tổng công ty.

Dữ liệu có thể được trình bày qua các biểu đồ tăng trưởng doanh thu, tỷ lệ hài lòng khách hàng theo thời gian, bảng so sánh chi phí vận hành và hiệu quả quy trình, giúp minh họa rõ nét các điểm mạnh và hạn chế trong quá trình thực hiện BSC.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Tăng cường quản lý chi phí và tối ưu hóa hiệu suất tài chính: Áp dụng các biện pháp kiểm soát chi phí chặt chẽ, đặc biệt trong khâu vận hành và hậu mãi, nhằm nâng cao tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu. Mục tiêu giảm chi phí vận hành ít nhất 5% trong vòng 12 tháng, do phòng Tài chính và Quản lý vận hành phối hợp thực hiện.

  2. Nâng cao trải nghiệm và giữ chân khách hàng: Triển khai các chương trình chăm sóc khách hàng cá nhân hóa, cải tiến dịch vụ giao hàng và hỗ trợ kỹ thuật nhanh chóng. Mục tiêu tăng tỷ lệ khách hàng trung thành lên 80% trong 18 tháng, do phòng Marketing và Dịch vụ khách hàng chủ trì.

  3. Cải tiến quy trình nội bộ và giảm tỷ lệ lỗi sản phẩm: Áp dụng công nghệ tự động hóa và hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế để giảm tỷ lệ sản phẩm lỗi xuống dưới 2% trong 24 tháng. Phòng Sản xuất và Quản lý chất lượng chịu trách nhiệm triển khai.

  4. Phát triển nguồn nhân lực và nâng cao năng lực học hỏi: Tăng cường đào tạo kỹ năng chuyên môn và kỹ năng mềm, xây dựng môi trường làm việc tích cực để giảm tỷ lệ thay thế nhân viên chủ chốt xuống dưới 10% trong 12 tháng. Phòng Nhân sự phối hợp với các phòng ban liên quan thực hiện.

  5. Xây dựng hệ thống thông tin quản lý hiện đại: Đầu tư phát triển hệ thống CNTT hỗ trợ quản lý dữ liệu, theo dõi KPIs và báo cáo kết quả theo thời gian thực, nhằm nâng cao hiệu quả ra quyết định. Mục tiêu hoàn thành trong 18 tháng, do phòng CNTT chủ trì.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Lãnh đạo doanh nghiệp và quản lý cấp cao: Giúp hiểu rõ cách xây dựng và triển khai hệ thống đánh giá thành quả toàn diện, từ đó nâng cao hiệu quả quản lý chiến lược và điều hành doanh nghiệp.

  2. Chuyên viên quản trị chiến lược và nhân sự: Cung cấp phương pháp xây dựng KPIs, bản đồ chiến lược và các chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu doanh nghiệp.

  3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh, tài chính: Là tài liệu tham khảo quý giá về ứng dụng thực tiễn của mô hình BSC trong doanh nghiệp nhà nước tại Việt Nam, đặc biệt trong lĩnh vực viễn thông và truyền thông.

  4. Các đơn vị tư vấn quản lý và công nghệ thông tin: Hỗ trợ trong việc thiết kế hệ thống quản lý hiệu suất và phát triển các giải pháp công nghệ hỗ trợ quản lý chiến lược.

Câu hỏi thường gặp

  1. Thẻ cân bằng điểm (BSC) là gì và tại sao nên áp dụng?
    BSC là hệ thống quản lý chiến lược giúp doanh nghiệp đo lường hiệu quả hoạt động toàn diện qua bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Nó giúp cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, đồng thời chuyển hóa chiến lược thành hành động cụ thể.

  2. Làm thế nào để xây dựng KPIs hiệu quả trong BSC?
    KPIs cần được xây dựng theo tiêu chuẩn SMART: cụ thể, đo lường được, có thể đạt được, thực tế và có thời hạn. Các chỉ số này phải liên quan trực tiếp đến mục tiêu chiến lược và có khả năng ảnh hưởng bởi các nhà quản lý cấp cao.

  3. Phương pháp thu thập dữ liệu trong nghiên cứu này là gì?
    Nghiên cứu sử dụng dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính, tài liệu chiến lược và dữ liệu sơ cấp thu thập qua phỏng vấn sâu, khảo sát ý kiến nhân viên và quan sát thực tế hoạt động tại Tổng công ty Truyền thông VNPT-Media.

  4. BSC có thể áp dụng cho các doanh nghiệp nhà nước như thế nào?
    BSC giúp doanh nghiệp nhà nước vượt qua hạn chế của phương pháp đánh giá truyền thống, tạo sự minh bạch và công bằng trong đánh giá thành quả, đồng thời thúc đẩy sự phối hợp và phát triển bền vững trong tổ chức.

  5. Làm sao để đảm bảo việc triển khai BSC thành công?
    Cần có sự cam kết và tham gia tích cực của lãnh đạo cấp cao, xây dựng bản đồ chiến lược rõ ràng, phân tầng BSC xuống các cấp quản lý và nhân viên, đồng thời thường xuyên theo dõi, đánh giá và điều chỉnh KPIs phù hợp với thực tế.

Kết luận

  • Luận văn đã vận dụng thành công phương pháp Thẻ cân bằng điểm (BSC) để xây dựng hệ thống đánh giá thành quả hoạt động toàn diện tại Tổng công ty Truyền thông VNPT-Media.
  • Hệ thống BSC giúp doanh nghiệp cân bằng giữa các mục tiêu tài chính và phi tài chính, đồng thời chuyển hóa chiến lược thành các mục tiêu và chỉ số đo lường cụ thể.
  • Kết quả nghiên cứu chỉ ra những điểm mạnh và hạn chế trong hoạt động của Tổng công ty, từ đó đề xuất các giải pháp cải tiến hiệu quả.
  • Các giải pháp đề xuất tập trung vào quản lý chi phí, nâng cao trải nghiệm khách hàng, cải tiến quy trình nội bộ và phát triển nguồn nhân lực.
  • Bước tiếp theo là triển khai thí điểm hệ thống BSC trên diện rộng, theo dõi và điều chỉnh KPIs định kỳ để đảm bảo sự phù hợp và hiệu quả trong dài hạn.

Hành động ngay hôm nay để nâng cao hiệu quả quản lý chiến lược và phát triển bền vững doanh nghiệp của bạn!