Chương 1: Giới thiệu – Bối cảnh nghiên cứu. Chương 2: Tổng quan cơ sở lý thuyết và các bài nghiên cứu trước. Chương 3: Thiết kế nghiên cứu. Chương 4: Kết quả nghiên cứu.
Chương 5: Kết luận và các khuyến nghị. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com -4- CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC BÀI NGHIÊN CỨU TRƯỚC 2. Tổng quan cơ sở lý thuyết 2. Một số vấn đề về năng lực a) Sự phát triển của phương pháp tiếp cận dựa trên năng lực: Hội nghị Quốc tế về năng lực lần thứ ba được tổ chức tại London vào năm 1998 đã thể hiện sự phổ biến của phương pháp tiếp cận dựa trên năng lực trên toàn thế giới.
Đã có khoảng 600 đại biểu đến từ châu Âu, Mỹ, Trung Đông và châu Úc bao gồm các chuyên gia nhân sự, các giám đốc điều hành, chuyên gia tư vấn và các nhà nghiên cứu. Mặc dù hầu hết các đại biểu là tư doanh, kể cả những đại biểu từ quốc doanh, những người quản lý chung có cùng mối quan tâm và lo lắng về phân chia thị trường và vai trò trung tâm của ý tưởng kinh doanh thương mại trong quản lý công mới Giống như hầu hết các phong trào, phong trào năng lực không chỉ có một nguồn gốc duy nhất. Khái niệm về khả năng đã được nghiên cứu trong nhiều thế kỷ và có thể lần ngược về thời trung cổ, khi mà người học việc được học những kỹ năng bằng cách làm việc với một người thầy và được công nhận khi họ đạt các tiêu chuẩn tay nghề. Cuộc cách mạng công nghiệp đã dẫn đến việc nghiên cứu các công việc, nghề nghiệp và các kỹ năng cần thiết để làm những công việc đó.
Cùng với sự ra đời của khoa học quản lý, trong những năm 1930, các trường chuyên đào tạo về mối quan hệ giữa con người và phương pháp quản lý, đã tập trung vào cách tổ chức công việc và làm thế nào để tạo động lực cho người lao động. Cũng trong giai đoạn này phân tích chức năng của công việc được phát triển bởi chính quyền Roosevelt ở Mỹ, kết quả dẫn đến việc xuất bản một cuốn từ điển trong đó xác định những kiến thức và kỹ năng liên quan đối với từng ngành nghề khác nhau (McLagan, 1997). Sau chiến tranh, các phân tích chức năng của công việc tiếp tục được phát triển (Fine, 1988), tuy nhiên sau đó đã bị trì hoãn ở Mỹ để dành sự chú ý đến mục tiêu LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com -5- nâng cao khả năng cạnh tranh kinh tế trong những năm 1970. b) Một số khái niệm: Theo Boyatzis thông qua các thuật ngữ "năng lực" "đa năng lực" mà ông mô tả là: “Một đặc tính cơ bản của một cá nhân là liên quan đến hoạt động hiệu quả hoặc sự thể hiện trên cả tuyệt vời trong công việc” (Boyatzis, 1982).
Năng lực cốt lõi là những học tập cụ thể trong một tổ chức, đặc biệt cách thức để phối hợp các kỹ năng sản xuất đa dạng và tích hợp nhiều dòng công nghệ. năng lực cốt lõi được tăng cường và được áp dụng và chia sẻ (Prahalad và Hamel, 1990, p 8S. trích trong Horton, 2000). Có một sự nhầm lẫn thuật ngữ giữa phong trào năng lực và nguồn gốc của nó nằm trong các nhận thức khác nhau cơ bản của Mỹ và phương pháp tiếp cận của Anh với tài năng.
Ở Anh, thuật ngữ ''năng lực'' và số nhiều của thuật ngữ ''năng lực'' đã được thông qua để chỉ ra phạm vi của các tiêu chuẩn liên quan đến hiệu suất lao động. Cơ quan đào tạo tiêu chuẩn xác định năng lực như:. một hành động, hành vi hoặc kết quả mà người đó có thể chứng minh được. Điều này đại diện cho cả một ngưỡng quy chuẩn và tiêu chuẩn về hiệu suất, mà có thể được chứng minh, và trong một số trường hợp đo lường.
Nói cách khác: Khả năng để thực hiện các hoạt động trong nghề nghiệp (MCI, 1990, p 1). Các khái niệm gần đây đã được mở rộng và sửa đổi: Năng lực được định nghĩa là khả năng áp dụng kiến thức, sự hiểu biết, thực tế và kỹ năng tư duy để đạt được hiệu suất hiệu quả với những tiêu chuẩn bắt buộc trong việc làm. Điều này bao gồm kĩ năng giải quyết vấn đề và sự linh hoạt để đáp ứng nhu cầu thay đổi (NCVQ, 1997). Tuy nhiên, không định nghĩa nào bao gồm các kỹ năng hành vi mềm xác định bởi những tác giả người Mỹ và các tác giả khác, cũng như việc không phân biệt giữa hiệu suất cao so với kém hiệu quả đã được thể hiện rõ nét trong định nghĩa về năng lực của Boyatzis (1982) như sau:.
các đặc điểm hành vi của một cá nhân, liên quan đến hoạt động hiệu quả hoặc sự thể hiện tuyệt vời trong công việc. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Định nghĩa của các năng lực quản lý chung Vilkinas et al. (1994) đã tóm tắt những năng lực của những nhà quản lý cấp cao được xác định bởi những nghiên cứu trước đó.
Họ bổ sung thêm vào bằng những nghiên cứu của chính mình. Kết quả, đã đưa ra được 55 năng lực, phác họa những thuật ngữ được sử dụng để chỉ rõ những năng lực quản lý. Những gì được gọi là năng lực trong 55 năng lực này có thể là một chức năng, một vai trò, một kỹ năng, thuộc tính, hay một đặc điểm cá nhân (Virtanen, 2000). Định nghĩa của các năng lực quản lý chung: (1) Khái niệm hóa: Khả năng để xây dựng các khái niệm từ dữ liệu và thông tin (Boyatzis, 1982).
(7) Tự tin: Tỏa ra được sự hiện diện, hiện hữu của mình và có tính tự quyết. Biết những gì mình đang làm, tin tưởng vào nó và làm nó thật tốt (Boyatzis, 1982). LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. (10) Xây dựng và duy trì một cơ sở quyền lực: cơ sở quyền lực đến từ hai khía cạnh: quyền lực do vị trí và tính cách cá nhân.
Tại bất kỳ vị trí nào trong tổ chức, có năm yếu tố sẽ ảnh hưởng đến quyền lực của một người: Trung tâm - mối quan hệ của vị trí trong hệ thống thông tin của tổ chức; Quan trọng - mối quan hệ của vị trí trong chu trình công việc; Sự linh động - thẩm quyền quyết định của vị trí; Tính hiện hữu - công việc của vị trí được những người có ảnh hưởng trong tổ chức nhận thấy; Tính liên quan - nhiệm vụ công việc của vị trí so với những ưu tiên của tổ chức. Tính cách cá nhân cũng tác động đến quyền lực, bao gồm: kiến thức, sự thu hút và sự nỗ lực,… (Boyatzis, 1982). LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. (24) Am hiểu toàn bộ tổ chức như một hệ thống: các kỹ năng liên quan đến khả năng của một cá nhân có suy nghĩ vượt khỏi nhiệm vụ được giao.
Những kỹ năng này là khả năng hình dung một sản phẩm mới sẽ ảnh hưởng đến vị trí của công ty trên thị trường như thế nào. Đó là khả năng để hình dung mọi thứ nằm trong tương lai và lấy tầm nhìn về tương lai và chuyển hóa nó trong một loạt các bước cần thiết cần phải được thực hiện để đạt được trạng thái mới. Đây là những kỹ năng để hình dung tương lai (Katz, 1974). (25) Người tập trung vào phương hướng và mục đích cơ bản: Vai trò xây dựng tầm nhìn là việc tạo ra một bản sắc và sứ mệnh - định nghĩa và khuynh hướng đi trong tương lai của tổ chức.
Để hoàn thành vai trò này một người quản lý hàng đầu phải dành thời gian đáng kể giám sát và nghiên cứu những xu hướng xã hội, LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com -9- kinh tế và công nghệ đang hiện hữu và nổi lên (Quinn, 1992; Hart and Quinn, 1992; Morgan, 1988). (30) Người động viên - thách thức mọi người với mục tiêu mới: Vai trò tạo động lực về cơ bản là một trong ý nghĩa của quản lý. Nó liên quan đến biến tầm nhìn và chiến lược kinh tế của công ty thành một "lý do đáng để chiến đấu" - một bộ cốt lõi của khái niệm và ưu tiên mà thấm ngấm vào toàn bộ tổ chức (Hart and Quinn, 1992). (31) Nhấn mạnh các giá trị của tổ chức: Thông qua những cấu trúc, chương trình và quy trình sáng tạo, người quản lý hàng đầu phải thách thức người làm việc để đạt được những năng lực, khả năng mới và đạt được các cấp độ cao hơn về hiệu suất.
Nó cũng là điều nhấn mạnh giá trị lâu dài của tổ chức (Hart and Quinn, 1992). (35) Đưa ra các câu hỏi cho nhân viên: Người quản lý hàng đầu đưa ra các quyết định của cả hệ điều hành. Điều này được thực hiện thông qua việc đánh giá LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com - 10 - quan trọng và đánh giá đề xuất dự án và chương trình - bằng cách hỏi những câu hỏi khó mà lực lượng kinh doanh và chức năng quản lý để suy nghĩ về tình hình của họ theo những cách mới hơn (Hart and Quinn, 1992). (36) Làm chủ công việc của mình: Trong vai trò người thúc đẩy nhiệm vụ, người quản lý hàng đầu quan tâm về hiệu suất công ty và kết quả.
Theo nghĩa hẹp, điều này sẽ biến thành hoạt động kinh tế và nhu cầu của thị trường vốn. Trong ý nghĩa rộng hơn, điều này sẽ chuyển biến thành hiệu suất xã hội phục vụ đầy đủ các bên ngoài "các bên liên quan" liên kết với tổ chức (Hart and Quinn, 1992). (41) Lãnh đạo: Là nghiên cứu các hành vi giao tiếp giữa các nhà lãnh đạo và những người đi theo. "Lãnh đạo là một khái niệm quan hệ ngụ ý: một bên gây ảnh hưởng và một bên là những người bị ảnh hưởng.
Nếu không có những người đi theo thì cũng không thể có nhà lãnh đạo" (Katz and Kahn, 1966 ; Mintzberg, H. (42) Quản lý nguồ n nhân lực: thiết kế một hệ thống chính thức trong một tổ chức nhằm đảm bảo sử dụng hữu hiệu tri thức, kỹ năng, năng lực và các đặc điểm khác của người lao động để đạt được mục tiêu của tổ chức (Lưu Trọng Tuấn, 2014; Morgan, 1988; Case studies - Adapted from Vilkinas et al. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. (47) Truyền đạt, giao tiế p: thể hiện mình rõ ràng và hiệu quả khi nói và viết cho các cá nhân và nhóm; nghe chăm chú và đảm bảo giao tiếp được hiểu bởi tất cả các bên liên quan (Case studies - Adapted from Vilkinas et al.
25-6; Dictionary of Competencies).