CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONGTRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC 1.1 Khái quát về chiến lược 1.1 Khái niệm chiến lược Khi một tổ chức ra đời - dù là tổ chức kinh tế, chính trị hay văn hóa, xã hội, tổ chức lợi nhuận hay phi lợi nhuận, tổ chức chính phủ hay phi chính phủ - đều có mục đích hoạt động hay sứ mệnh để tồn tại.Vì vậy mỗi tổ chức đều phải có chiến lược để đạt được sứ mệnh và mục tiêu đề ra. Trên thực tế hiện nay chiến lược được chia ra nhiều cấp độ khác nhau như: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, chiến lược cấp chức năng, chiến lược kinh doanh quốc tế … và vẫn có nhiều cách hiểu khác nhau về chiến lược như: Theo Alfred Chandler (2008) “Chiến lược là sự xác định các mục đích và mục tiêu cơ bản lâu dài của doanh nghiệp, xác định các hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”. Porter, nhà sáng lập và người đi đầu xuất chúng trong lĩnh vực chiến lược cho rằng chiến lược là việc chọn lọc một tập hợp các hoạt động mà tổ chức có thể thực hiện được một cách xuất sắc để tạo ra khác biệt bền vững trong thị trường.
Sự khác biệt bền vững có thể là việc tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng so với đối thủ cạnh tranh, hoặc cung cấp những giá trị tương đương nhưng với chi phí thấp hơn. Ông khẳng định: “Sự khác biệt phát sinh từ hai mặt: Sự lựa chọn các hoạt động cần làm và cách thực hiện các hoạt động đó”.Norton (2003) “Chiến lược của một tổ chức thể hiện phương thức dự kiến tạo giá trị của nó cho các cổ đông, khách hàng và dân chúng”.2 Thực thi chiến lược Thực thi chiến lược được hiểu là tập hợp các hành động và quyết định cần thiết cho việc triển khai, biến các mục tiêu chiến lược từ những dự tính tốt đẹp thành hiện thực. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 6 Trong thời đại toàn cầu hoá và môi trường kinh doanh cạnh tranh gia tăng như hiện nay, việc lựa chọn, xây dựng chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là một vấn đề khó. Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động và quản lý chiến lược một cách hiệu quả để khẳng định con đường mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng còn khó hơn rất nhiều.
Thực thi chiến lược là một yếu tố làm tăng đáng kể kết quả tài chính của doanh nghiệp, theo nghiên cứu của Brian E Becker, Mark A. Huselid và Dave Ulrich, (2001) cho biết“trung bình đối với một công ty, việc cải thiện 35% chất lượng thực thi chiến lược sẽ gắn liền với 30% của việc cải thiện giá trị cổ đông”. Việc nhanh chóng thực hiện chiến lược đối với các nhà Lãnh đạo rất quan trọng vì nó quyết định sự thành bại của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên theo nghiên cứu của tạp chí Fortune thực hiện cho thấy “70% sự thất bại của các giám đốc điều hành vào năm 1999 không phải là kết quả của chiến lược yếu kém mà do họ không có khả năng thực thi”.
Chỉ có 10% tổ chức thực thi được chiến lược của mình Các rào cản đối với thực hiện chiến lược Rào cản tầm Rào cản con Rào cản quản lý Rào cản tài nhìn người nguyên Hình 1.1: Các rào cản đối với việc thực thi chiến lược (Nguồn: Paul R. Niven, 2006, Balanced Scorecard: Step by step, dịch từ tiếng Anh, người dịch: TrầnPhương, Thu Hiền, năm 2009, NXB Tổng hợp TP HCM, trang 36 - phỏng theo tài liệu do Kaplan & Norton phát triển) Vậy vì sao việc thực thi chiến lược lại khó nắm bắt đến thế? Những nhà phát triển ra Thẻ điểm cân bằng – Robert S Kaplan và David P. Norton cho rằng câu trả lời nằm ở bốn rào cản cần phải được vượt qua trước khi chiến lược có thể được thực thi hiệu quả. Những rào cản này được minh họa ở hình 1.1 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.2 Khái niệm và vai trò của BSC 1.1 Khái niệm và tổng quan về BSC 1.1 Sự hình thành của BSC Trong thời đại thông tin hiện nay, khi nền kinh tế công nghiệp chuyển sang nền kinh tế tri thức, các tổ chức trên toàn cầu thực hiện tạo giá trị kinh tế chuyển từ tài sản hữu hình sang tài sản vô hình.
Điều này Thomas Stewart của Harvard Business Review nhấn mạnh rằng: “Thứ quan trọng nhất trong tất cả là những tài sản “mềm” như kĩ năng, khả năng, chuyên môn, văn hóa, sự trung thành, … Đó là những tài sản kiến thức – vốn trí tuệ - và chúng sẽ quyết định sự thành công hay thất bại”. Sự chuyển đổi này trở nên khá rõ ràng và nó cũng được chứng minh bởi nghiên cứu khám phá của Viện Brookings trình bày sự chuyển đổi về giá trị tài sản từ hữu hình sang vô hình rằng “Nếu bạn chỉ nhìn vào tài sản của công ty – những thứ mà bạn có thể đo lường được bằng các nghiệp vụ kế toán thông thường – thì giờ đây, những tài sản này chiếm không tới ¼ giá trị của khối doanh nghiệp. Nói cách khác, những thứ chiếm 75% nguồn giá trị trong các doanh nghiệp đang không được đo lường hoặc báo cáo trong sổ sách của họ”. Do vậy, hệ thống báo cáo tài chính truyền thống dùng để đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức đã trở nên lạc hậu không thể đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức vì các lý do sau: Không phù hợp với thực tế kinh doanh ngày nay Dẫn dắt thành tích trong quá khứ Có xu hướng trong các “khoang” chức năng của mình Không có cách tư duy dài hạn Các thước đo tài chính không phù hợp với nhiều cấp độ của tổ chức.
Để giải quyết vấn đề này, vào đầu những năm 1990, Giáo sư Robert S. Kaplan thuộc trường Kinh doanh Harvard và Tiến sĩ David P.Nortonđã phát triển Mô hình đo lường hiệu quả hoạt động của công ty – Balanced Scorecard (BSC). Trong đó, BSC đã bổ sung cho các biện pháp đo lường tài chính truyền thống chỉ đề cập tới các sự kiện đã qua bằng các biện pháp điều hành về sự hài lòng của khách hàng, các quy LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 8 trình kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển. Theo thống kê phương pháp BSC đã được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng.
Phong trào tiếp tục lan nhanh, BSC đã được chấp nhận rộng rãi và có hiệu quả tới mức mới đây được tạp chí Harvard Business Review gọi là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20.2 Thẻ điểm cân bằng (BSC) là gì? BSC là một phương pháp quản trị giúp cho doanh nghiệp thiết lập, thực hiện, giám sát nhằm đạt được chiến lược và các mục tiêu của mình thông qua việc diễn giải và phát triển các mục tiêu chiến lược thành các mục tiêu, thước đo và các chương trình hành động cụ thể dựa trên bốn viễn cảnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, Học tập và phát triển.được trình bày hình 1.2: BSC cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các chỉ tiêu hoạt động Các viễn cảnh của BSC Nguyên gốc của cụm từ “viễn cảnh” – “Perspective” bắt nguồn từ từ Perspectus trong tiếng La – tinh, có nghĩa là “để nhìn xuyên qua” hoặc “để nhìn rõ”, điều chính xác mà chúng ta thực hiện với BSC: xem xét chiến lược, khiến cho LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 9 nó rõ ràng hơn thông qua lăng kính từ những góc nhìn khác nhau. Bất kì chiến lược nào muốn trở nên hiệu quả cũng phải có các mô tả về những khát vọng tài chính, các thị trường mà chúng phục vụ, các quy trình sẽ được chinh phục và dĩ nhiên, cả những con người sẽ dẫn dắt công ty tới bến bờ thành công một cách khéo léo và vững chắc (P. Viễn cảnh tài chính: Các thước đo tài chính là thành phần rất quan trọng của BSC, nhất là trong các tổ chức kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận. Các mục tiêu, thước đo trong viễn cảnh này sẽ cho ta biết liệu việc thực thi chiến lược - vốn đã được chi tiết hóa thông qua các mục tiêu và thước đo được chọn trong những viễn cảnh còn lại – có dẫn đến việc cải thiện những kết quả hoạt động kinh doanh hay không.
Các ví dụ về thước đo tài chính như: lợi nhuận, tăng trưởng doanh thu hay sử dụng tài sản. Viễn cảnh khách hàng: Theo Kaplan & Norton, trong viễn cảnh khách hàng của BSC, các công ty nhận diện rõ khách hàng và phân khúc thị trường mà họ đã lựa chọn để cạnh tranh. Những phân khúc này đại diện cho các nguồn lực sẽ cung cấp thành phần doanh thu trong các mục tiêu tài chính của công ty. Viễn cảnh khách hàng cho phép các công ty liên kết các thước đo kết quả khách hàng chính của họ: - sự hài lòng, lòng trung thành, khả năng giữ chân khách hàng, sự thu hút khách hàng mới và khả năng sinh lời – với những khách hàng và phân khúc thị trường mục tiêu.
Viễn cảnh khách hàng cũng cho phép họ nhận diện và đo lường rõ ràng những tập hợp giá trị mà họ sẽ mang lại cho khách hàng và phân khúc thị trường mục tiêu. Những tập hợp giá trị này đại diện cho những nhân tố thúc đẩy, những chỉ báo dẫn đầu đối với các thước đo kết quả tài chính. Viễn cảnh quy trình nội bộ: Trong viễn cảnh này, các nhà quản lý cần xác định những quy trình chính và quan trọng nhất để đạt được mục tiêu tài chính và làm hài lòng khách hàng. Trong một tổ chức, qui trình hoạt động nội bộ gồm ba quá trình: - Quá trình đổi mới: xác định nhu cầu của khách hàng hiện tại và trong tương lai, đồng thời phát triển các giải pháp đáp ứng nhu cầu này.
LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 10 - Quá trình hoạt động: tiến hành sản xuất và phân phối sản phẩm/dịch vụ theo giải pháp đã được đưa ra ở quá trình trên. Bắt đầu từ việc nhận được đơn hàng của khách hàng và kết thúc với việc giao sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng. Mục tiêu của quá trình này nhấn mạnh giao hàng có hiệu quả, chắc chắn và kịp thời của các sản phẩm và dịch vụ hiện có cho khách hàng hiện tại.