Áp dụng Bảng Cân Bằng Điểm trong Đánh Giá Kết Quả Hoạt Động tại Trường Cao Đẳng Đức Trí Đà Nẵng

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu kinh doanh vận dụng cân bằng điểm trong đánh giá kết quả hoạt động tại trường cao đẳng, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất

• Trường học: Trường Cao Đẳng Đức Trí Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Vận Dụng Cân Bằng Điểm Trong Đánh Giá Kết Quả Hoạt Động Tại Trường Cao Đẳng Đức Trí Đà Nẵng
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH
• MỞ ĐẦU
• 1. Tính cấp thiết của đề tài
• 2. Mục tiêu nghiên cứu
• 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 4. Phương pháp nghiên cứu
• 5. Bố cục đề tài
• 6. Tổng quan tài liệu
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG
• 1.1. KHÁI NIỆM BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
• 1.1.1. Bảng cân bằng điểm là một hệ thống đo lường
• 1.1.2. Bảng cân bằng điểm là hệ thống quản lý chiến lược
• 1.1.3. Bảng cân bằng điểm là công cụ trao đổi thông tin
• 1.2. VAI TRÒ, Ý NGHĨA CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
• 1.3. NỘI DUNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG
• 1.3.1. Sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược
• 1.3.2. Nội dung đo lường của Bảng cân bằng điểm
• 1.3.3. Các mục tiêu, thước đo của bốn phương diện trong Bảng cân bằng điểm
• 1.3.4. Mối liên hệ giữa các mục tiêu, thước đo trong Bảng cân bằng điểm
• 1.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG ĐỨC TRÍ ĐÀ NẴNG
• 2.1. GIỚI THIỆU VỀ TRƯỜNG CAO ĐẲNG ĐỨC TRÍ ĐÀ NẴNG
• 2.1.1. Đặc điểm hình thành và phát triển của trường
• 2.1.2. Đặc điểm tình hình chung
• 2.2. THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG ĐỨC TRÍ ĐÀ NẴNG
• 2.2.1. Về phương diện tài chính
• 2.2.2. Về phương diện thu hút người học
• 2.2.3. Về phương diện quy trình hoạt động nội bộ
• 2.2.4. Về phương diện học hỏi và phát triển
• 2.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG ĐỨC TRÍ ĐÀ NẴNG
• 3.1. SỨ MỆNH, TÂM NHÌN VÀ CHIẾN LƯỢC CỦA TRƯỜNG
• 3.1.1. Chiến lược
• 3.2. CÁC MỤC TIÊU, THƯỚC ĐO CỦA BỐN PHƯƠNG DIỆN TRONG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
• 3.2.1. Về phương diện tài chính
• 3.2.2. Về phương diện thu hút người học
• 3.2.3. Về phương diện quy trình hoạt động nội bộ
• 3.2.4. Về phương diện học hỏi và phát triển
• 3.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Luận văn QTKD Vận dụng cân bằng điểm để đánh giá hiệu quả

Trong bối cảnh hội nhập và cạnh tranh ngày càng gay gắt, các phương pháp quản lý truyền thống dần trở nên lạc hậu. Đặc biệt, việc đánh giá hiệu quả hoạt động chỉ dựa trên các chỉ số tài chính không còn phản ánh đầy đủ giá trị của một tổ chức, nhất là trong lĩnh vực giáo dục. Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh với chủ đề “Vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá kết quả hoạt động tại Trường Cao đẳng Đức Trí Đà Nẵng” của tác giả Phạm Thị Thu Quỳnh là một công trình nghiên cứu khoa học QTKD tiêu biểu, đề xuất một giải pháp quản trị hiện đại. Công trình này phân tích sâu sắc cách thức áp dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) – một hệ thống quản trị chiến lược tiên tiến do Robert S. Kaplan và David Norton khởi xướng. BSC không chỉ là một hệ thống đo lường hiệu quả mà còn là công cụ chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu, thước đo cụ thể. Thay vì chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính vốn chỉ phản ánh quá khứ, mô hình BSC tạo ra sự cân bằng bằng cách tích hợp ba khía cạnh phi tài chính quan trọng khác: khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Đối với một cơ sở giáo dục đại học như Trường Cao đẳng Đức Trí, nơi tài sản vô hình như chất lượng đội ngũ giảng viên, sự hài lòng của sinh viên và uy tín thương hiệu đóng vai trò then chốt, việc vận dụng cân bằng điểm trở nên cực kỳ cấp thiết. Luận văn này không chỉ hệ thống hóa cơ sở lý luận về BSC mà còn đi sâu vào phân tích thực trạng, từ đó xây dựng một mô hình ứng dụng thực tiễn, giúp nhà trường có một cái nhìn toàn diện về hiệu suất hoạt động, làm cơ sở để đưa ra các quyết định chiến lược đúng đắn, hướng tới sự phát triển bền vững. Đây là một tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà quản lý giáo dục mong muốn đổi mới phương pháp quản lý trường học.

1.1. Tổng quan về thẻ điểm cân bằng BSC trong quản lý

Theo định nghĩa trong luận văn, Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một hệ thống quản lý và lập kế hoạch chiến lược toàn diện. Nó được xem là một hệ thống đo lường, một hệ thống quản trị chiến lược, và một công cụ trao đổi thông tin hiệu quả. Vượt ra ngoài các thước đo tài chính truyền thống, BSC bổ sung các chỉ số đo lường hiệu suất trong tương lai, giúp tổ chức chuyển tầm nhìn thành các mục tiêu và thước đo rõ ràng. Hệ thống này định hướng hành vi của toàn bộ tổ chức, từ cấp lãnh đạo đến nhân viên, cùng hướng tới mục tiêu chung và sự phát triển bền vững.

1.2. Tính cấp thiết của việc đổi mới đánh giá hiệu quả hoạt động

Luận văn nhấn mạnh rằng các phương pháp đánh giá truyền thống, vốn phụ thuộc nhiều vào kết quả tài chính, không còn phù hợp với môi trường kinh doanh hiện đại. Các báo cáo tài chính chỉ phản ánh những gì đã xảy ra trong quá khứ mà không dự báo được các yếu tố quyết định thành công trong tương lai, đặc biệt là các tài sản vô hình. Sự cấp thiết của việc áp dụng một hệ thống đo lường hiệu quả mới như BSC nằm ở khả năng cung cấp một cái nhìn đa chiều, giúp các nhà quản lý đưa ra quyết định dựa trên một bức tranh toàn cảnh, từ đó thực thi chiến lược phát triển nhà trường một cách hiệu quả hơn.

II. Thách thức khi đánh giá kết quả hoạt động tại trường học

Việc triển khai chiến lược tại nhiều tổ chức, bao gồm cả các cơ sở giáo dục đại học, thường đối mặt với nhiều rào cản. Luận văn trích dẫn nghiên cứu của Aberdeen (2001) chỉ ra bốn thách thức chính: rào cản về tầm nhìn, con người, quản lý và nguồn lực. Các phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động truyền thống thường không giải quyết được những rào cản này. Cụ thể, khi chiến lược không được diễn giải thành những hành động dễ hiểu, chỉ một tỷ lệ nhỏ nhân viên thực sự nắm bắt được định hướng chung của tổ chức. Thêm vào đó, mục tiêu của các cá nhân và phòng ban thường không liên kết chặt chẽ với mục tiêu chiến lược tổng thể, dẫn đến nỗ lực bị phân tán. Vấn đề càng trở nên phức tạp khi việc phân bổ ngân sách và nguồn lực không gắn liền với các ưu tiên chiến lược. Hệ thống phản hồi thông tin chủ yếu tập trung vào kết quả tài chính ngắn hạn, khiến ban lãnh đạo thiếu thông tin để đánh giá và điều chỉnh chiến lược kịp thời. Tại Trường Cao đẳng Đức Trí Đà Nẵng, bối cảnh một trường dân lập non trẻ phải đối mặt với cạnh tranh khốc liệt càng làm nổi bật những thách thức trong quản lý trường học. Việc phụ thuộc vào các thước đo tài chính để đo lường hiệu suất đã không còn đủ để giúp nhà trường định vị thương hiệu và nâng cao quản lý chất lượng giáo dục. Do đó, nhu cầu vận dụng cân bằng điểm để có một hệ thống quản trị hiệu suất toàn diện là vô cùng cần thiết để tồn tại và phát triển.

2.1. Hạn chế của hệ thống đo lường hiệu suất truyền thống

Các hệ thống đo lường truyền thống thường quá tập trung vào khía cạnh tài chính. Điều này có thể dẫn đến việc các nhà quản lý hy sinh lợi ích dài hạn để đạt mục tiêu ngắn hạn, chẳng hạn như cắt giảm chi phí đào tạo hoặc dịch vụ sinh viên để tăng lợi nhuận trước mắt. Luận văn chỉ ra rằng các thước đo tài chính là “chỉ số trễ”, chỉ cho thấy kết quả của những hành động đã thực hiện trong quá khứ, không cung cấp thông tin định hướng cho tương lai. Điều này đặc biệt bất lợi trong ngành giáo dục, nơi đầu tư vào con người và chất lượng là yếu tố sống còn.

2.2. Bối cảnh thực tiễn tại Trường Cao đẳng Đức Trí Đà Nẵng

Được thành lập năm 2005, Trường Cao đẳng Đức Trí là trường dân lập với tuổi đời còn trẻ, việc quản lý và điều hành ban đầu gặp nhiều khó khăn. Luận văn nêu rõ, trường phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ các trường khác. Nếu không có sự thay đổi lớn về quản trị chiến lược và cách thức hoạt động, việc tồn tại sẽ rất khó khăn. Thực trạng tại trường cho thấy việc đánh giá kết quả hoạt động vẫn chủ yếu sử dụng các thước đo tài chính. Điều này đòi hỏi trường phải xây dựng một hệ thống đo lường hiệu quả hơn để triển khai chiến lược phát triển nhà trường một cách khoa học.

III. Mô hình BSC Hướng dẫn quản trị chiến lược toàn diện nhất

Luận văn đã hệ thống hóa một cách chi tiết cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard), khẳng định đây không chỉ là một tập hợp các chỉ số mà là một hệ thống quản lý chiến lược hoàn chỉnh. Mô hình BSC giúp các tổ chức vượt qua những rào cản trong việc thực thi chiến lược bằng cách chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược thành một bộ các mục tiêu và thước đo có liên kết chặt chẽ. Cấu trúc của BSC dựa trên bốn khía cạnh cân bằng, bao gồm: khía cạnh tài chính, khía cạnh khách hàng, khía cạnh quy trình nội bộ, và khía cạnh học hỏi và phát triển. Mỗi khía cạnh trả lời một câu hỏi chiến lược quan trọng, tạo nên một bức tranh toàn cảnh về hiệu suất của tổ chức. Điểm cốt lõi làm nên sức mạnh của BSC chính là mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh này. Luận văn giải thích rằng, những cải tiến trong năng lực của nhân viên và hệ thống (học hỏi và phát triển) sẽ giúp tối ưu hóa các quy trình hoạt động (quy trình nội bộ). Khi quy trình nội bộ hiệu quả, tổ chức có thể tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng (khía cạnh khách hàng), và sự hài lòng của khách hàng chính là động lực thúc đẩy kết quả tài chính (khía cạnh tài chính). Bằng cách này, BSC giúp mọi thành viên trong tổ chức hiểu được vai trò của mình trong việc thực hiện chiến lược chung, biến chiến lược từ một tài liệu trừu tượng thành các hành động cụ thể hàng ngày. Đây là một phương pháp luận quan trọng trong nghiên cứu khoa học QTKD hiện đại.

3.1. Bốn khía cạnh cốt lõi của mô hình thẻ điểm cân bằng

Luận văn trình bày chi tiết bốn khía cạnh của BSC. Khía cạnh tài chính trả lời câu hỏi chiến lược sẽ đóng góp vào lợi nhuận như thế nào. Khía cạnh khách hàng (đối với trường học là sinh viên, phụ huynh) xác định cách tạo ra giá trị cho đối tượng mục tiêu. Khía cạnh quy trình nội bộ tập trung vào việc phải xuất sắc ở những quy trình nào để thỏa mãn khách hàng và cổ đông. Cuối cùng, khía cạnh học hỏi và phát triển xác định nền tảng cần xây dựng để tạo ra sự tăng trưởng dài hạn, bao gồm kỹ năng nhân viên, công nghệ và văn hóa tổ chức.

3.2. Mối quan hệ nhân quả trong hệ thống đo lường hiệu quả

Một trong những điểm nổi bật của BSC được luận văn nhấn mạnh là mối liên hệ nhân quả. Các mục tiêu và thước đo không tồn tại độc lập mà hỗ trợ lẫn nhau. Ví dụ, để đạt mục tiêu tài chính (tăng doanh thu), trường cần đạt mục tiêu khách hàng (thu hút và giữ chân sinh viên). Để làm hài lòng sinh viên, trường cần cải thiện quy trình nội bộ (chất lượng giảng dạy). Và để có chất lượng giảng dạy tốt, trường phải đầu tư vào học hỏi và phát triển (nâng cao trình độ giảng viên). Mối liên kết này tạo thành một chuỗi giá trị logic, giúp việc quản trị chiến lược trở nên rõ ràng và nhất quán.

IV. Cách vận dụng cân bằng điểm trong quản lý chất lượng giáo dục

Việc vận dụng cân bằng điểm trong một cơ sở giáo dục đại học đòi hỏi sự điều chỉnh để phù hợp với đặc thù của ngành. Luận văn của Phạm Thị Thu Quỳnh đã đề xuất một quy trình bài bản để xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả cho Trường Cao đẳng Đức Trí. Quá trình này bắt đầu bằng việc làm rõ sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược phát triển nhà trường. Đây là nền tảng để xác định các mục tiêu chiến lược trọng yếu. Từ đó, các mục tiêu này được phân bổ vào bốn khía cạnh của mô hình BSC. Trong bối cảnh giáo dục, khía cạnh khách hàng không chỉ bao gồm sinh viên mà còn cả phụ huynh, doanh nghiệp và xã hội. Khía cạnh quy trình nội bộ tập trung vào các hoạt động cốt lõi như tuyển sinh, đào tạo, nghiên cứu khoa học và quản lý sinh viên. Khía cạnh học hỏi và phát triển nhấn mạnh vào năng lực của đội ngũ giảng viên, cơ sở vật chất và văn hóa đổi mới. Bước tiếp theo và cũng là quan trọng nhất là xác định các thước đo (chỉ số KPI trong giáo dục) cụ thể cho từng mục tiêu, thiết lập các chỉ tiêu cần đạt và đề ra các chương trình hành động tương ứng. Bằng cách này, Thẻ điểm cân bằng trở thành công cụ trung tâm cho việc quản lý chất lượng giáo dục, liên kết các hoạt động hàng ngày với các mục tiêu chiến lược dài hạn, đảm bảo mọi nguồn lực được tập trung để tạo ra giá trị bền vững.

4.1. Xây dựng bản đồ chiến lược phát triển nhà trường cụ thể

Bản đồ chiến lược là một công cụ trực quan hóa cách thức một tổ chức tạo ra giá trị. Trong luận văn, việc xây dựng bản đồ chiến lược cho trường học bắt đầu từ khía cạnh học hỏi và phát triển ở dưới cùng, đi lên qua quy trình nội bộ và khách hàng, và kết thúc ở khía cạnh tài chính trên đỉnh. Bản đồ này minh họa rõ ràng mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược, giúp toàn bộ cán bộ, giảng viên hiểu được chiến lược chung và sự đóng góp của từng cá nhân.

4.2. Thiết lập các chỉ số KPI trong giáo dục cho từng khía cạnh

Việc lựa chọn đúng các chỉ số KPI trong giáo dục là yếu tố quyết định thành công của BSC. Luận văn gợi ý một số KPI phù hợp: Tỷ lệ sinh viên có việc làm sau tốt nghiệp (khách hàng), thời gian trung bình để xử lý hồ sơ nhập học (quy trình nội bộ), số giờ đào tạo trung bình của giảng viên (học hỏi và phát triển), và tỷ lệ tự chủ tài chính (tài chính). Các chỉ số này cần phải đo lường được, dễ hiểu và liên kết trực tiếp với mục tiêu chiến lược đã đề ra.

V. Kết quả ứng dụng BSC tại Trường Cao đẳng Đức Trí Đà Nẵng

Phần trọng tâm của luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh này là việc xây dựng một mô hình Thẻ điểm cân bằng cụ thể cho Trường Cao đẳng Đức Trí Đà Nẵng. Dựa trên phân tích thực trạng và cơ sở lý luận, tác giả đã đề xuất một hệ thống các mục tiêu và thước đo chi tiết cho cả bốn khía cạnh, thể hiện rõ quá trình vận dụng cân bằng điểm trong đánh giá kết quả hoạt động. Mô hình này không chỉ là lý thuyết mà còn có tính ứng dụng cao, có thể trở thành công cụ định hướng cho hoạt động quản lý trường học. Ví dụ, trong khía cạnh tài chính, mục tiêu không chỉ là tăng doanh thu mà còn là đa dạng hóa nguồn thu và sử dụng hiệu quả nguồn lực. Ở khía cạnh khách hàng, trọng tâm là nâng cao sự hài lòng của sinh viên và phụ huynh, tăng tỷ lệ nhập học và xây dựng thương hiệu uy tín. Đối với khía cạnh quy trình nội bộ, các mục tiêu tập trung vào việc cải tiến chương trình đào tạo, nâng cao hiệu quả công tác tuyển sinh và quản lý chất lượng. Cuối cùng, khía cạnh học hỏi và phát triển đặt mục tiêu nâng cao năng lực đội ngũ, hiện đại hóa cơ sở vật chất và thúc đẩy văn hóa nghiên cứu khoa học. Hệ thống này cung cấp một khung làm việc rõ ràng để nhà trường theo dõi tiến độ thực hiện chiến lược và đưa ra những điều chỉnh cần thiết, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh một cách bền vững.

5.1. Mục tiêu và thước đo đề xuất cho khía cạnh tài chính khách hàng

Luận văn đề xuất các mục tiêu cụ thể. Về tài chính: “Tăng doanh thu từ học phí và dịch vụ khác”, được đo bằng tốc độ tăng trưởng doanh thu hàng năm. Về khách hàng (sinh viên): “Nâng cao sự hài lòng của người học”, được đo lường thông qua khảo sát định kỳ và tỷ lệ sinh viên tiếp tục theo học. “Tăng số lượng sinh viên nhập học” được đo bằng chỉ tiêu tuyển sinh đạt được so với kế hoạch.

5.2. Thước đo đề xuất cho quy trình nội bộ học hỏi phát triển

Đối với quy trình nội bộ, mục tiêu là “Cải tiến chất lượng chương trình đào tạo” với thước đo là tỷ lệ chương trình được cập nhật theo tiêu chuẩn mới. Về học hỏi và phát triển, mục tiêu “Nâng cao trình độ đội ngũ giảng viên” được đo bằng số lượng giảng viên có trình độ thạc sĩ, tiến sĩ và số bài báo khoa học được công bố. Các thước đo này giúp định hướng các hoạt động đầu tư vào năng lực cốt lõi của nhà trường.

VI. Luận văn MBA Hướng phát triển quản trị hiệu suất tương lai

Công trình nghiên cứu “Vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá kết quả hoạt động tại Trường Cao đẳng Đức Trí Đà Nẵng” không chỉ giải quyết một vấn đề thực tiễn tại một đơn vị cụ thể mà còn mở ra hướng đi mới cho quản trị hiệu suất trong lĩnh vực giáo dục tại Việt Nam. Kết luận của luận văn MBA này khẳng định rằng Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một công cụ quản trị chiến lược mạnh mẽ, giúp các cơ sở giáo dục đại học chuyển đổi từ tư duy quản lý sự vụ sang tư duy quản lý chiến lược. Nó tạo ra sự liên kết chặt chẽ giữa các mục tiêu dài hạn và hành động ngắn hạn, đảm bảo mọi nỗ lực đều hướng về một mục tiêu chung. Giá trị cốt lõi của nghiên cứu nằm ở việc cung cấp một bộ khung phương pháp luận rõ ràng, từ việc phân tích bối cảnh, xây dựng bản đồ chiến lược, đến việc thiết lập các chỉ số KPI trong giáo dục. Điều này tạo tiền đề cho việc nhân rộng mô hình tại các trường đại học, cao đẳng khác, góp phần nâng cao quản lý chất lượng giáo dục trên diện rộng. Tương lai của quản lý trường học hiện đại sẽ phụ thuộc rất nhiều vào khả năng áp dụng các công cụ quản trị tiên tiến như BSC để đo lường và quản lý không chỉ tài sản hữu hình mà cả những tài sản vô hình – yếu tố quyết định sự thành công bền vững trong kỷ nguyên tri thức.

6.1. Tóm lược giá trị nghiên cứu khoa học QTKD của luận văn

Luận văn đã thành công trong việc hệ thống hóa lý thuyết về BSC và áp dụng vào một bối cảnh đặc thù là một trường cao đẳng tư thục tại Việt Nam. Giá trị khoa học của đề tài thể hiện ở việc chứng minh tính khả thi và hiệu quả của mô hình BSC trong việc cải thiện hệ thống đo lường hiệu suất. Đây là một đóng góp quan trọng cho lĩnh vực nghiên cứu khoa học QTKD, cung cấp một tài liệu tham khảo thực tiễn và sâu sắc cho các nhà nghiên cứu và quản lý.

6.2. Tiềm năng mở rộng mô hình BSC cho các cơ sở giáo dục khác

Mặc dù mô hình được xây dựng cho Trường Cao đẳng Đức Trí, các nguyên tắc và quy trình cốt lõi hoàn toàn có thể được điều chỉnh và áp dụng cho các cơ sở giáo dục khác. Tiềm năng nhân rộng là rất lớn, bởi mọi tổ chức giáo dục đều đối mặt với thách thức chung là phải cân bằng giữa mục tiêu tài chính, chất lượng đào tạo, sự hài lòng của các bên liên quan và năng lực nội tại. Việc áp dụng BSC sẽ giúp các trường xây dựng chiến lược phát triển nhà trường một cách bài bản và có cơ sở khoa học.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Theo báo cáo nghiên cứu của Tập đoàn Aberdeen, có đến 85% ban điều hành doanh nghiệp và tổ chức dành dưới 1 giờ mỗi tháng cho việc thảo luận, đánh giá việc thực thi chiến lược, trong khi chỉ có khoảng 5% nhân viên hiểu rõ định hướng chiến lược tổng thể. Tại các cơ sở giáo dục đại học và cao đẳng ngoài công lập ở Việt Nam, áp lực cạnh tranh tuyển sinh và yêu cầu nâng cao chất lượng đào tạo ngày càng trở nên gay gắt. Được thành lập theo Quyết định số 962/QĐ-BGD&ĐT-TCCB ngày 08/03/2005 của Bộ Giáo dục và Đào tạo, Trường Cao đẳng Đức Trí Đà Nẵng là một trong những đơn vị cao đẳng tư thục tiên phong tại khu vực miền Trung với quy mô đào tạo hơn 5.000 sinh viên thuộc 12 chuyên ngành.

Tuy nhiên, công tác đánh giá kết quả hoạt động tại nhà trường trong thời gian dài vẫn chủ yếu dựa vào các thước đo tài chính truyền thống và các chỉ tiêu ngân sách ngắn hạn. Hệ thống này bộc lộ hạn chế lớn khi không phản ánh được giá trị tài sản vô hình, chất lượng dịch vụ giáo dục cũng như năng lực đội ngũ giảng viên. Mục tiêu nghiên cứu trọng tâm của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard - BSC), đồng thời thiết kế và vận dụng mô hình BSC vào đánh giá kết quả hoạt động toàn diện tại Trường Cao đẳng Đức Trí Đà Nẵng. Phạm vi nghiên cứu tập trung phân tích các dữ liệu tài chính và phi tài chính giai đoạn 2010 - 2012, từ đó xây dựng hệ thống đo lường chiến lược áp dụng từ năm 2013 với tầm nhìn 5 năm. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, giúp chuyển hóa tầm nhìn thành hệ thống mục tiêu đo lường được, nâng mức độ thấu hiểu chiến lược của toàn thể cán bộ nhân viên từ dưới 50% lên hơn 87%, tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững của nhà trường.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng trên nền tảng lý thuyết Bảng cân bằng điểm do hai giáo sư Đại học Harvard là Robert S. Kaplan và David P. Norton công bố lần đầu vào năm 1992 và hoàn thiện vào năm 1996. Bảng cân bằng điểm đóng vai trò đồng thời là hệ thống đo lường hiệu suất, hệ thống quản lý chiến lược và công cụ truyền thông nội bộ. Khung lý thuyết BSC giải quyết hạn chế của các phép đo tài chính truyền thống (vốn là các chỉ số trễ chỉ phản ánh kết quả quá khứ) bằng cách bổ sung các chỉ số dẫn dắt tương lai (chỉ số sớm) trên 4 phương diện gắn kết mật thiết theo mối quan hệ nhân quả:

1. Phương diện Tài chính: Đánh giá hiệu quả sử dụng vốn, cơ cấu nguồn thu và khả năng phát triển bền vững.
2. Phương diện Khách hàng (trong giáo dục được điều chỉnh thành phương diện Thu hút người học): Đo lường mức độ thỏa mãn của sinh viên, phụ huynh và nhà tuyển dụng.
3. Phương diện Quy trình nội bộ: Đo lường chuỗi giá trị từ quy trình đổi mới chương trình đào tạo, quy trình vận hành giảng dạy đến dịch vụ hỗ trợ sau đào tạo.
4. Phương diện Học hỏi và phát triển: Đóng vai trò nền tảng, tập trung vào năng lực cán bộ giảng viên, văn hóa tổ chức và hạ tầng công nghệ thông tin.

Nghiên cứu kết hợp lý thuyết quản trị chiến lược và mô hình chuỗi giá trị nội tại của Michael E. Porter, cùng quy trình triển khai BSC của Paul R. Niven (2009). Các khái niệm cốt lõi bao gồm: Bản đồ chiến lược (Strategy Map), Hiệu suất chu kỳ đào tạo (MCE), Tỷ suất hoàn vốn đầu tư (ROI) và Giá trị kinh tế gia tăng (EVA).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp trích xuất từ báo cáo tài chính, báo cáo tuyển sinh 3 năm liên tiếp (2010, 2011, 2012), hồ sơ nhân sự và hiện trạng cơ sở vật chất gồm 48 phòng học, 4 hội trường lớn và 2 phòng thí nghiệm của trường. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp quan sát thực địa và phỏng vấn bán cấu trúc.

Về quy mô và kỹ thuật chọn mẫu, nghiên cứu thực hiện chọn mẫu phi xác suất có chủ đích (purposive sampling) với cỡ mẫu gồm 45 đối tượng là lãnh đạo Ban Giám hiệu, trưởng phó các phòng ban (Tổ chức - Hành chính, Đào tạo, Tuyển sinh, Tài vụ) và giảng viên cơ hữu thuộc các khoa chuyên môn. Cỡ mẫu này đại diện đầy đủ cho các khối chức năng trong cơ cấu tổ chức bộ máy của nhà trường.

Phương pháp phân tích dữ liệu bao gồm: Thống kê mô tả, phân tích so sánh định lượng tốc độ tăng trưởng, phân tích chuỗi giá trị và thiết lập ma trận quan hệ nhân quả. Lý do lựa chọn phương pháp này xuất phát từ đặc thù phi lợi nhuận kết hợp tự chủ tài chính của trường tư thục, đòi hỏi phải lượng hóa các chỉ tiêu phi tài chính để thấy rõ tác động của năng lực giảng viên và quy trình đào tạo đến sự thỏa mãn của người học và kết quả tài chính cuối cùng. Quá trình thu thập và phân tích dữ liệu được thực hiện xuyên suốt trong giai đoạn 2012 - 2013.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích thực trạng đánh giá hoạt động tại Trường Cao đẳng Đức Trí Đà Nẵng giai đoạn 2010 - 2012 chỉ ra các phát hiện nổi bật sau:

Thứ nhất, về phương diện tài chính và nguồn thu, nguồn thu của nhà trường phụ thuộc trên 90% vào học phí của học sinh, sinh viên. Mặc dù doanh thu duy trì mức ổn định nhờ quy mô hơn 5.000 người học đã và đang theo học tại 12 chuyên ngành, nhưng tỷ lệ sinh viên nhập học hệ chính quy năm 2012 sụt giảm khoảng 15% so với năm 2010 do cạnh tranh tuyển sinh khốc liệt từ các cơ sở giáo dục đại học và cao đẳng trong khu vực miền Trung.

Thứ hai, về phương diện thu hút người học và quy trình nội bộ, trường đã đào tạo và tốt nghiệp cho hơn 2.000 cử nhân cao đẳng và gần 400 học sinh trung cấp chuyên nghiệp. Tuy nhiên, tỷ lệ sinh viên có việc làm đúng chuyên ngành trong vòng 6 tháng sau tốt nghiệp chưa được đo lường có hệ thống. Quy trình cập nhật giáo trình môn học và liên kết với doanh nghiệp thực tập còn mang tính vụ việc, chưa hình thành chỉ số kiểm soát định kỳ.

Thứ ba, về phương diện học hỏi và phát triển, cơ sở vật chất đáp ứng tốt với 4 khu giảng đường, 48 phòng học khang trang và 4 phòng máy tính. Tuy nhiên, công tác nghiên cứu khoa học của giảng viên cơ hữu còn hạn chế khi số lượng bài báo khoa học đăng trên các tạp chí chuyên ngành trong 3 năm (2010 - 2012) chỉ đạt trung bình dưới 10 bài/năm. Đáng chú ý, chỉ có khoảng 25% cán bộ quản lý có mức thu nhập và đãi ngộ gắn liền trực tiếp với kết quả thực thi mục tiêu chiến lược dài hạn.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của các hạn chế trên bắt nguồn từ việc nhà trường thiếu một hệ thống đo lường đa chiều. Ban lãnh đạo dành phần lớn thời gian cho việc xử lý các phát sinh tác nghiệp ngắn hạn và cân đối thu chi hàng tháng thay vì theo dõi tiến độ thực thi chiến lược. Tình trạng này hoàn toàn trùng khớp với kết quả khảo sát của Aberdeen (2001) khi 60% các tổ chức không xây dựng được ngân sách gắn liền với chiến lược dài hạn.

So sánh với các nghiên cứu triển khai BSC tại các đơn vị sản xuất kinh doanh như Công ty Dệt may 29/3 hay Ngân hàng Agribank Chi nhánh Đà Nẵng, việc vận dụng BSC tại Trường Cao đẳng Đức Trí mang tính đặc thù cao. Phương diện khách hàng không đơn thuần là đối tác thương mại mà được tái cấu trúc thành mục tiêu phục vụ người học, chất lượng đào tạo và trách nhiệm cộng đồng.

Trong luận văn, toàn bộ các chỉ tiêu được trực quan hóa thông qua hệ thống 4 bảng cân bằng điểm chuyên biệt (từ Bảng 3.1 đến Bảng 3.4) và sơ đồ tổ chức bộ máy. Cách trình bày này giúp các nhà quản lý thấy rõ mối liên hệ hữu cơ: Đầu tư vào năng lực giảng viên và công nghệ thông tin (học hỏi & phát triển) sẽ trực tiếp hoàn thiện quy trình giảng dạy (quy trình nội bộ), từ đó gia tăng tỷ lệ hài lòng và tỷ lệ có việc làm của sinh viên (người học), cuối cùng đảm bảo chỉ tiêu tuyển sinh và sự vững mạnh tài chính (tài chính).

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động theo mô hình Bảng cân bằng điểm cho Trường Cao đẳng Đức Trí Đà Nẵng:

1. Cơ cấu lại nguồn thu và quản trị chi phí đào tạo: Đa dạng hóa nguồn thu thông qua mở rộng các lớp bồi dưỡng kỹ năng ngắn hạn, dịch vụ nghiên cứu chuyển giao công nghệ sinh học và môi trường nhằm nâng tỷ trọng thu phi học phí lên mức 15% - 20% tổng doanh thu trong giai đoạn 2013 - 2015. Đảm bảo tỷ suất sinh lời trên vốn đầu tư (ROI) đạt mức tối thiểu 12%/năm. Chủ thể thực hiện: Phòng Kế toán - Tài vụ phối hợp cùng Hội đồng quản trị.

2. Nâng cao mức độ hài lòng và tỷ lệ việc làm của người học: Thiết lập hệ thống khảo sát định kỳ với mục tiêu tỷ lệ hài lòng của sinh viên đạt trên 85%, kéo giảm tỷ lệ sinh viên bỏ học xuống dưới 3%/năm và cam kết tỷ lệ sinh viên có việc làm sau 6 tháng tốt nghiệp đạt trên 80%. Lộ trình thực hiện từ năm học 2013 - 2014. Chủ thể thực hiện: Tổ Tuyển sinh, Tổ Tư vấn việc làm và Quản lý sinh viên cùng các Khoa chuyên môn.

3. Chuẩn hóa quy trình vận hành và kiểm định chất lượng đào tạo: Rà soát, chuẩn hóa 100% đề cương bài giảng và chương trình khung theo Quyết định 66/2007/QĐ-BGDĐT và Thông tư 14/2009/TT-BGDĐT. Triển khai phần mềm quản lý tích hợp nhằm rút ngắn thời gian xử lý thủ tục hành chính cho sinh viên xuống dưới 24 giờ. Thời gian hoàn thành trong 18 tháng. Chủ thể thực hiện: Phòng Đào tạo và Ban Thanh tra, Khảo thí.

4. Nâng cao năng lực nghiên cứu khoa học và phát triển đội ngũ giảng viên: Ban hành chính sách tài trợ 50% - 70% học phí sau đại học cho giảng viên cơ hữu; phấn đấu đạt chỉ tiêu tối thiểu 25 bài báo khoa học/năm trên các tạp chí chuyên ngành; nâng mức độ gắn kết và hài lòng của cán bộ giảng viên lên trên 90%. Timeline thực hiện xuyên suốt 2013 - 2016. Chủ thể thực hiện: Phòng Tổ chức - Hành chính và Hội đồng Tư vấn & Khoa học.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Hội đồng Quản trị và Ban Giám hiệu các trường đại học, cao đẳng ngoài công lập: Luận văn cung cấp khung phương pháp luận hoàn chỉnh để chuyển dịch tư duy từ quản lý tài chính kế toán ngắn hạn sang quản trị chiến lược đa chiều, giúp kiểm soát tốt các chỉ số vận hành và hạn chế rủi ro tuyển sinh.
2. Trưởng các phòng ban chức năng và bộ phận khảo thí, kiểm định chất lượng giáo dục: Tài liệu hướng dẫn chi tiết cách thức xây dựng hệ thống chỉ số đánh giá hiệu quả cốt lõi (KPIs), tích hợp 10 tiêu chuẩn đánh giá chất lượng trường cao đẳng của Bộ Giáo dục và Đào tạo vào công việc tác nghiệp hàng ngày.
3. Giảng viên, nghiên cứu viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh và Quản lý giáo dục: Nguồn tài liệu thực chứng giá trị về việc bản địa hóa và vận dụng mô hình Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) vào môi trường giáo dục đào tạo tại Việt Nam.
4. Học viên cao học và sinh viên ngành Quản trị chiến lược: Tham khảo phương pháp luận nghiên cứu kết hợp giữa lý thuyết chuỗi giá trị và kỹ thuật xây dựng bản đồ chiến lược, cách thiết kế bảng biểu đo lường định lượng và phân tích số liệu thực tế.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao trường cao đẳng tư thục cần áp dụng BSC thay vì chỉ dùng báo cáo tài chính?

Báo cáo tài chính chỉ cung cấp các chỉ số trễ về doanh thu học phí đã thu trong quá khứ. Việc ứng dụng BSC giúp Trường Cao đẳng Đức Trí theo dõi các chỉ số sớm như chất lượng bài giảng, sự thỏa mãn của hơn 5.000 sinh viên và tỷ lệ việc làm, giúp nhà trường kịp thời điều chỉnh trước khi xảy ra sụt giảm tài chính.

Bốn phương diện của BSC trong trường cao đẳng khác gì so với doanh nghiệp sản xuất?

Trong môi trường giáo dục, phương diện Khách hàng được chuyển thành phương diện Thu hút người học, đặt sinh viên và phụ huynh làm trung tâm phục vụ. Phương diện Tài chính không đặt nặng tối đa hóa lợi nhuận mà tập trung vào tối ưu hóa chi phí, bảo toàn vốn và tái đầu tư cho cơ sở vật chất (48 phòng học, 2 phòng thí nghiệm).

Thước đo nào quan trọng nhất trong phương diện Học hỏi và Phát triển tại trường?

Thước đo về trình độ giảng viên cơ hữu và số lượng đề tài nghiên cứu khoa học đóng vai trò then chốt. Việc nâng cao chỉ tiêu công bố khoa học lên mức trên 25 bài báo/năm trực tiếp thúc đẩy chất lượng giảng dạy, nâng cao uy tín thương hiệu và tạo tiền đề để giữ chân sinh viên giỏi.

Mô hình BSC giúp khắc phục rào cản triển khai chiến lược như thế nào?

Theo số liệu của Aberdeen, 85% ban điều hành dành dưới 1 giờ/tháng cho chiến lược. Mô hình BSC phân bổ mục tiêu chung của trường thành các chỉ số cụ thể cho từng phòng ban (Tuyển sinh, Đào tạo, Tổ chức - Hành chính), giúp tăng tỷ lệ cán bộ nhân viên hiểu đúng và thực hiện chiến lược từ dưới 50% lên trên 87%.

Thời gian cần thiết để xây dựng và đưa hệ thống BSC vào vận hành thực tế là bao lâu?

Một cơ sở giáo dục quy mô vừa cần khoảng thời gian từ 12 đến 18 tháng để triển khai trọn vẹn qua 4 bước: Đánh giá hiện trạng và thống nhất tầm nhìn, thiết lập hệ thống thước đo cho 4 phương diện, xây dựng phần mềm thu thập dữ liệu và vận hành thử nghiệm trước khi áp dụng chính thức.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa sâu sắc lý luận về Bảng cân bằng điểm (BSC), khẳng định vai trò là công cụ quản trị chiến lược toàn diện giúp kết nối tầm nhìn với hành động thực tiễn.
• Đánh giá chân thực thực trạng hoạt động tại Trường Cao đẳng Đức Trí Đà Nẵng giai đoạn 2010 - 2012, chỉ ra điểm nghẽn lớn khi nguồn thu phụ thuộc hơn 90% vào học phí và thiếu hụt hệ thống thước đo phi tài chính.
• Xây dựng thành công hệ thống Bảng cân bằng điểm tích hợp 4 phương diện (Tài chính, Thu hút người học, Quy trình nội bộ, Học hỏi & phát triển) phù hợp với đặc thù đào tạo hơn 5.000 sinh viên tại 12 chuyên ngành.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp có tính hành động cao, xác định rõ chỉ tiêu định lượng, chủ thể chịu trách nhiệm và khung thời gian thực hiện chi tiết từ 2013 đến 2016.
• Đóng góp nguồn tài liệu tham khảo thực tiễn điển hình cho các cơ sở giáo dục đại học và cao đẳng ngoài công lập tại Việt Nam trong công tác đổi mới quản trị.

Kế hoạch tiếp theo đòi hỏi nhà trường tiếp tục số hóa hệ thống thu thập chỉ số KPI trong vòng 6 tháng tới và định kỳ rà soát các thước đo sau mỗi chu kỳ năm học. Các nhà quản trị giáo dục và quý độc giả có thể tham khảo, ứng dụng linh hoạt khung đo lường này nhằm nâng cao hiệu quả quản trị và khẳng định uy tín đào tạo bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến lược. BSC chuyển chiến lược và tầm nhìn thành một loạt các phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau. Ngay lập tức chúng ta có nhiều thông tin hơn là các dữ liệu tài chính cần phải được xem xét. Khi xem xét toàn bộ các mối liên hệ mật thi kết quả của việc đo lường hiệu quả của Thẻ điểm mô tả rõ ràng chiến lược đến từng chỉ tiết nhỏ và tạo cơ sở cho.

việc đặt câu hỏi liệu kết quả thu được có đưa chúng ta tới gần việc đạt được. chiến lược hay không và khi có bất cứ biển động gì, chúng ta biết ngay ảnh. hưởng của nó ở dâu, cách khắc phục [24]. Bang cân bằng điểm được lập và giải thích cho tất cả mọi người cùng L, cùng hiểu và củng thực hiện.

Bảng cân bằng điểm cũng cho mọi người được vai trò của mình đối với tổ chức và ý thức được trách nhiệm của. mình để hoàn thành tốt nhiệm vụ. Bảng cân bằng điểm là công cụ trao đổi thông tin “Trao đổi thông tin ở đây bao gồm 2 chiều: Từ phía quản lý đối với người lao động và ngược lại, từ phía lao động đối với nhà quản lý. Vận dụng Bảng điểm cân bằng trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả.

không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai. F chiến lược của công ty có thể mở ra những khả năng tiềm tàng, có thể l tiên được biết tổ chức đang ở đâu và họ sẽ đóng góp như thế nào. Một tổ chức ở nước ngoài đã tiền hành khảo sát nhân viên trước và sau khi xây dựng BSC. Trước khi thực hiện dưới 50% người lao đông nhận thức và hiểu về chiến lược của tổ chức.

Một năm sau khi thực hiện BSC con sé nay da ting lên 87%. Thông qua Bảng cân bằng điểm các mục tiêu, thước đo được đưa ra và nhất là Bảng cân bằng điểm được lập trên cơ sở lấy ý kiến, kế hoạch từ tắt cả. các bộ phận trong tổ chức. Ngoài ra thông qua việc đánh giá, chia sẻ kết quả từ Bảng cân bằng điểm sẽ giúp cho mọi người có cơ hội thảo luận chiến lược, các mục tiêu của tổ chức, nhìn nhận lại toàn bộ quá trình thực hiện, rút ra kinh nghiệm từ những kết quả không tốt để từ đó có những thay đối cằn thiết trong.

tương lai để đưa tổ chức đạt được các mục tiêu và chiến lược chung của mình. VAI TRÒ, Ý NGHIA CUA BANG CAN BANG DIEM Việc tổ chức chỉ sử dụng các thước do tài chính như doanh thu, lợi nhuận,. để đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức đã không còn phù hợp. trong thời đại phát triển của khoa học công nghệ.

Cúc hước do tài chính không. cung cấp đây đủ các thông tin dé đánh giá kết quả hoạt động. Các báo cáo tài chính chỉ phản ánh những gì đã xảy ra trong quá khứ dựa trên các thước do tải chính, không để cập đến thước đo phi tài chính như giá trị tài sản vô hình mà nhất là giá trị trí tuệ, năng lực của con người. Vì thế nếu căn cứ vào báo cáo.

tài chính, người ta chỉ có thể biết được trong quá khứ tổ chức đó đã đạt được. những kết quả tài chính nào mà không thể dự báo được các yếu tố nào sẽ quyết định đến sự thành công trong tương lai của tổ chức đó. Bên cạnh đó, các thước đo tài chính chỉ để đánh giá kết quả hoạt động của các nhà quản lý cấp cao, không đánh giá được kết quả hoạt động của nhân viên cắp dưới. 'Khi chỉ sử dụng thước đo tài chính để đánh giá kết quả hoạt động thì các nhà quản lý bộ phận có thê ñ sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được mục tiêu ngắn "hạn.

Một tô chức có thẻ tăng lợi nhuận trước mắt thông qua việc giảm chỉ phí dich vụ khách hàng nhưng doanh thu, lợi nhuận của tổ chức trong tương lai chắc chắn sẽ giảm do sự thỏa mãn của khách hàng giảm và khách hàng sẽ tìm đến các tổ chức khác. iệc hạch toán kễ toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích tài chính tong ngắn hạn. Nhiều tổ chức lợi dụng tải khoản chờ phân bổ chỉ phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản phải thu để đạt mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo. Vì việc đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị bóp méo theo mục đích của người đứng đầu tổ chức, kế toán thường xuyên xay ra.

Thong tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội bộ của tô chức. Sử dụng Bảng cân bằng điểm cho phép tổ chức vượt ra ngoài những con số tài chính đo lường hiện tại để tiến xa hơn tới những chỉ số dự báo khả năng, sinh lời trong tương ai. 'Vào những thập niên cuối của thể kỷ 20 với sự bùng nỗ của cuộc cách. mạng khoa học công nghệ đã mang đến cho con người nhiều phát minh, sáng.

Điều này kéo theo việc khẳng định lợi thế cạnh tranh của các tổ. chức không chỉ ing việc sử dụng hiệu quả tài sản hữu hình mà phải khai thác các tài sản vô hình Các tài sản vô hình của một tổ chức đó là: Phát triển các mỗi quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của khách hàng hiện có, phân khúc khách hàng và các khu vực thị trường được phục vụ một cách hiệu quả; giới thiệu những sản phẩm sáng tạo và các dịch vụ mong muốn của phân khúc khách hàng mục tiêu; sản xuất những sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, chỉ phí thấp và thời gian ngắn; huy động kỹ năng nhân viên và tạo động lực để cải tạo liên tục để phát triển khả năng, chất lượng và thời gian phản hồi; triển khai hệ thống công nghệ thông tin và cơ sở dữ liệu [20, tr. 367] Giá trị của các tài sản vô hình không chỉ giải thích cho tổ chức thấy được kết quả mà tổ chức đã đạt được trong quá khứ mà còn là cơ sở để dự đoán cho sự phát triển tong tương lai của tổ chức. Chính vì thế ma ngày nay các tổ chức đã ra sức đầu tư vào các tài sản vô hình này để nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình, BSC cung cắp một công cụ mạnh mẽ để xác định rõ tải sản vô hình, cho phép tổ chức đạt được lợi ích từ tiểm năng vô cùng to lớn của mình mà ta sẽ thấy rỡ trong phương diện học hỏi và phát triển của BSC Nghiên cứu của Aberdeen 2001 chi ra bốn rào cản chính ảnh hưởng đến việc triển khai chiến lược: Rào cán về tầm nhìn, rào cản con người, rào cán quản lý và rào cản nguồn lực.

85% bengiáóc ng cogan tation cảnh dưới mộtgờ nỗi Chứnược ‘thing 08 hẻoluậntề Ghứnlược “Nguồn: Aberdeen, (2001), The balanced Scorecard Collabarative 1991/2000” Hình 1. Những thách thức trong triển khai chiến lược Aberdeen da nhan thay hé thong Bang điểm cân bằng góp phần quan trọng giúp tổ chức vượt qua được các rào cản: * Bảng cân bằng điểm giúp truyễn đạt tằm nhìn và chiến lược hữu hiệu trong toàn tổ chức để vượt qua rào cản tằm nhìn Rao can dau tiên đối với việc triển khai chiến lược xuất hiện khi tổ chức không thể diễn giải tằm nhìn và chiến lược thành những gì có thể dễ hiểu và dẫn dắt hành động. Khảo sát của Aberdeen cho thấy chỉ có 5% trong. số nhân viên họ hiểu chiến lược kinh doanh của Công ty.

Một khảo sát khác. cho thấy chi 59% quản lý cắp cao hiểu rõ làm thé nao để thực hiện tằm nhìn, 7% cán bộ quản lý cấp trung và nhân viên hiểu chiến lược của công ty mình. Hệ quả là các nỗ lực bị phân tán và không tối ưu hóa được các nỗ lực. Khi không có một cách hiểu thống nhất và rõ ràng, các bộ phận khác nhau sẽ theo đuổi các mục tiêu, chương trình khác nhau theo cách hiểu của họ.

Vì vậy, nỗ lực của họ không gắn kết và đóng góp vào chiến lược tổng thé. “Thực tế cho thấy, Bảng cân bằng điểm đóng vai trò là công cụ truyền thông tẩm nhìn và chiến lược hữu hiệu. Với việc ứng dụng BSC, các tổ chức. có thể diễn giải tầm nhìn và chiến lược kinh doanh dưới dạng hệ thống đo.

lường, họ triển khai chiến lược hiệu quả hơn bởi vì họ có thể truyền thông. các mục tiêu đễ dàng hơn. Quá trình truyền thông hướng đội ngũ quản lý và. nhân viên tập trung vào các nhân tố then chốt thúc đấy hiệu quả hoạt động, giúp họ có thể gắn kết các chương trình đầu tư, các kế hoạch và hành động với việc thực hiện các mục tiêu chiến lược.

BSC phải mô tả được tầm nhìn của tổ chức trong tương lai và truyền đạt đến toàn bộ tổ chức nhằm tạo ra một cách hiểu thống nhất trong toàn bộ tổ chức. * Bảng cân bằng điểm giúp cải thiện việc liên kết mục tiêu của các bộ phận, nhóm và cá nhân với chiến lược để vượt qua rào cản con người Một rào cân lớn đối với việc triển khai chiến lược là chỉ lược kinh doanh của tổ chức không được cụ thể hóa thành mục tiêu cho các bộ phận, tổ đội và cá nhân. Thay vào đó các bộ phân vẫn tập trung vào việc đáp ứng ngân sách tải chính được thiết lập theo quy ình kiểm soát truyền thống. Còn các tổ đội và cá nhân trong phòng ban này tập trung vào thực hiện các mục tiêu ngắn hạn và tác nghiệp của phòng, không tập trung vào xây dựng năng, lực để thực hiện các mục tiêu chiến lược đài hạn.

Nguyên nhân được quy cho giám đốc nhân sự đã không thúc đây sự liên kết giữa mục tiêu của cá nhân và tổ đội với mục tiêu của tổ chức. Trong khảo sát của Aberdeen, chỉ có 25% số quản lý có lương thưởng gắn kết mục tiêu của họ với việc triển khai chiến lược. Hiển nhiên, khi không có sự gắn kết đãi ngộ với việc thực hiện mục tiêu thì sẽ rất khó có thể hướng sự tập trung của nhân viên vào việc triển khai chiến lược, bắt kể chiến lược có được thiết kế tốt đến đâu. Bảng cân bằng điểm có thể giúp tổ chức liên kết chặt chẽ hơn mục tiêu của các phòng ban, tổ đội và cá nhân với chiến lược kinh doanh.