Hoạch định chiến lược kinh doanh Vinaconex 25 ngành xây dựng giai đoạn 2015-2020

Luận văn thạc sĩ phân tích chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp nhỏ và vừa ngành xây dựng tại Đà Nẵng, tập trung vào công ty cổ phần đầu tư xây dựng công trình đô thị Đà Nẵng.

• Trường học: Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Hoạch định chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp nhỏ và vừa ngành xây dựng tại Đà Nẵng: Nghiên cứu điển hình tại Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Công trình Đô thị Đà Nẵng
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Chiến lược và chiến lược kinh doanh
• 1.1.1. Chiến lược
• 1.1.2. Phân loại chiến lược
• 1.2. Đặc điểm và vai trò của chiến lược kinh doanh
• 1.2.1. Đặc điểm
• 1.2.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh
• 1.3. Các loại chiến lược kinh doanh
• 1.3.1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp
• 1.3.2. Chiến lược khác biệt hóa
• 1.3.3. Chiến lược tập trung hóa
• 1.4. Lựa chọn chiến lược
• 1.5. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
• 1.5.1. Phân tích môi trường ngành
• 1.5.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến ngành
• 2. CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
• 3. CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VINACONEX 25
• 4. CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH XÂY LẮP CHO CÔNG TY CỔ PHẦN VINACONEX 25, GIAI ĐOẠN 2015 - 2020
• PHỤ LỤC
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp nhỏ và vừa

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một trong những yếu tố quan trọng giúp các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) trong ngành xây dựng tại Đà Nẵng tồn tại và phát triển. Đặc biệt, trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, việc xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả là điều cần thiết. Luận văn này sẽ tập trung vào việc phân tích và đề xuất các chiến lược phù hợp cho Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Công trình Đô thị Đà Nẵng, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.

1.1. Tầm quan trọng của hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp xác định rõ mục tiêu và phương hướng phát triển. Đặc biệt, trong ngành xây dựng, nơi có nhiều biến động và thách thức, việc có một chiến lược rõ ràng sẽ giúp doanh nghiệp ứng phó tốt hơn với các thay đổi của thị trường.

1.2. Đặc điểm của doanh nghiệp nhỏ và vừa trong ngành xây dựng

Doanh nghiệp nhỏ và vừa thường gặp nhiều khó khăn trong việc tiếp cận nguồn vốn và công nghệ. Tuy nhiên, họ cũng có những lợi thế như tính linh hoạt và khả năng thích ứng nhanh với thị trường. Điều này tạo ra cơ hội cho họ phát triển nếu biết cách hoạch định chiến lược kinh doanh hợp lý.

II. Thách thức trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh tại Đà Nẵng

Ngành xây dựng tại Đà Nẵng đang đối mặt với nhiều thách thức lớn, từ sự cạnh tranh gay gắt đến những biến động của thị trường. Các doanh nghiệp nhỏ và vừa cần nhận diện rõ những thách thức này để có thể xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả.

2.1. Cạnh tranh khốc liệt từ các doanh nghiệp lớn

Sự tham gia của nhiều nhà thầu lớn trong ngành xây dựng đã tạo ra áp lực lớn cho các DNNVV. Họ cần phải tìm ra những điểm mạnh riêng để có thể cạnh tranh hiệu quả.

2.2. Biến động kinh tế và chính sách

Các chính sách đầu tư và biến động kinh tế có thể ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp. Việc nắm bắt kịp thời các thông tin này là rất quan trọng để điều chỉnh chiến lược kinh doanh.

III. Phương pháp nghiên cứu và phân tích SWOT cho doanh nghiệp

Phân tích SWOT là một công cụ hữu ích giúp doanh nghiệp nhận diện được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Luận văn sẽ áp dụng phương pháp này để phân tích tình hình của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Công trình Đô thị Đà Nẵng.

3.1. Phân tích điểm mạnh và điểm yếu

Điểm mạnh của công ty có thể bao gồm đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm và khả năng thực hiện các dự án lớn. Tuy nhiên, điểm yếu có thể là thiếu hụt nguồn vốn và công nghệ hiện đại.

3.2. Nhận diện cơ hội và thách thức

Cơ hội cho công ty có thể đến từ sự phát triển của thị trường xây dựng tại Đà Nẵng. Ngược lại, thách thức đến từ sự cạnh tranh và biến động của chính sách đầu tư.

IV. Đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Công trình Đô thị Đà Nẵng

Dựa trên kết quả phân tích SWOT, luận văn sẽ đề xuất các chiến lược kinh doanh cụ thể cho công ty. Những chiến lược này sẽ giúp công ty nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.

4.1. Chiến lược phát triển bền vững

Công ty cần tập trung vào việc phát triển bền vững thông qua việc áp dụng công nghệ mới và cải tiến quy trình sản xuất. Điều này không chỉ giúp tiết kiệm chi phí mà còn nâng cao chất lượng sản phẩm.

4.2. Chiến lược marketing hiệu quả

Để thu hút khách hàng, công ty cần xây dựng một chiến lược marketing hiệu quả, bao gồm việc quảng bá thương hiệu và tạo dựng mối quan hệ tốt với khách hàng.

V. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Luận văn sẽ trình bày các ứng dụng thực tiễn của các chiến lược đã đề xuất và kết quả đạt được sau khi áp dụng. Điều này sẽ giúp các doanh nghiệp khác trong ngành xây dựng có thể tham khảo và áp dụng.

5.1. Kết quả đạt được từ việc áp dụng chiến lược

Sau khi áp dụng các chiến lược, công ty có thể thấy sự cải thiện rõ rệt trong hiệu quả kinh doanh và khả năng cạnh tranh trên thị trường.

5.2. Bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp khác

Các doanh nghiệp khác có thể học hỏi từ những kinh nghiệm của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Công trình Đô thị Đà Nẵng để xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp cho riêng mình.

VI. Kết luận và triển vọng tương lai của ngành xây dựng tại Đà Nẵng

Ngành xây dựng tại Đà Nẵng có nhiều tiềm năng phát triển trong tương lai. Tuy nhiên, các doanh nghiệp cần phải có những chiến lược kinh doanh phù hợp để tận dụng cơ hội và vượt qua thách thức.

6.1. Tương lai của ngành xây dựng tại Đà Nẵng

Với sự phát triển của hạ tầng và nhu cầu xây dựng ngày càng tăng, ngành xây dựng tại Đà Nẵng hứa hẹn sẽ có nhiều cơ hội trong tương lai.

6.2. Khuyến nghị cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa

Các doanh nghiệp nhỏ và vừa cần chủ động trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh, đồng thời cần có sự hỗ trợ từ chính phủ và các tổ chức liên quan để phát triển bền vững.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường xây dựng Việt Nam trong giai đoạn 2010 - 2013 đã trải qua những biến động sâu sắc do tác động của suy thoái kinh tế toàn cầu và chính sách thắt chặt đầu tư công theo Nghị quyết số 11/NQ-CP năm 2011 của Chính phủ. Kể từ khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) vào năm 2007, các nhà thầu quốc tế cùng những doanh nghiệp tư nhân quy mô lớn đã nhanh chóng chiếm lĩnh thị phần, đẩy áp lực cạnh tranh ngành xây lắp lên mức khốc liệt. Trong bối cảnh đó, Công ty Cổ phần Vinaconex 25 – tiền thân là doanh nghiệp nhà nước được thành lập từ năm 1984, chuyển đổi cổ phần hóa và niêm yết trên Sở Giao dịch Chứng khoán Hà Nội (HNX) từ tháng 02/2009 với vốn điều lệ khoảng 29 tỷ đồng – đối mặt với nhiều thách thức lớn trong việc định hình hướng đi dài hạn.

Vấn đề nghiên cứu cốt lõi xuất phát từ thực trạng Vinaconex 25 chưa xây dựng được một bản chiến lược kinh doanh bài bản cho giai đoạn tiếp theo. Tình trạng này khiến việc phân bổ nguồn lực bị phân tán, hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu tăng vọt lên mức 485,4% vào năm 2013 và tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên doanh thu duy trì ở mức thấp từ 2,7% đến 3,9%. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể của luận văn là lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu trong lĩnh vực xây lắp cho Công ty Cổ phần Vinaconex 25, định hướng tầm nhìn đến năm 2020. Phạm vi nghiên cứu tập trung đánh giá dữ liệu thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2009 - 2013 trên địa bàn trọng điểm miền Trung - Tây Nguyên và mở rộng toàn quốc. Kết quả nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn quan trọng, cung cấp luận cứ khoa học giúp doanh nghiệp tái cấu trúc tài chính, nâng tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu và hướng tới mục tiêu tăng trưởng doanh thu bền vững trên 15% mỗi năm.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng hệ thống luận cứ dựa trên các lý thuyết và mô hình quản trị chiến lược kinh điển:

• Lý thuyết chiến lược cạnh tranh tổng quát của Michael Porter (1987): Hệ thống hóa 3 định hướng chiến lược căn bản gồm chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm/dịch vụ và chiến lược tập trung hóa vào phân khúc thị trường mục tiêu.
• Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh (Five Forces) của Michael Porter (2009): Khung phân tích cấu trúc ngành xây dựng thông qua 5 áp lực: đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong ngành, sức mạnh mặc cả của khách hàng (chủ đầu tư), sức mạnh mặc cả của nhà cung ứng vật tư thiết bị, nguy cơ từ đối thủ tiềm ẩn và áp lực từ sản phẩm/công nghệ thay thế.
• Mô hình chuỗi giá trị (Value Chain) của Michael Porter: Phân tích hoạt động nội bộ nhằm xác định điểm mạnh và điểm yếu qua 5 hoạt động sơ cấp (hậu cần đầu vào, vận hành xây lắp, hậu cần đầu ra, marketing - bán hàng, dịch vụ sau bàn giao) cùng 4 hoạt động hỗ trợ (cơ sở hạ tầng doanh nghiệp, quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, hoạt động thu mua).
• Khái niệm và mô thức 5 chữ P của Henry Mintzberg (1994): Tiếp cận toàn diện về chiến lược qua 5 khía cạnh gồm Kế hoạch (Plan), Mô thức hành vi (Pattern), Vị thế cạnh tranh (Position), Quan niệm phát triển (Perspective) và Mưu lược đối phó (Ploy). Khung lý thuyết này kết hợp chặt chẽ với ma trận SWOT (Đoàn Thị Hồng Vân, 2011) và ma trận lựa chọn định lượng GREAT (Fred R. David, 2006).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp phân tích định lượng theo quy trình logic:

• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Thu thập chuỗi số liệu tài chính kiểm toán 5 năm liên tục giai đoạn 2009 - 2013 của Vinaconex 25 cùng 2 doanh nghiệp đối sánh tiêu biểu là Công ty Cổ phần Xây dựng Cotec (Coteccons) và Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Xây dựng - Hội An (DIC - Hội An). Nguồn dữ liệu ngành được tổng hợp từ Tổng cục Thống kê, bao gồm chỉ số năng suất lao động ngành xây dựng tăng từ 38,8 triệu đồng/người/năm (2009) lên 50,7 triệu đồng/người/năm (2013), cùng các văn bản pháp lý chuyên ngành như Luật Đấu thầu năm 2013, Luật Xây dựng năm 2014 và Quyết định số 527/QĐ-BXD về chiến lược khoa học công nghệ ngành xây dựng.
• Nguồn dữ liệu sơ cấp: Khảo sát thực tế thông qua bảng hỏi chuẩn hóa và phỏng vấn sâu chuyên gia.
• Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Tổng cỡ mẫu khảo sát gồm 35 chuyên gia, được lựa chọn theo phương pháp chọn mẫu phi xác suất có chủ đích (purposive sampling). Trong đó, 15 chuyên gia là thành viên Hội đồng quản trị, Ban Tổng giám đốc và trưởng các phòng ban chức năng của Vinaconex 25; 20 chuyên gia là các nhà quản lý dự án, tư vấn giám sát và chuyên gia kinh tế xây dựng có trên 10 năm kinh nghiệm trong ngành.
• Phương pháp phân tích dữ liệu: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích so sánh tỷ số tài chính (tốc độ tăng trưởng kép CAGR, ROE, tỷ lệ đòn bẩy), tổng hợp ma trận SWOT 9 ô để xây dựng các cặp chiến lược (SO, ST, WO, WT). Cuối cùng, luận văn áp dụng ma trận GREAT với 5 tiêu chí: Lợi ích (Gain), Rủi ro (Risk), Chi phí (Expense), Khả năng thực thi (Achievable) và Thời gian (Time) trên thang điểm từ 1 đến 5 kết hợp trọng số chuyên gia để chọn lọc chiến lược có điểm số tích hợp cao nhất.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

• Cơ cấu tài chính chịu áp lực nợ vay lớn: Trong giai đoạn 2009 - 2013, tổng tài sản của Vinaconex 25 duy trì tốc độ tăng trưởng kép (CAGR) đạt 21,0%, vốn chủ sở hữu tăng trưởng kép 13,6%. Tuy nhiên, tỷ lệ Nợ phải trả/Vốn chủ sở hữu tăng liên tục từ mức 354,6% năm 2009 lên 485,4% vào năm 2013. Tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên doanh thu chỉ dao động từ 2,7% đến 3,9%, phản ánh gánh nặng chi phí tài chính làm suy giảm hiệu quả hoạt động kinh doanh thuần.
• Sự phân hóa rõ nét giữa các nhóm đối thủ cạnh tranh: Phân tích so sánh cho thấy Coteccons khẳng định vị thế vượt trội nhờ kiểm soát tỷ lệ Nợ/Vốn chủ sở hữu ở mức an toàn khoảng 59,0% - 73,9%, đạt tốc độ tăng trưởng kép doanh thu 24,9% và doanh thu năm 2013 đạt 1.800 tỷ đồng, tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên doanh thu đạt 6,9%. Ngược lại, DIC - Hội An bị thu hẹp quy mô với CAGR doanh thu âm 35,7%, tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) sụt giảm nghiêm trọng từ 29,9% năm 2009 xuống chỉ còn 2,5% vào năm 2013.
• Năng suất lao động toàn ngành tụt hậu: Dữ liệu thống kê giai đoạn 2009 - 2013 chỉ ra rằng, trong khi năng suất lao động trung bình của toàn nền kinh tế tăng từ 32,0 lên 55,2 triệu đồng/người/năm, thì năng suất lao động ngành xây dựng chỉ tăng từ 38,8 lên 50,7 triệu đồng/người/năm. Từ vị thế cao hơn trung bình cả nước vào năm 2009, ngành xây dựng đã thấp hơn 8,15% so với mức trung bình nền kinh tế vào năm 2013 do công nghệ chậm đổi mới và trình độ quản trị công trường chưa đồng bộ.
• Động lực tăng trưởng từ chính sách và nhân khẩu học: Luật Đấu thầu 2013 và cơ chế đối tác công tư (PPP) tạo lập môi trường cạnh tranh minh bạch, hạn chế việc bỏ thầu phá giá. Đồng thời, dự báo tầng lớp trung lưu Việt Nam sẽ gia tăng mạnh mẽ từ khoảng 8 triệu người năm 2011 lên mức 33 - 44 triệu người vào năm 2020, thúc đẩy nhu cầu xây dựng các dự án dân dụng, khu đô thị và thương mại cao tầng.

Thảo luận kết quả

Thực trạng đối lập giữa Vinaconex 25 và các doanh nghiệp cùng ngành cho thấy phương thức quản trị xây lắp truyền thống dựa trên vốn vay và cạnh tranh giá rẻ không còn mang lại lợi thế bền vững. Việc Vinaconex 25 duy trì tỷ lệ đòn bẩy nợ lên đến 485,4% đặt doanh nghiệp trước rủi ro thanh khoản rất lớn khi lãi suất thị trường biến động. Mô hình thành công của Coteccons chứng minh rằng việc tiên phong ứng dụng công nghệ thi công hiện đại (như giải pháp Topdown) và tập trung phân khúc khách hàng tư nhân, vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) là yếu tố quyết định để đạt ROE ổn định trên 10%.

Dữ liệu phân tích trong nghiên cứu có thể được trực quan hóa hiệu quả thông qua biểu đồ cột thể hiện tương quan cơ cấu vốn và đòn bẩy tài chính giữa Vinaconex 25, Coteccons và DIC - Hội An; kết hợp biểu đồ đường so sánh biến động tỷ suất sinh lời ROE giai đoạn 2009 - 2013. Ngoài ra, việc thiết lập bảng ma trận SWOT và ma trận GREAT giúp doanh nghiệp đánh giá lượng hóa mức độ rủi ro và chi phí triển khai, từ đó khẳng định việc chuyển đổi từ chiến lược cạnh tranh thụ động sang chiến lược kết hợp giữa dẫn đầu chi phí nhờ tối ưu hóa chuỗi cung ứng và khác biệt hóa chất lượng thi công là lựa chọn tất yếu cho giai đoạn 2015 - 2020.

Đề xuất và khuyến nghị

• Cơ cấu lại nguồn vốn và kiểm soát chặt chẽ đòn bẩy tài chính: Ban Tài chính - Kế hoạch Vinaconex 25 cần xây dựng lộ trình giảm tỷ lệ Nợ phải trả/Vốn chủ sở hữu từ mức 485,4% xuống dưới 250% trong giai đoạn 2015 - 2017. Thực hiện rà soát các khoản nợ đọng xây dựng, đẩy mạnh công tác thanh quyết toán các công trình hoàn thành, đặt mục tiêu duy trì dòng tiền thuần từ hoạt động kinh doanh đạt dương trên 30 tỷ đồng mỗi năm.
• Tái định vị phân khúc thị trường và đổi mới công tác đấu thầu: Phòng Đấu thầu và Quản lý Dự án chủ động chuyển dịch cơ cấu nhận thầu, gia tăng tỷ trọng các công trình có vốn ngoài ngân sách và dự án FDI lên mức tối thiểu 45% tổng doanh thu vào năm 2018. Khai thác hiệu quả các quy định ưu đãi nhà thầu trong nước theo Luật Đấu thầu năm 2013 để tham gia các gói thầu xây lắp hạ tầng kỹ thuật đô thị quy mô lớn.
• Nâng cao năng suất lao động và chuẩn hóa quy trình thi công: Phòng Kỹ thuật - Công nghệ phối hợp cùng các ban điều hành công trường triển khai áp dụng các định mức kinh tế kỹ thuật tiên tiến, phấn đấu gia tăng năng suất lao động bình quân tối thiểu 12% mỗi năm trong giai đoạn 2015 - 2020, hướng tới mục tiêu đưa giá trị sản lượng bình quân đạt trên 75 triệu đồng/người/năm vào năm 2020.
• Nâng cấp hệ thống quản trị nguồn nhân lực và giữ chân nhân sự cốt lõi: Phòng Tổ chức Nhân sự hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả công việc (KPI) gắn liền với chính sách lương thưởng theo kết quả sản xuất kinh doanh. Tổ chức đào tạo chuyên sâu về kỹ năng quản lý dự án cho 100% đội ngũ chỉ huy trưởng và kỹ sư hiện trường trong năm 2016, giảm tỷ lệ luân chuyển lao động kỹ thuật chất lượng cao xuống dưới 8%/năm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Hội đồng quản trị và Ban Tổng giám đốc các doanh nghiệp xây lắp: Tài liệu tham khảo hữu ích giúp các nhà quản trị cấp cao nắm bắt phương pháp luận hoạch định chiến lược kinh doanh bài bản, vận dụng ma trận SWOT và ma trận GREAT để điều chỉnh cơ cấu tài chính, kiểm soát nợ vay dưới mức 250% và bảo vệ biên lợi nhuận ròng ổn định trên 5%.
• Chuyên viên phân tích đầu tư và chuyên gia tài chính doanh nghiệp: Cung cấp bộ khung chỉ số đánh giá toàn diện về sức khỏe tài chính của doanh nghiệp xây dựng qua giai đoạn khủng hoảng (ROE dao động từ 2,5% đến 23,2%, hệ số nợ 60,9% đến 532,7%), làm căn cứ xây dựng báo cáo định giá và thẩm định rủi ro tín dụng.
• Giám đốc dự án và cán bộ quản lý đấu thầu: Cung cấp những phân tích chuyên sâu về tác động thực tiễn của Luật Đấu thầu năm 2013 và các tiêu chuẩn đánh giá hồ sơ thầu, hỗ trợ thiết lập chiến lược giá thầu cạnh tranh và nâng cao tỷ lệ trúng thầu thêm 15% - 20% cho các gói thầu xây dựng quy mô trên 100 tỷ đồng.
• Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh: Đóng vai trò là công trình nghiên cứu mẫu mực về quản trị chiến lược ngành xây lắp hậu cổ phần hóa, cung cấp hệ thống lý thuyết chuẩn mực và bộ dữ liệu thực chứng tin cậy tại thị trường miền Trung Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao ma trận GREAT được ưu tiên sử dụng để lựa chọn chiến lược trong nghiên cứu này?

Ma trận GREAT đánh giá đồng thời 5 tiêu chuẩn then chốt: Lợi ích (Gain), Rủi ro (Risk), Chi phí (Expense), Tính khả thi (Achievable) và Thời gian (Time). Trong bối cảnh Vinaconex 25 có hệ số nợ cao 485,4%, ma trận GREAT giúp lượng hóa toàn diện các rủi ro tài chính và chi phí triển khai, đảm bảo tính khả thi cao hơn cho chiến lược giai đoạn 2015 - 2020 so với các mô hình định lượng truyền thống.

Luật Đấu thầu năm 2013 tạo ra những cơ hội đột phá nào cho các nhà thầu xây dựng nội địa?

Luật Đấu thầu năm 2013 bổ sung chính sách ưu đãi trực tiếp cho nhà thầu trong nước và hàng hóa nội địa, loại bỏ cơ chế cạnh tranh tiêu cực theo giá rẻ không đủ năng lực. Quy định phân cấp rõ ràng và mở rộng hình thức hợp tác PPP giúp các nhà thầu có năng lực tiếp cận minh bạch các gói thầu hạ tầng giá trị lớn trên 100 tỷ đồng.

Nguyên nhân nào khiến tỷ suất lợi nhuận của Vinaconex 25 thấp hơn đáng kể so với Coteccons?

Sự chênh lệch xuất phát từ cấu trúc vốn và phân khúc khách hàng. Vinaconex 25 chịu chi phí tài chính nặng nề do hệ số Nợ/Vốn chủ sở hữu lên đến 485,4%, kéo tỷ suất LNTT/Doanh thu xuống mức 3,9% năm 2013. Trong khi đó, Coteccons duy trì tỷ lệ nợ 72,5%, ứng dụng công nghệ thi công hiện đại và hướng vào phân khúc tư nhân, mang lại tỷ suất lợi nhuận 6,9%.

Vì sao công nghệ thi công mới chưa phải là yếu tố tạo sự khác biệt lớn ở các công trình thông thường?

Theo Quyết định số 527/QĐ-BXD, mức đầu tư khoa học công nghệ toàn ngành còn khiêm tốn. Chi phí xây dựng dân dụng tại Việt Nam đang ở mức thấp tương đương Indonesia, khiến việc đầu tư máy móc hiện đại ban đầu làm tăng chi phí dự toán, khó phát huy hiệu quả cạnh tranh ở các dự án quy mô vừa và nhỏ dưới 50 tỷ đồng.

Doanh nghiệp xây lắp cần chuẩn bị gì trước xu hướng tăng trưởng của tầng lớp trung lưu đến năm 2020?

Với dự báo quy mô tầng lớp trung lưu Việt Nam đạt từ 33 đến 44 triệu người vào năm 2020, nhu cầu về không gian sống hiện đại và căn hộ chất lượng cao sẽ tăng vọt. Doanh nghiệp cần chủ động mở rộng liên kết thi công nhà ở cao tầng và khu thương mại, hướng đến mục tiêu tăng trưởng doanh số trên 15%/năm để nắm bắt cơ hội thị trường.

Kết luận

• Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận: Xác lập khung phân tích chiến lược kết hợp giữa mô hình 5 lực lượng cạnh tranh, chuỗi giá trị của Michael Porter, ma trận SWOT và ma trận lựa chọn GREAT cho doanh nghiệp xây lắp.
• Làm rõ thực trạng và điểm nghẽn tài chính: Chỉ ra sự tăng trưởng tổng tài sản của Vinaconex 25 (CAGR đạt 21,0% giai đoạn 2009 - 2013) nhưng đi kèm rủi ro đòn bẩy nợ cao (485,4%) và biên lợi nhuận trước thuế còn thấp (3,9%).
• Xác định động lực và thách thức ngành: Phân tích sâu sắc sự chuyển dịch chính sách từ Luật Đấu thầu năm 2013, làn sóng vốn FDI và xu hướng đô thị hóa phục vụ 33 - 44 triệu người thuộc tầng lớp trung lưu đến năm 2020.
• Đề xuất chiến lược và lộ trình 4 giải pháp: Cung cấp hệ thống giải pháp đồng bộ về tái cơ cấu nợ dưới 250%, đa dạng hóa phân khúc nhận thầu, nâng năng suất lao động tăng trưởng 12%/năm và chuẩn hóa quản trị nhân lực.
• Kế hoạch hành động và định hướng tiếp theo: Ban lãnh đạo doanh nghiệp cần kích hoạt lộ trình triển khai ngay từ quý I/2015, tập trung củng cố nội lực tài chính và nâng cao năng lực đấu thầu để hiện thực hóa các mục tiêu tăng trưởng bền vững đến năm 2020. Hãy áp dụng ngay phương pháp luận này để nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp xây dựng của bạn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, đƣợc kết cấu thành bốn chƣơng: Chƣơng 1: Tổng quan và cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Chƣơng 2:Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu. Chƣơng 3: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Cổ phần Vinaconex 25. Chƣơng 4: Đề xuất và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh xây lắp cho Công ty Cổ phần Vinaconex 25, giai đoạn 2015 - 2020.

1 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1. Chiến lƣợc và chiến lƣợc kinh doanh 1. Chiến lƣợc Thuật ngữ “chiến lƣợc”có nguồn gốc từ thời cổ đại, đầu tiên nó đƣợc dùng trong quân sự với nghĩa là những mƣu tính nhằm chiến đấu để giành chiến thắng. Dần dần, chiến lƣợc đƣợc sử dụng trong các lĩnh vực khác của đời sống kinh tế xã hội.

Trong lĩnh vực quản trị kinh doanh, quản trị chiến lƣợc bắt đầu đƣợc nghiêm cứu từ những năm 50 của thế kỷ XX.Trãi qua nhiều công trình nghiêm cứu, quan niệm về chiến lƣợc kinh doanh phát triển dần theo thời gian và ngƣời ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau. Quinn (1980) đã định nghĩa: chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi các hành độngvào trong một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ. Johnson và Schole (1999) định nghĩa: Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm giành lợi thế cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan. (Ngô Kim Thanh, 2012) Để hiểu rõ hơn các khía cạnh của chiến lƣợc, có thể tham khảo định nghĩa chiến lƣợc với 5 chữ P của Mintzberg (1994): (1) Plan (Kế hoạch): Một chuỗi các hành động đƣợc dự định một cách nhất quán.

(2) Pattern (Mô thức): Sự kiên định về hành vi. (3) Position (Vị thế): Sự phù hợp giữa tổ chức và môi trƣờng của nó. (4) Perspective (Quan niệm): Cách thức để nhận thức về thế giới. (5) Ploy (thủ thuật, mƣu lƣợc): Con đƣờng, kế sách, cách thức để đối phó với đối thủ.

Tóm lại, dù có nhiều cách tiếp cận khác nhau nhƣng bản chất của chiến lƣợc trong kinh doanh là phác thảo hình ảnh trong tƣơng lai của DN thông qua ba nội dung: (1) Xác lập mục tiêu dài hạn của DN, (2) Đƣa ra các chƣơng trình hành động 1 tổng quát, (3) Lựa chọn phƣơng án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó. Phân loại chiến lƣợc Chiến lƣợc của một công ty có thể đƣợc xây dựng trên ba cấp: Chiến lƣợc cấp công ty, chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh (thƣờng đƣợc gọi tắt là chiến lƣợc kinh doanh), chiến lƣợc cấp chức năng. Ngày nay, trong bối cảnh toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ, ngƣời ta còn đề ra một cấp chiến lƣợc thứ 4: Chiến lƣợc toàn cầu. Chiến lƣợc cấp công ty (còn gọi là chiến lƣợc phát triển): hƣớng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi toàn công ty, xác định các hành động mà công ty thực hiện nhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và thị trƣờng sản phẩm.

Chiến lƣợc cấp công ty phải trả lời đƣợc câu hỏi “các hoạt động nào có thể giúp công ty đạt đƣợc khả năng sinh lời cực đại, giúp công ty tồn tại và phát triển?”. Chiến lƣợc cấp công ty gồm ba loại: (1) chiến lƣợc đa dạng hoá, (2) chiến lƣợc liên kết theo chiều dọc, (3) liên minh chiến lƣợc. Chiến lƣợc kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp DN giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của công ty vào những thị trƣờng sản phẩm cụ thể. Vấn đề cơ bản mỗi DN cần giải quyết khi chọn chiến lƣợc kinh doanh là họ sẽ cung cấp cho khách hàng sản phẩm hay dịch vụ nào; cách thức tạo ra sản phẩm hay dịch vụ ấy; và làm thế nào để đƣa sản phẩm hay dịch vụ ấy đến với khách hàng.

Chiến lƣợc đơn vị kinh doanh liên quan đến : - Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh. - Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ để thiết lập chiến lƣợc thích nghi và đáp ứng những thay đổi này. - Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến lƣợc.Theo Michael Porter (1987) có ba loại chiến lƣợc kinh doanh phổ quát: 1 (1) chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí thấp, (2) chiến lƣợc đặc trƣng hoá khác biệt (khác biệt hóa), (3) chiến lƣợc trọng tâm hóa. Chiến lƣợc cấp chức năng: là chiến lƣợc hƣớng đến cải thiện hiệu lực của các hoạt động cơ bản trong phạm vi công ty nhƣ sản xuất, marketing, quản trị vật liệu, nghiên cứu phát triển, nguồn nhân lực, tài chính…Mặc dù mỗi chiến lƣợc chức năng có thể tập trung vào một chức năng nhất định nhƣng để cải thiện hiệu lực của một khối cạnh tranh nào đó cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các chức năng với nhau.

Chiến lƣợc bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lƣợc ở các cấp cao hơn (chiến lƣợc kinh doanh và chiến lƣợc phát triển). Một khi chiến lƣợc ở các cấp cao hơn đƣợc thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai đƣờng lối này thành các kế hoạch hành động cụ thể và thực hiện đảm bảo sự thành công. Đặc điểm và vai trò của chiến lƣợc kinh doanh 1. Đặc điểm Mặc dù có nhiều cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lƣợc, tuy nhiên những đặc điểm cơ bản của chiến lƣợc kinh doanh là tƣơng đối giống nhau, đó là: -Tính định hƣớng dài hạn: Chiến lƣợc kinh doanhđịnh ra những phƣơng hƣớng phát triển của DN trong dài hạn.

Do nó chỉ mang tính định hƣớng nên trong thực tiễn hoạt động SXKD cần xem xét tính hợp lý của nó và điều chỉnh cho phù hợp với môi trƣờng điều kiện kinh doanh. -Tính mục tiêu: Chiến lƣợc kinh doanh xác định rõ mục tiêu cơ bản, những phƣơng hƣớng kinh doanh của DN trong từng thời kỳ. - Tính phù hợp: Chiến lƣợc kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa các nguồn lực và sự kết hợp tốt giữa chúng. Đồng thời chiến lƣợc kinh doanh cũng phải đƣợc xây dựng đểphù hợp với những biến đổi không ngừng của môi trƣờng kinh doanh.

- Tính liên tục: Chiến lƣợc kinh doanh phải đƣợc phản ánh trong suốt quá trình liên tục từ khâu xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá và điều chỉnh. - Tính cạnh tranh: Chiến lƣợc kinh doanh luôn mang tƣ tƣởng tiến công 1 giành thắng lợi trong cạnh tranh. Không có cạnh tranh thì không cần chiến lƣợc kinh doanh. Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc hình thành dựa trên lợi thế cạnh tranh và tận dụng các cơ hội kinh doanh.

- Tính tập trung: Để đảm bảo tính chuẩn xác trong dài hạn và bí mật trong cạnh tranh, các quá trình của các chiến lƣợc kinh doanh đều tập trung vào lãnh đạo cấp cao. Vai trò của chiến lược kinh doanh Chiến lƣợckinh doanh có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của DN, thể hiện ở những khía cạnh sau: 1. Chiến lược kinh doanh giúp DN xác định rõ được mục tiêu, hướng đi trong tương lai của mình. Chiến lƣợc kinh doanh định hƣớng hoạt động trong dài hạn của DN.

Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động của DN mất phương hướng, chỉ thấy những vấn đề trước mắt mà không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy được cục bộ mà không thấy được vai trò của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của DN. Chiến lƣợc kinh doanh giúp DN nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và đe doạ của môi trƣờng kinh doanh luôn luôn biến đổi. Chiến lƣợc kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cƣờng vị thế của DN, góp phần đảm bảo cho DN phát triển liên tục và bền vững.Các công trình nghiên cứu cho thấy, các DN nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả họ đạt được trước đó và các kết quả của các DN không vận dụng quản trị chiến lược. Chiến lƣợc kinh doanh tạo ra căn cứ vững chắc cho DN để đề ra cách quyết định phù hợp với sự biến động của thị trƣờng.

Đồng thời cũng tạo ra cơ sở cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tƣ phát triển, đào tạo nhân sự, mở rộng thị trƣờng.Thực tế, phần lớn các sai lầm trong đầu tƣ, công nghệ, thị trƣờng đều xuất phát từ chiến lƣợc không tốt hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lƣợc. Cácloại chiến lƣợc kinh doanh 1 Theo Michael Porter (1987) có ba loại chiến lƣợc kinh doanh phổ quát: (1) chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí thấp, (2) chiến lƣợc đặc trƣng hoá khác biệt (còn gọi là chiến lƣợc khác biệt hóa), (3) chiến lƣợc trọng tâm hóa (còn gọi là tập trung hóa), nhƣ sau: 1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp Là chiến lƣợc nhằm có đƣợc tổng chi phí thấp so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành thông qua một tập hợp các chính sách. Những công ty theo đuổi chiến lƣợc này đòi hỏi phải tích cực xây dựng những cơ sở sản xuất có quy mô hiệu quả, cắt giảm chi phí mạnh mẽ nhờ kinh nghiệm, kiểm soát chặt chi phí và tối thiểu hoá chi phí, các cấp quản lý cần chú ý kiểm soát chi phí để đạt đƣợc các mục tiêu này.

Chi phí thấp so với đối thủ là chủ đề xuyên suốt toàn bộ chiến lƣợc, mặc dù chất lƣợng dịch vụ và các yếu tố khác không thể bị xem nhẹ. Chi phí thấp bảo vệ DN trƣớc cả năm yếu tố cạnh tranh: tạo tƣ thế tiến công đối thủ về giá (làm cho đối thủ mất hết lợi nhuận do cạnh tranh), ngƣời mua chỉ có thể mặc cả giá xuống đến mức các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất có thể chịu đƣợc, tạo nên rào cản gia nhập nhờ quy mô và lợi thế chi phí, bảo vệ chống lại các nhà cung cấp hùng mạnh do DN có đủ khả năng linh hoạt để đối phó, chi phí thấp thƣờng tạo tƣ thế thuận lợi cho DNso với các DNcùng ngành trong việc chống chọi với các sản phẩm thay thế.