Luận văn thạc sĩ ussh thực trạng và giải pháp phát triển đội ngũ lao động tại các khách sạn thuộc công ty cổ phần du lịch quảng ninh giai đoạn 2012 2015

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu ussh thực trạng và giải pháp phát triển đội ngũ lao động tại các khách sạn thuộc công ty cổ phần du, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất

• Tác giả: Phạm Thị Thu Hiền
• Người hướng dẫn: TS. Phạm Lê Thảo
• Trường học: Trường Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn
• Chuyên ngành: Du lịch
• Đề tài: Thực Trạng Và Giải Pháp Phát Triển Đội Ngũ Lao Động Tại Các Khách Sạn Thuộc Công Ty Cổ Phần Du Lịch Quảng Ninh Giai Đoạn 2012-2015
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ LAO ĐỘNG TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN
• 1.1. Kinh doanh khách sạn
• 1.2. Một số khái niệm
• 1.3. Phân loại khách sạn
• 1.4. Đặc điểm của kinh doanh khách sạn
• 1.5. Các dịch vụ của khách sạn
• 1.6. Đội ngũ lao động trong khách sạn
• 1.7. Đặc điểm của đội ngũ lao động trong khách sạn
• 1.8. Phân loại lao động trong khách sạn
• 1.9. Phát triển đội ngũ lao động trong khách sạn
• 1.10. Các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển đội ngũ lao động trong khách sạn
• 1.11. Các nội dung cơ bản của phát triển đội ngũ lao động trong khách sạn
• 1.12. Các định hướng cơ bản để phát triển đội ngũ lao động trong khách sạn
• 1.13. Tiểu kết chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐỘI NGŨ LAO ĐỘNG TẠI CÁC KHÁCH SẠN THUỘC CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH QUẢNG NINH
• 2.1. Giới thiệu chung về các khách sạn thuộc Công ty Cổ phần Du lịch Quảng Ninh
• 2.2. Khách sạn Hạ Long 1
• 2.3. Khách sạn Hạ Long 2
• 2.4. Khách sạn Hạ Long 3
• 2.5. Đội ngũ lao động tại các khách sạn thuộc Công ty CP Du lịch Quảng Ninh
• 2.6. Phân loại lao động tại các khách sạn
• 2.7. Chất lượng đội ngũ lao động tại các khách sạn
• 2.8. Các hoạt động phát triển đội ngũ lao động công ty đã thực hiện
• 2.9. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng và sử dụng lao động hàng năm
• 2.10. Công tác bố trí, sử dụng lao động
• 2.11. Xây dựng, thực hiện quy chế quản lý lao động, tiền lương, thưởng và an sinh xã hội
• 2.12. Đào tạo, phát triển đội ngũ lao động
• 2.13. Đánh giá chung về công tác phát triển đội ngũ lao động tại các khách sạn thuộc Công ty Cổ phần Du lịch Quảng Ninh
• 2.13.1. Về thực trạng đội ngũ lao động
• 2.13.2. Về các hoạt động phát triển đội ngũ lao động
• 2.14. Tiểu kết chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ LAO ĐỘNG TẠI CÁC KHÁCH SẠN THUỘC CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH QUẢNG NINH GIAI ĐOẠN 2012 - 2015
• 3.1. Các căn cứ đề xuất giải pháp
• 3.2. Tình hình và xu thế phát triển du lịch
• 3.3. Định hướng chiến lược phát triển của Công ty CP Du lịch Quảng Ninh giai đoạn 2012 – 2015
• 3.4. Các giải pháp phát triển đội ngũ lao động
• 3.5. Xây dựng và triển khai quy hoạch phát triển đội ngũ lao động
• 3.6. Làm tốt công tác tuyển chọn lao động
• 3.7. Giải pháp về đào tạo mới và đào tạo lại đội ngũ lao động
• 3.8. Giải pháp tạo động lực cho người lao động
• 3.9. Tiểu kết chương 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về phát triển đội ngũ lao động tại khách sạn Quảng Ninh

Giai đoạn 2012-2015, ngành du lịch tại Quảng Ninh đã có những bước phát triển mạnh mẽ. Đặc biệt, việc phát triển đội ngũ lao động tại các khách sạn thuộc Công ty Cổ phần Du lịch Quảng Ninh đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ. Đội ngũ lao động không chỉ là nguồn lực chính mà còn là yếu tố quyết định đến sự thành công của các khách sạn. Việc đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực sẽ giúp nâng cao hiệu quả kinh doanh và tạo ra giá trị bền vững cho doanh nghiệp.

1.1. Đặc điểm của đội ngũ lao động trong ngành khách sạn

Đội ngũ lao động trong ngành khách sạn Quảng Ninh có sự đa dạng về trình độ và kinh nghiệm. Nhiều nhân viên đã được đào tạo bài bản, nhưng vẫn còn một bộ phận chưa đáp ứng được yêu cầu công việc. Việc nâng cao chất lượng đội ngũ lao động là cần thiết để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

1.2. Tầm quan trọng của phát triển nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực không chỉ giúp nâng cao chất lượng dịch vụ mà còn tạo động lực cho nhân viên. Đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên sẽ giúp họ tự tin hơn trong công việc, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc và sự hài lòng của khách hàng.

II. Thách thức trong phát triển đội ngũ lao động tại khách sạn Quảng Ninh

Mặc dù có nhiều cơ hội, nhưng việc phát triển đội ngũ lao động tại khách sạn Quảng Ninh cũng gặp không ít thách thức. Các vấn đề như thiếu hụt nhân lực chất lượng cao, sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp khác và sự thay đổi nhanh chóng của nhu cầu khách hàng là những yếu tố cần được giải quyết.

2.1. Thiếu hụt nhân lực chất lượng cao

Một trong những thách thức lớn nhất là việc thiếu hụt nhân lực có trình độ chuyên môn cao. Nhiều khách sạn gặp khó khăn trong việc tuyển dụng và giữ chân nhân viên giỏi, điều này ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ.

2.2. Sự cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác

Sự cạnh tranh trong ngành du lịch ngày càng gia tăng, đặc biệt là từ các khách sạn mới mở và các dịch vụ lưu trú khác. Điều này đòi hỏi các khách sạn phải không ngừng cải thiện chất lượng dịch vụ và phát triển đội ngũ lao động để giữ chân khách hàng.

III. Phương pháp phát triển đội ngũ lao động tại khách sạn Quảng Ninh

Để phát triển đội ngũ lao động hiệu quả, các khách sạn cần áp dụng nhiều phương pháp khác nhau. Việc xây dựng chương trình đào tạo bài bản, tạo động lực cho nhân viên và cải thiện môi trường làm việc là những yếu tố quan trọng.

3.1. Xây dựng chương trình đào tạo hiệu quả

Chương trình đào tạo cần được thiết kế phù hợp với nhu cầu thực tế của khách sạn. Đào tạo không chỉ tập trung vào kỹ năng chuyên môn mà còn cần chú trọng đến kỹ năng mềm như giao tiếp và làm việc nhóm.

3.2. Tạo động lực cho nhân viên

Việc tạo động lực cho nhân viên thông qua các chính sách thưởng, phúc lợi và cơ hội thăng tiến sẽ giúp nâng cao tinh thần làm việc. Nhân viên có động lực sẽ cống hiến nhiều hơn cho công việc và khách hàng.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại khách sạn Quảng Ninh

Các giải pháp phát triển đội ngũ lao động đã được áp dụng tại nhiều khách sạn thuộc Công ty Cổ phần Du lịch Quảng Ninh. Kết quả cho thấy, việc đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân lực đã mang lại nhiều lợi ích, từ việc nâng cao chất lượng dịch vụ đến tăng trưởng doanh thu.

4.1. Kết quả từ các chương trình đào tạo

Các chương trình đào tạo đã giúp nâng cao kỹ năng cho nhân viên, từ đó cải thiện chất lượng dịch vụ. Khách hàng ngày càng hài lòng hơn với dịch vụ mà khách sạn cung cấp.

4.2. Tác động đến doanh thu và lợi nhuận

Việc phát triển đội ngũ lao động không chỉ nâng cao chất lượng dịch vụ mà còn góp phần tăng trưởng doanh thu. Các khách sạn đã ghi nhận sự tăng trưởng đáng kể trong doanh thu nhờ vào sự cải thiện trong chất lượng phục vụ.

V. Kết luận và hướng đi tương lai cho phát triển đội ngũ lao động

Phát triển đội ngũ lao động tại khách sạn Quảng Ninh là một quá trình liên tục và cần thiết. Để duy trì và phát triển bền vững, các khách sạn cần tiếp tục đầu tư vào nguồn nhân lực, cải thiện môi trường làm việc và áp dụng các công nghệ mới trong quản lý nhân sự.

5.1. Định hướng phát triển trong tương lai

Các khách sạn cần xác định rõ định hướng phát triển đội ngũ lao động trong tương lai, từ đó xây dựng các kế hoạch cụ thể để thực hiện. Việc này sẽ giúp khách sạn duy trì vị thế cạnh tranh trong ngành.

5.2. Tầm quan trọng của công nghệ trong quản lý nhân sự

Công nghệ sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý và phát triển đội ngũ lao động. Việc áp dụng các phần mềm quản lý nhân sự sẽ giúp tối ưu hóa quy trình tuyển dụng, đào tạo và đánh giá nhân viên.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Quảng Ninh sở hữu di sản thiên nhiên thế giới Vịnh Hạ Long với bờ biển dài 250 km và gần 2.000 hòn đảo lớn nhỏ, tạo nên sức hút du lịch vượt trội. Giai đoạn 2006-2011, ngành du lịch địa phương ghi nhận tốc độ tăng trưởng bình quân 15%/năm, đạt 832 cơ sở lưu trú và 473 tàu du lịch, tạo việc làm cho khoảng 60.000 lao động. Trong bối cảnh đó, Công ty Cổ phần Du lịch Quảng Ninh – đơn vị có hơn 52 năm hình thành và chuyển đổi sang mô hình công ty cổ phần từ năm 2007 – sở hữu nhiều vị trí đắc địa tại trung tâm khu du lịch Bãi Cháy nhưng lại gặp nhiều rào cản về chất lượng nguồn nhân lực. Tàn dư tư duy hành chính bao cấp, kỹ năng nghề chưa đồng đều và cơ sở vật chất xuống cấp đã làm suy giảm sức cạnh tranh của doanh nghiệp.

Luận văn thạc sĩ chuyên ngành Du lịch của tác giả Phạm Thị Thu Hiền, dưới sự hướng dẫn của Tiến sĩ Phạm Lê Thảo tại Trường Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn - Đại học Quốc gia Hà Nội, tập trung giải quyết bài toán phát triển nguồn nhân lực lưu trú. Mục tiêu nghiên cứu là hệ thống hóa cơ sở lý luận, khảo sát thực trạng quản lý và sử dụng nhân lực tại 3 cơ sở gồm Khách sạn Hạ Long 1, Khách sạn Hạ Long 2 và Khách sạn Hạ Long 3 giai đoạn 2007-2011, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp khả thi cho giai đoạn 2012-2015. Công trình có ý nghĩa thực tiễn to lớn trong việc nâng cao năng suất lao động, cải thiện công suất phòng từ mức thấp 29% - 55% lên mục tiêu cao hơn, đồng thời thúc đẩy doanh thu du lịch phát triển bền vững.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng lý thuyết quản trị nguồn nhân lực trong ngành khách sạn kết hợp với học thuyết giá trị lao động của Các Mác về năng lực thể chất (thể lực), năng lực trí tuệ (trí lực) và phẩm chất tâm lý (tâm lực). Nguồn nhân lực khách sạn được xác định là tài sản cốt lõi quyết định chất lượng dịch vụ, bởi sản phẩm du lịch có tính vô hình, tính không thể lưu kho và tính tổng hợp cao. Nghiên cứu tiếp cận khung tiêu chuẩn dịch vụ theo tiêu chuẩn ISO 8402, tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO 9004:1991, cùng khung pháp lý quốc gia gồm Luật Du lịch, Nghị định 92/2007/NĐ-CP, Thông tư 88/2008/TT-BVHTTDL và Tiêu chuẩn quốc gia TCVN 4391:2009 về xếp hạng khách sạn.

Hệ thống khái niệm nghiên cứu bao quát các nội dung:

• Bản chất kinh doanh khách sạn và dịch vụ lưu trú.
• Cơ cấu đội ngũ lao động theo 4 nhóm chức năng: lãnh đạo quản lý chung, quản lý nghiệp vụ kinh tế, hỗ trợ đảm bảo điều kiện kinh doanh, và lao động trực tiếp (lễ tân, buồng, bàn, bar, bếp).
• Các hình thức phân loại hợp đồng lao động theo quy định tại Điều 27 của Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Bộ luật Lao động số 35/2002/QH10.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp thu thập từ báo cáo tài chính, thống kê nhân sự của Phòng Kế hoạch - Tài chính Công ty Cổ phần Du lịch Quảng Ninh giai đoạn 2007-2011, cùng các tài liệu quy hoạch của Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Quảng Ninh. Dữ liệu sơ cấp được tổng hợp qua khảo sát thực địa, quan sát hành vi phục vụ và phỏng vấn chuyên sâu cán bộ quản trị.

Cỡ mẫu nghiên cứu bao quát toàn bộ 116 buồng phòng lưu trú và hơn 100 cán bộ nhân viên tại 3 khách sạn thành viên: Khách sạn Hạ Long 1 (quy mô 20 phòng, 44 giường), Khách sạn Hạ Long 2 (quy mô 40 phòng, 75 giường) và Khách sạn Hạ Long 3 (quy mô 56 phòng, 112 giường). Phương pháp chọn mẫu phân tầng theo vị trí công việc được áp dụng nhằm đánh giá chuẩn xác từng bộ phận chuyên môn.

Phương pháp phân tích hệ thống kết hợp thống kê mô tả, so sánh tỷ trọng và phân tích định lượng hiệu quả doanh thu trên đầu lao động được lựa chọn vì tính chính xác cao, giúp làm rõ mối liên hệ giữa cơ cấu trình độ nhân sự và kết quả sản xuất kinh doanh trong toàn bộ timeline nghiên cứu từ năm 2007 đến năm 2013.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích số liệu giai đoạn 2007-2011 tại 3 khách sạn thuộc Công ty Cổ phần Du lịch Quảng Ninh cho thấy bức tranh rõ nét về thực trạng quản lý lao động:

Thứ nhất, có sự phân hóa sâu sắc về cơ cấu doanh thu và hiệu quả khai thác giữa các khách sạn. Khách sạn Hạ Long 1 duy trì tỷ trọng doanh thu tối ưu với 50,6% từ lưu trú (đạt 1.655 triệu đồng năm 2011), 28,8% từ ăn uống (943 triệu đồng) và 20,6% từ dịch vụ bổ sung (673 triệu đồng). Ngược lại, Khách sạn Hạ Long 2 phụ thuộc 64,3% vào lưu trú (2.671 triệu đồng năm 2011), trong khi Khách sạn Hạ Long 3 ghi nhận tới 73,1% doanh thu từ lưu trú (1.209 triệu đồng) nhưng dịch vụ ăn uống chỉ chiếm 8,8% (145 triệu đồng).

Thứ hai, công suất buồng phòng phản ánh trực tiếp chất lượng dịch vụ và cơ sở vật chất. Khách sạn Hạ Long 1 và Hạ Long 2 duy trì công suất phòng bình quân từ 50% đến 55%, trong khi Khách sạn Hạ Long 3 chỉ đạt mức 29% đến 35% do cơ sở hạ tầng 56 phòng xuống cấp nghiêm trọng, chủ yếu chỉ đón khách nội địa bình dân vào mùa cao điểm.

Thứ ba, mức tăng trưởng thu nhập bình quân của người lao động có sự khác biệt rõ rệt. Thu nhập bình quân tại Khách sạn Hạ Long 1 và Hạ Long 2 tăng từ 24 triệu đồng/người/năm (2007) lên 30 triệu đồng/người/năm (2011), tương ứng mức tăng 25%. Tại Khách sạn Hạ Long 3, mức thu nhập này chỉ tăng từ 20 triệu đồng lên 24 triệu đồng/người/năm trong cùng kỳ.

Thứ tư, chất lượng chuyên môn và trình độ ngoại ngữ của nhân sự còn nhiều hạn chế. Tỷ lệ lao động đạt chứng chỉ chuyên môn nghiệp vụ chuẩn và thông thạo ngoại ngữ giao tiếp ở các bộ phận tiếp xúc trực tiếp như lễ tân, phục vụ bàn và buồng phòng chưa đáp ứng trọn vẹn yêu cầu phục vụ khách quốc tế.

Thảo luận kết quả

Sự chênh lệch về hiệu quả kinh doanh giữa các đơn vị bắt nguồn từ sự thiếu đồng bộ trong quản trị nhân lực và đầu tư tài sản. Tại Khách sạn Hạ Long 1, việc bố trí lao động linh hoạt và phát triển các dịch vụ bổ sung như hội trường 200 chỗ, quầy lưu niệm đã giúp tổng doanh thu tăng trưởng liên tục sau khủng hoảng năm 2008, đạt 3.271 triệu đồng năm 2011. Tại Khách sạn Hạ Long 2, mức tăng trưởng doanh thu chỉ đạt bình quân 2%/năm, đạt 4.156 triệu đồng năm 2011 do các dịch vụ phụ trợ còn hạn chế. Riêng Khách sạn Hạ Long 3, việc doanh thu sụt giảm và nộp ngân sách giảm từ 85 triệu đồng xuống 80 triệu đồng là hệ quả của việc khai thác tận dụng, thiếu kế hoạch đào tạo lại nhân sự.

Các dữ liệu này có thể được trực quan hóa thông qua biểu đồ tròn so sánh cơ cấu doanh thu 50/30/20 và bảng đối chiếu tăng trưởng thu nhập người lao động 5 năm. So sánh với mức tăng trưởng 15%/năm của toàn ngành du lịch Quảng Ninh, kết quả của công ty cho thấy dấu hiệu tụt hậu về năng lực cạnh tranh. Nguyên nhân cốt lõi là doanh nghiệp chưa có chiến lược đào tạo dài hạn, chính sách đãi ngộ chưa tạo đủ động lực thúc đẩy tính sáng tạo, và tác phong lao động thời bao cấp vẫn tồn tại ở một bộ phận nhân viên lâu năm.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Du lịch Quảng Ninh giai đoạn 2012-2015, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp trọng tâm:

1. Hoàn thiện quy hoạch và định biên nhân sự: Ban Giám đốc và Phòng Tổ chức Hành chính cần tiến hành phân tích công việc cho 100% vị trí, xây dựng bảng mô tả tiêu chuẩn chức danh nghề nghiệp theo chuẩn TCVN 4391:2009. Thực hiện rà soát, tinh gọn bộ máy gián tiếp và tuyển chọn nhân sự chất lượng cao cho khối lưu trú và nhà hàng trong giai đoạn 2012-2013, bảo đảm 100% nhân viên lễ tân đạt trình độ ngoại ngữ từ bậc B trở lên.

2. Đẩy mạnh công tác đào tạo mới và đào tạo lại: Phòng Nhân sự phối hợp với các cơ sở đào tạo du lịch uy tín tổ chức tối thiểu 2 khóa bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên sâu mỗi năm về kỹ năng bàn, buồng, pha chế và văn hóa giao tiếp. Mục tiêu đến năm 2015, nâng tỷ lệ lao động qua đào tạo chuyên môn đạt trên 80%, trong đó 100% nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách được cập nhật quy trình phục vụ chuẩn quốc tế.

3. Đổi mới cơ chế tiền lương, thưởng và an sinh xã hội: Ban lãnh đạo công ty cần triển khai cơ chế trả lương theo hiệu quả công việc (3P/KPI) gắn với công suất phòng và doanh thu dịch vụ bổ sung từ quý I/2013. Trích lập từ 10% đến 15% lợi nhuận sau thuế vào quỹ khen thưởng sáng kiến nhằm tạo động lực vật chất và tinh thần thỏa đáng, giúp mức thu nhập bình quân của nhân viên tăng tối thiểu 8% - 10%/năm.

4. Cải thiện môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp: Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, trang bị đầy đủ bảo hộ lao động và nâng cấp tiện nghi phục vụ. Thiết lập lộ trình thăng tiến rõ ràng cho người lao động trẻ, thực hiện nghiêm túc việc ký kết hợp đồng lao động theo đúng Bộ luật Lao động, phấn đấu giữ tỷ lệ gắn bó của nhân sự giỏi đạt trên 90% đến năm 2015.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung luận văn mang lại giá trị thực tiễn và học thuật cho 4 nhóm đối tượng chính:

1. Ban lãnh đạo và nhà quản trị khách sạn: Cung cấp khung phương pháp tái cấu trúc nguồn nhân lực, tối ưu hóa cơ cấu doanh thu phòng - ăn uống - dịch vụ theo tỷ lệ chuẩn 50/30/20 và bài học chuyển đổi từ doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần.

2. Chuyên viên quản trị nhân sự (HR) ngành khách sạn: Sử dụng tài liệu như một cẩm nang xây dựng quy trình phân tích công việc, lập kế hoạch tuyển dụng theo tính thời vụ của du lịch biển và thiết kế chương trình đào tạo nghiệp vụ chuẩn.

3. Học viên cao học và sinh viên ngành Du lịch - Khách sạn: Khai thác kho dữ liệu thứ cấp chi tiết về kinh doanh lưu trú tại Vịnh Hạ Long, nắm vững phương pháp phân tích thực trạng lao động và quy trình hoàn thiện một luận văn thạc sĩ chuyên ngành.

4. Cơ quan quản lý nhà nước về du lịch tại các địa phương: Tham khảo căn cứ thực tiễn để ban hành các chính sách quy hoạch nguồn nhân lực du lịch, nâng cao chất lượng dịch vụ lưu trú tại các trung tâm du lịch trọng điểm.

Câu hỏi thường gặp

1. Điểm nghẽn lớn nhất trong quản lý lao động tại Công ty Cổ phần Du lịch Quảng Ninh giai đoạn 2007-2011 là gì? Điểm nghẽn lớn nhất là tàn dư tư duy bao cấp ở một bộ phận nhân sự lớn tuổi, cùng với sự thiếu hụt kỹ năng ngoại ngữ và nghiệp vụ bài bản. Điều này khiến tốc độ tăng trưởng doanh thu ở các cơ sở như Khách sạn Hạ Long 2 chỉ đạt khoảng 2%/năm, thấp hơn nhiều so với bình quân toàn tỉnh là 15%.

2. Tại sao cơ cấu doanh thu 50/30/20 tại Khách sạn Hạ Long 1 lại được đánh giá là mô hình hiệu quả? Khác với các khách sạn cùng hạng thường phụ thuộc 70% vào doanh thu buồng phòng, Hạ Long 1 đã chủ động phát triển dịch vụ ăn uống và dịch vụ bổ sung (đạt lần lượt 943 triệu và 673 triệu đồng năm 2011). Tỷ lệ này giúp tối ưu hóa doanh thu trên mỗi lượt khách và giảm thiểu rủi ro khi công suất phòng biến động theo mùa.

3. Luận văn sử dụng tiêu chuẩn nào để làm thước đo đánh giá chất lượng lao động khách sạn? Nghiên cứu căn cứ vào Tiêu chuẩn quốc gia TCVN 4391:2009 về xếp hạng khách sạn, Thông tư 88/2008/TT-BVHTTDL, cùng các tiêu chuẩn quốc tế ISO 8402 và ISO 9004:1991 để đánh giá trình độ học vấn, kỹ năng nghiệp vụ, trình độ ngoại ngữ và thái độ phục vụ của người lao động.

4. Làm thế nào để giải quyết vấn đề biến động lao động theo tính thời vụ tại các khách sạn ở Hạ Long? Doanh nghiệp cần kết hợp linh hoạt 3 loại hợp đồng theo Điều 27 Luật Lao động số 35/2002/QH10: duy trì khung nhân sự cốt lõi bằng hợp đồng không xác định thời hạn và sử dụng hợp đồng mùa vụ dưới 12 tháng vào đợt cao điểm hè, kết hợp liên kết đào tạo sinh viên thực tập để tối ưu chi phí.

5. Giải pháp then chốt nào giúp nâng cấp chất lượng đội ngũ lao động giai đoạn 2012-2015? Giải pháp then chốt là gắn công tác đào tạo lại nghiệp vụ thường niên với cải cách tiền lương theo năng suất lao động (KPI). Khi người lao động được trang bị kỹ năng chuyên sâu và nhận mức thù lao xứng đáng, chất lượng phục vụ và công suất phòng tại các khách sạn sẽ được cải thiện rõ rệt.

Kết luận

• Luận văn đã phân tích toàn diện thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại 3 khách sạn thuộc Công ty Cổ phần Du lịch Quảng Ninh giai đoạn 2007-2011, làm rõ sự chênh lệch hiệu quả giữa Hạ Long 1 (doanh thu đạt 3.271 triệu đồng) và Hạ Long 3 (công suất phòng chỉ đạt 29% - 35%).
• Hệ thống hóa nền tảng lý luận vững chắc về quản trị nguồn nhân lực dịch vụ lưu trú, kết hợp nhuần nhuyễn các quy định pháp luật hiện hành và tiêu chuẩn quốc gia TCVN 4391:2009.
• Đóng góp hệ thống 4 nhóm giải pháp đồng bộ và khả thi về quy hoạch, tuyển chọn, đào tạo và chính sách đãi ngộ nhằm phát triển đội ngũ lao động giai đoạn 2012-2015.
• Xác định lộ trình thực hiện chi tiết cho doanh nghiệp, bắt đầu từ việc áp dụng cơ chế đánh giá KPI từ năm 2013 và hoàn thành mục tiêu 80% lao động đạt chuẩn chuyên môn vào năm 2015.
• Kêu gọi các nhà quản trị khách sạn và doanh nghiệp lưu trú chủ động đổi mới tư duy quản trị nhân lực, coi nguồn nhân lực chất lượng cao là đòn bẩy chiến lược để nâng tầm thương hiệu du lịch tại Vịnh Hạ Long.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1. Cơ sở lý luận và thực tiễn về giải pháp phát triển đội ngũ lao động trong kinh doanh khách sạn Chương 2. Thực trạng đội ngũ lao động tại các khách sạn thuộc Công ty Cổ phần Du lịch Quảng Ninh giai đoạn 2007 – 2011 Chương 3. Giải pháp phát triển đội ngũ lao động tại các khách sạn thuộc Công ty Cổ phần Du lịch Quảng Ninh giai đoạn 2012 - 2015 8 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Chƣơng 1.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ LAO ĐỘNG TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN 1. Kinh doanh khách sạn 1. Một số khái niệm 1. Khách sạn Để đưa ra một định nghĩa về khách sạn, chúng ta phải tìm hiểu lịch sử ra đời và phát triển của khách sạn để từ đó có cái nhìn toàn diện hơn về khái niệm này.

Thuật ngữ “Hotel” – Khách sạn có nguồn gốc từ tiếng Pháp vào thời trung cổ, nó được dùng để chỉ những ngôi nhà sang trọng của các lãnh chúa. Từ khách sạn theo nghĩa hiện đại được dùng ở Pháp vào cuối thế kỷ XVII. Từ giữa thế kỷ XI đến đầu thế kỷ XX, sự phát triển của khách sạn thay đổi cả về lượng và chất. Tại các thủ đô của các nước và các thành phố lớn ở châu Âu, những khách sạn sang trọng chủ yếu phục vụ các tầng lớp thượng lưu.

Song song với các khách sạn lớn một hệ thống khách sạn nhỏ được trang bị rất khiêm tốn cũng được hình thành. Do vậy có sự khác nhau trong phong cách phục vụ và cấp độ cung cấp dịch vụ trong khách sạn. Đây là một trong những nguyên nhân dẫn đến có sự tồn tại nhiều khái niệm khác nhau về khách sạn. Tại Vương quốc Bỉ, khách sạn “phải có ít nhất từ 10 đến 15 buồng ngủ với các tiện nghi tối thiểu như phòng vệ sinh, máy điện thoại.

Nhà nghiên cứu về du lịch và khách sạn Morcel Gotie lại định nghĩa “Khách sạn là nơi lưu trú tạm thời của du khách. Cùng với các buồng ngủ còn có các nhà hàng với nhiều chủng loại khác nhau”[10,tr 42] Theo nhóm tác giả nghiên cứu của Mỹ trong cuốn sách “Welcome to Hospitality” xuất bản năm 1995 [10,tr 43]: “khách sạn là nơi mà bất kỳ ai cũng có thể trả tiền để thuê buồng ngủ qua đêm ở đó. Mỗi buồng ngủ cho thuê bên trong phải có ít nhất hai phòng nhỏ (phòng ngủ và phòng tắm). Mỗi buồng khách ngủ đều phải có giường, điện thoại và vô tuyến.

Ngoài dịch vụ buồng ngủ có thể có thêm các dịch vụ khác như: Dịch vụ vận chuyển hành lý, trung tâm thương 9 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] mại (với thiết bị photocopy), nhà hàng, quầy bar và một số dịch vụ giải trí. Khách sạn có thể được xây dựng ở gần hoặc bên trong các khu thương mại, khu du lịch nghỉ dưỡng hoặc các sân bay”. Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Hội, trong cuốn sách “Giải thích thuật ngữ du lịch và khách sạn” đã bổ sung một định nghĩa có tầm khái quát cao và có thể được sử dụng trong học thuật và nhận biết về khách sạn ở Việt Nam: “Khách sạn là cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú “với đẩy đủ tiện nghi, dịch vụ ăn uống, dịch vụ vui chơi giải trí và các dịch vụ cần thiết khác cho khách lưu lại qua đêm và thường được xây dựng tại các điểm du lịch” [10,tr 43] Theo thông tư số 88/2008/TT-BVHTTDL ngày 30 tháng 12 năm 2008 của Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch hướng dẫn thực hiện Nghị định số 92/2007/NĐ-CP ngày 01 tháng 6 năm 2007 của Chính phủ quy định chi tiết thi hành một số điều của Luật Du lịch về lưu trú [2, tr 2] thi khách sạn (Hotel) là cơ sở lưu trú du lịch, có quy mô từ 10 buồng ngủ trở lên, đảm bảo chất lượng về cơ sở vật chất, trang thiết bị và dịch vụ cần thiết phục vụ khách lưu trú và sử dụng dịch vụ, bao gồm các loại sau: Khách sạn thành phố (City hotel) là khách sạn được xây dựng tại các đô thị, chủ yếu phục vụ khách thương gia, khách công vụ, khách tham quan du lịch; Khách sạn nghỉ dưỡng (hotel resort) là khách sạn được xây dựng thành khối hoặc thành quần thể các biệt thự, căn hộ, băng- ga-lâu (bungalow) ở khu vực có cảnh quan thiên nhiên đẹp, phục vụ nhu cẩu nghỉ dưỡng, giải trí, tham quan của khách du lịch; Khách sạn nổi (floating hotel) là khách sạn di chuyển hoặc neo đậu trên mặt nước; Khách sạn bên đường (motel) là khách sạn được xây dựng gần đường giao thông, gắn với việc cung cấp nhiên liệu bảo dưỡng, sửa chữa phượng tiện vận chuyển và cung cấp dịch vụ cần thiết phục vụ khách du lịch. Kinh doanh khách sạn Ban đầu, kinh doanh khách sạn chỉ là hoạt động kinh doanh dịch vụ nhằm đảm bảo chỗ ngủ qua đêm cho khách có trả tiền.

Sau đó cùng với sự phát triển 10 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] của nền kinh tế, đời sống vật chất của con người ngày càng được cải thiện, số người đi du lịch ngày càng tăng và những đòi hỏi thỏa mãn nhiều nhu cầu của khách ở mức cao hơn. Theo đó hoạt động du lịch ngày càng phát triển, sự cạnh tranh giữa các khách sạn nhằm thu hút khách ngày càng nhiều, nhất là khách có khả năng chi tiêu cao đã làm tăng tính đa dạng trong hoạt động của ngành: phục vụ nhu cầu ngủ, nghỉ, ăn uống, hội họp, thể thao, y tế, chăm sóc sắc đẹp, giặt là, vui chơi giải trí,. Kinh doanh khách sạn không chỉ có dịch vụ tự mình đảm nhiệm mà còn bán cả sản phẩm thuộc các ngành và lĩnh vực khác của nền kinh tế quốc dân như: Nông nghiệp, công nghiệp chế biến, điện, nước, dịch vụ vận chuyển, dịch vụ ngân hàng, dịch vụ bưu chính viễn thông,. Khái niệm kinh doanh khách sạn lúc đầu dùng để chỉ hoạt động cung cấp chỗ ngủ cho khách trong khách sạn (Hotel).

Khi nhu cầu lưu trú, ăn uống cùng với các mong muốn thỏa mãn khác nhau của khách ngày càng đa dạng, kinh doanh khách sạn đã mở rộng đối tượng bao gồm cả khu cắm trại, làng du lịch, các khách sạn – căn hộ, motel,.Nhưng khách sạn vẫn chiếm tỷ trọng lớn và là cơ sở chính với các đặc trưng cơ bản nhất của hoạt động kinh doanh phục vụ nhu cầu lưu trú cho khách, vì vậy loại hình kinh doanh này có tên là “Kinh doanh khách sạn”. Trên phương diện chung nhất, có thể đưa ra định nghĩa về kinh doanh khách sạn như sau: “Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng nhu cầu ăn, nghỉ và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi” [10, tr12] 1. Khách của khách sạn Có thể coi khách của khách sạn là tất cả những ai có nhu cầu tiêu dùng sản phẩm của khách sạn. Họ có thể là: khách du lịch (từ các nơi khác ngoài địa phương đến) như khách du lịch với mục đích tham quan, nghỉ ngơi thư dãn; khách thương gia với mục đích công vụ,.

Họ cũng có thể là người dân địa phương hoặc bất kỳ ai tiêu dùng những sản phẩm đơn lẻ của khách sạn (dịch vụ 11 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] tắm hơi xoa bóp, sử dụng sân tenis, thưởng thức một bữa ăn trưa, tổ chức một bữa tiệc cưới,. Như vậy, khách của khách sạn là người tiêu dùng sản phẩm của khách sạn không giới hạn bởi mục đích, thời gian và không gian tiêu dùng. Có nhiều tiêu chí để phân loại khách của khách sạn. Có thể nêu ra một số tiêu chí mang tính phổ biến và có ý nghĩa thiết thực trong việc nghiên cứu thị trường khách của khách sạn như sau: Căn cứ vào tính chất tiêu dùng và nguồn gốc của khách: Theo tiêu chí này bao gồm hai loại khách: - Khách là người địa phương bao gồm tất cả những người có nơi cư trú thường xuyên tại địa phương nơi xây dựng khách sạn.

Loại khách này thường tiêu dùng các sản phẩm ăn uống và dịch vụ bổ sung (hội họp, giải trí) là chính. - Khách không phải là người địa phương bao gồm tất cả những khách từ địa phương khác trong phạm vi quốc gia và khách đến từ các quốc gia khác. Loại khách này tiêu dùng hầu hết các sản phẩm của khách sạn như dịch vụ buồng ngủ, dịch vụ ăn uống, dịch vụ bổ sung, giải trí. Căn cứ vào mục đích của chuyến đi của khách: Theo tiêu chí này, bao gồm bốn loại khách: - Khách là người thực hiện chuyến đi với mục đích chính là để nghỉ ngơi thư giãn - loại khách này còn gọi là khách du lịch thuần túy.

- Khách là người thực hiện chuyến đi với mục đích chính là công vụ: Đi công tác, đi để tham dự vào các hội nghị, hội thảo hoặc hội chợ; đi để nghiên cứu thị trường, để tìm kiếm cơ hội đầu tư, tìm đối tác làm ăn, ký hợp đồng. - Khách là người thực hiện chuyến đi với mục đích chính là thăm người thân, giải quyết các mối quan hệ gia đình và xã hội. - Khách là người thực hiện chuyến đi với các mục đích khác như tham dự vào các sự kiện thể thao, đi vì mục đích chữa bệnh, học tập, nghiên cứu. Căn cứ vào hình thức tổ chức tiêu dùng của khách bao gồm hai loại: - Khách tiêu dùng sản phẩm của khách sạn thông qua sự giúp đỡ của các tổ chức trung gian.

Những khách này thường đăng ký buồng bởi các đại lý lữ 12 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] hành, công ty lữ hành trước khi đến khách sạn và có thể thanh toán trước theo giá trọn gói của các công ty lữ hành du lịch. - Khách tự tổ chức tiêu dùng sản phẩm của khách sạn, những khách này thường tự tìm hiểu về khách sạn, tự đăng ký buồng của khách sạn trước khi tới khách sạn hoặc có thể là khách vãng lai đi qua tình cờ rẽ vào thuê buồng của khách sạn. Họ có thể là khách lẻ hoặc cũng có thể là khách đi theo nhóm. Ngoài ra còn có thể phân loại khách theo một số tiêu chí khác như: độ tuổi, giới tính, độ dài thời gian lưu trú,.

Phân loại khách sạn Khách sạn là một loại hình cơ sở lưu trú chính yếu nhất, chiếm tỷ trọng lớn nhất cả về số lượng và loại kiểu trong hệ thống các cơ sở kinh doanh lưu trú của ngành du lịch. Trên thực tế khách sạn được tồn tại dưới nhiều hình thức khác nhau, tên gọi khác nhau.