Luận văn Thạc sĩ UEH: Ứng dụng Balanced Scorecard tại VNPT Bình Thuận

• Tác giả: Lê Thị Thường Nguyên
• Người hướng dẫn: TS. Bảo Trung
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Ứng Dụng Hệ Thống Thẻ Điểm Cân Bằng (Balanced Scorecard) Trong Triển Khai Thực Thi Chiến Lược Tại VNPT Bình Thuận
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: TP Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC
• 1.1. Khái quát về chiến lược
• 1.2. Khái niệm chiến lược
• 1.3. Thực thi chiến lược
• 1.4. Khái niệm và vai trò của BSC
• 1.4.1. Khái niệm và tổng quan về BSC
• 1.4.2. Sự hình thành của BSC
• 1.4.3. Thẻ điểm cân bằng (BSC) là gì?
• 1.4.4. Vai trò của BSC
• 1.4.4.1. BSC là một hệ thống đo lường
• 1.4.4.2. BSC là hệ thống quản lý chiến lược
• 1.4.4.3. BSC là công cụ trao đổi thông tin
• 1.4.5. Sự cần thiết áp dụng BSC vào quản trị doanh nghiệp
• 1.4.6. Những thành phần cơ bản trong Thẻ điểm cân bằng
• 1.4.6.1. Bản đồ chiến lược (Strategy Maps)
• 1.4.6.2. Các thước đo hiệu suất (KPIs) cho từng mục tiêu trên bản đồ chiến lược
• 1.4.6.2.1. Các thước đo tài chính
• 1.4.6.2.2. Các thước đo khách hàng
• 1.4.6.2.3. Các thước đo viễn cảnh quy trình nội bộ
• 1.4.6.2.4. Các thước đo học tập và tăng trưởng
• 1.4.6.3. Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn thước đo
• 1.4.6.4. Kết nối các thước đo của BSC với chiến lược
• 1.4.7. Các bước triển khai áp dụng BSC
• 1.4.8. Các điều kiện cần thiết khi doanh nghiệp vận dụng BSC
• 1.4.9. Bài học kinh nghiệm về việc ứng dụng BSC tại một số Tập đoàn trên thế giới và Việt Nam
• 1.4.9.1. Ứng dụng BSC trên thế giới
• 1.4.9.2. Ứng dụng BSC tại Việt Nam
• 1.4.9.3. Ứng dụng BSC tại Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT)
• 1.4.10. Kinh nghiệm triển khai BSC tại các doanh nghiệp Việt Nam
• 1.5. TÓM TẮT CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ VẤN ĐỀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA VNPT BÌNH THUẬN (2011 – 2013)
• 2.1. Giới thiệu chung về VNPT Bình Thuận
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý
• 2.2. Thực trạng hoạt động SXKD của VNPT Bình Thuận (2011 – 2013)
• 2.2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh
• 2.2.1.1. Doanh thu, chi phí và chênh lệch thu chi
• 2.2.1.2. Đánh giá dựa vào các tỷ suất sinh lợi
• 2.2.1.3. Hoạt động thu cước dịch vụ VT-CNTT
• 2.2.1.4. Năng suất lao động
• 2.2.2. Phát triển và giữ thị phần các dịch vụ VT-CNTT
• 2.2.2.1. Tỷ lệ tăng trưởng khách hàng tại VNPT Bình Thuận (2011-2013)
• 2.2.2.2. Doanh thu bình quân/thuê bao (APRU)
• 2.2.2.3. Sự thỏa mãn của khách hàng sử dụng dịch vụ VT-CNTT
• 2.2.3. Sứ mệnh, tầm nhìn, triết lý kinh doanh và chiến lược của VNPT
• 2.2.3.1. Sứ mệnh, tầm nhìn, triết lý kinh doanh và giá trị cốt lõi của VNPT
• 2.2.3.2. Mục tiêu phát triển và chiến lược kinh doanh của VNPT
• 2.2.4. Khát quát mục tiêu hoạt động của VNPT Bình Thuận năm 2014
• 2.2.5. Thực thi và giám sát quá trình thực thi chiến lược của VNPT Bình Thuận
• 2.2.5.1. Quá trình thực thi chiến lược
• 2.2.5.1.1. Kế hoạch SXKD và các phong trào thi đua ngắn hạn
• 2.2.5.1.2. Triển khai thực hiện kế hoạch SXKD thành các giải pháp, chương trình hành động cụ thể theo chức năng
• 2.2.5.2. Giám sát quá trình thực thi
• 2.2.6. Những tồn tại trong quá trình triển khai và giám sát thực thi chiến lược tại VNPT Bình Thuận
• 2.2.6.1. Chiến lược kinh doanh
• 2.2.6.2. Giám sát thực thi, theo dõi kết quả thực hiện
• 2.3. TÓM TẮT CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG PHỤC VỤ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC CỦA VNPT BÌNH THUẬN
• 3.1. Thuận lợi, khó khăn và điều kiện áp dụng hệ thống BSC tại VNPT Bình Thuận
• 3.2. Điều kiện áp dụng BSC
• 3.3. Mục đích xây dựng BSC
• 3.4. Các bước Xây dựng BSC
• 3.4.1. Khái quát mục tiêu chiến lược (KPOs) của VNPT Bình Thuận theo BSC
• 3.4.2. Xây dựng bản đồ chiến lược
• 3.4.3. Xác định KPIs, tần số đo lường
• 3.4.4. Xây dựng chỉ tiêu phấn đấu (Targets)
• 3.4.5. Xác định tỷ trọng các KPOs, KPIs
• 3.4.6. Xây dựng các chương trình hành động (KPAs) và phân bổ ngân sách
• 3.5. Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện BSC
• 3.5.1. Chấm điểm kết quả thực hiện BSC
• 3.5.2. Xếp loại kết quả thực hiện theo BSC
• 3.6. Ứng dụng thí điểm đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của VNPT Bình Thuận Quý 1/2014
• 3.7. TÓM TẮT CHƯƠNG 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng tại VNPT Bình Thuận

Hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) đã trở thành một công cụ quan trọng trong việc triển khai thực thi chiến lược tại VNPT Bình Thuận. BSC không chỉ giúp tổ chức đánh giá hiệu quả hoạt động mà còn cung cấp cái nhìn toàn diện về các yếu tố tài chính và phi tài chính. Việc áp dụng BSC tại VNPT Bình Thuận nhằm mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh và cải thiện hiệu suất hoạt động trong bối cảnh thị trường viễn thông ngày càng khốc liệt.

1.1. Khái niệm và vai trò của hệ thống thẻ điểm cân bằng

Hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) là một phương pháp quản lý chiến lược giúp tổ chức chuyển đổi các mục tiêu chiến lược thành các chỉ số đo lường cụ thể. BSC bao gồm bốn khía cạnh chính: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập - phát triển. Điều này giúp VNPT Bình Thuận có cái nhìn toàn diện về hiệu quả hoạt động và định hướng phát triển bền vững.

1.2. Lợi ích của việc áp dụng BSC tại VNPT Bình Thuận

Việc áp dụng BSC tại VNPT Bình Thuận mang lại nhiều lợi ích, bao gồm khả năng đo lường hiệu quả hoạt động một cách toàn diện, cải thiện sự hài lòng của khách hàng và tối ưu hóa quy trình nội bộ. BSC cũng giúp tổ chức xác định các mục tiêu chiến lược rõ ràng và dễ dàng theo dõi tiến độ thực hiện.

II. Thách thức trong việc triển khai chiến lược tại VNPT Bình Thuận

Mặc dù BSC mang lại nhiều lợi ích, nhưng việc triển khai chiến lược tại VNPT Bình Thuận cũng gặp phải nhiều thách thức. Các rào cản trong việc thực thi chiến lược có thể ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của tổ chức. Việc nhận diện và vượt qua những thách thức này là rất quan trọng để đảm bảo thành công trong việc áp dụng BSC.

2.1. Các rào cản trong thực thi chiến lược

Các rào cản trong thực thi chiến lược tại VNPT Bình Thuận bao gồm sự thiếu hụt thông tin, sự không đồng nhất trong nhận thức về mục tiêu chiến lược và sự kháng cự từ phía nhân viên. Những yếu tố này có thể làm giảm hiệu quả của việc triển khai BSC.

2.2. Giải pháp vượt qua thách thức trong triển khai BSC

Để vượt qua các thách thức trong việc triển khai BSC, VNPT Bình Thuận cần xây dựng một kế hoạch truyền thông hiệu quả, đào tạo nhân viên về tầm quan trọng của BSC và tạo ra một môi trường làm việc khuyến khích sự tham gia của tất cả các cấp trong tổ chức.

III. Phương pháp triển khai hệ thống thẻ điểm cân bằng tại VNPT Bình Thuận

Việc triển khai BSC tại VNPT Bình Thuận cần được thực hiện theo một quy trình rõ ràng và có hệ thống. Các bước triển khai bao gồm xác định mục tiêu chiến lược, xây dựng bản đồ chiến lược và xác định các chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs). Quy trình này giúp đảm bảo rằng tất cả các hoạt động của tổ chức đều hướng tới việc đạt được các mục tiêu chiến lược.

3.1. Các bước triển khai BSC hiệu quả

Các bước triển khai BSC bao gồm: xác định các mục tiêu chiến lược, xây dựng bản đồ chiến lược, xác định KPIs và thiết lập các chương trình hành động cụ thể. Mỗi bước cần được thực hiện một cách cẩn thận để đảm bảo tính khả thi và hiệu quả.

3.2. Đánh giá và điều chỉnh hệ thống BSC

Sau khi triển khai, việc đánh giá và điều chỉnh hệ thống BSC là rất quan trọng. VNPT Bình Thuận cần thường xuyên theo dõi các chỉ số KPIs và điều chỉnh các mục tiêu chiến lược nếu cần thiết để đảm bảo rằng tổ chức luôn đi đúng hướng.

IV. Ứng dụng thực tiễn của BSC tại VNPT Bình Thuận

Ứng dụng BSC tại VNPT Bình Thuận đã cho thấy những kết quả tích cực trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động. Các chỉ số tài chính và phi tài chính đều được cải thiện, đồng thời sự hài lòng của khách hàng cũng tăng lên. Những kết quả này chứng minh rằng BSC là một công cụ hữu ích trong việc triển khai chiến lược.

4.1. Kết quả đạt được từ việc áp dụng BSC

Việc áp dụng BSC đã giúp VNPT Bình Thuận cải thiện đáng kể các chỉ số tài chính như doanh thu và lợi nhuận. Đồng thời, sự hài lòng của khách hàng cũng được nâng cao, cho thấy rằng BSC đã phát huy hiệu quả trong việc quản lý và điều hành.

4.2. Bài học kinh nghiệm từ việc triển khai BSC

Các bài học kinh nghiệm từ việc triển khai BSC tại VNPT Bình Thuận bao gồm tầm quan trọng của việc truyền thông và đào tạo nhân viên, cũng như việc cần thiết phải có sự hỗ trợ từ lãnh đạo cấp cao trong quá trình thực hiện.

V. Kết luận và triển vọng tương lai của BSC tại VNPT Bình Thuận

Kết luận, việc áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng tại VNPT Bình Thuận đã mang lại nhiều lợi ích và cải thiện hiệu quả hoạt động. Triển vọng tương lai cho việc áp dụng BSC là rất tích cực, khi mà tổ chức tiếp tục phát triển và mở rộng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng.

5.1. Tương lai của BSC tại VNPT Bình Thuận

VNPT Bình Thuận có thể tiếp tục mở rộng ứng dụng BSC để bao quát nhiều lĩnh vực hơn trong tổ chức, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh.

5.2. Đề xuất cải tiến hệ thống BSC

Để cải tiến hệ thống BSC, VNPT Bình Thuận cần thường xuyên cập nhật các chỉ số KPIs và điều chỉnh các mục tiêu chiến lược phù hợp với sự thay đổi của thị trường và nhu cầu của khách hàng.