Luận văn: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Bệnh viện Đa khoa Ngọc Hồi

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích kinh doanh tạo động lực làm việc cho người lao động tại bệnh viện đa khoa khu vực ngọc hồi tỉnh kon, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề

• Tác giả: Thai Thi Tap
• Người hướng dẫn: PGS. Nguyễn Phúc Nguyên
• Trường học: Đại Học Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Bệnh Viện Đa Khoa Khu Vực Ngọc Hồi Tỉnh Kon Tum
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH
• MỞ ĐẦU
• Tính cấp thiết của đề tài
• Mục tiêu nghiên cứu
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu
• Tổng quan nghiên cứu đề tài
• Kết cấu luận văn
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
• 1.1. MỘT SỐ NGUYÊN LÝ VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
• 1.1.1. Động lực lao động
• 1.1.2. Tạo động lực làm việc
• 1.2. MỘT SỐ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC
• 1.2.1. Một số lý thuyết về tạo động lực
• 1.2.2. Các nghiên cứu nước ngoài về tạo động lực
• 1.2.3. Các lý thuyết của tác giả Việt Nam về tạo động lực
• 1.3. NỘI DUNG VÀ CÁC PHƯƠNG PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
• 1.3.1. Tạo động lực lao động thông qua kích thích vật chất
• 1.3.2. Tạo động lực lao động thông qua kích thích tinh thần
• 1.4. ĐẶC ĐIỂM CÁN BỘ CÔNG CHỨC NGÀNH Y TẾ ẢNH HƯỞNG TỚI VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC
• 1.4.1. Nhu cầu của cán bộ viên chức
• 1.4.2. Giá trị cá nhân
• 1.4.3. Đặc điểm tính cách
• 1.4.4. Khả năng, năng lực của mỗi người
• 1.4.5. Thái độ cá nhân đối với công việc
• 1.5. Kết luận Chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA KHU VỰC NGỌC HỒI
• 2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ BỆNH VIỆN ĐA KHOA KHU VỰC NGỌC HỒI KON TUM
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Bệnh viện Đa khoa khu vực Ngọc Hồi Kon Tum
• 2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ
• 2.1.4. Tình hình đội ngũ CBVC cơ quan Bệnh viện Đa khoa khu vực Ngọc Hồi Kon Tum
• 2.1.5. Tình hình tài chính của bệnh viện
• 2.2. THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ VIÊN CHỨC TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA KHU VỰC NGỌC HỒI KON TUM
• 2.2.1. Các biện pháp kích thích bằng vật chất
• 2.2.2. Các biện pháp kích thích bằng tinh thần
• 2.3. ĐÁNH GIÁ VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA KHU VỰC NGỌC HỒI KON TUM
• 2.4. Kết luận Chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO CBVC TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA KHU VỰC NGỌC HỒI KON TUM
• 3.1. CƠ SỞ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP
• 3.1.1. Phương hướng phát triển của bệnh viện
• 3.1.2. Phương hướng hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ viên chức tại Bệnh viện Đa khoa khu vực Ngọc Hồi
• 3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG CƯỜNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ VIÊN CHỨC TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA KHU VỰC NGỌC HỒI KON TUM
• 3.2.1. Hoàn thiện hiệu quả kích thích lao động thông qua các biện pháp kích thích vật chất
• 3.2.2. Hoàn thiện công tác tạo động lực thông qua các biện pháp kích thích tinh thần (phi vật chất)
• 3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ
• 3.3.1. Kiến nghị với Chính phủ
• 3.3.2. Kiến nghị với Bộ Y tế
• 3.3.3. Kiến nghị với Bệnh viện Đa khoa khu vực Ngọc Hồi
• 3.4. Kết luận Chương 3
• KẾT LUẬN
• PHỤ LỤC
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

Tóm tắt

I. Tổng quan nghiên cứu tạo động lực cho người lao động bệnh viện

Trong bối cảnh ngành y tế đối mặt với nhiều áp lực, việc tạo động lực làm việc cho người lao động trở thành yếu tố quyết định đến chất lượng dịch vụ và sự phát triển bền vững của một tổ chức. Luận văn thạc sĩ của tác giả Thái Thị Tập về “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Bệnh viện Đa khoa khu vực Ngọc Hồi, tỉnh Kon Tum” đã đi sâu phân tích vấn đề này một cách hệ thống. Nghiên cứu chỉ ra rằng, động lực không chỉ đến từ các yếu tố vật chất như tiền lương, phúc lợi, mà còn phụ thuộc lớn vào các yếu tố tinh thần như môi trường làm việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, và sự công nhận từ cấp trên. Đối với một ngành đặc thù như y tế, nơi áp lực công việc và yêu cầu về y đức rất cao, việc duy trì và nâng cao động lực cho cán bộ viên chức (CBVC) là nhiệm vụ cấp thiết. Tình trạng nhân viên y tế có thái độ chưa đúng mực, thiếu trách nhiệm, hay thậm chí là hiện tượng chảy máu chất xám đều có nguồn gốc sâu xa từ việc thiếu động lực. Nghiên cứu này không chỉ hệ thống hóa cơ sở lý luận về động lực lao động mà còn cung cấp một cái nhìn thực tiễn, chi tiết về những thách thức mà Bệnh viện Đa khoa khu vực Ngọc Hồi đang đối mặt. Từ đó, các giải pháp được đề xuất mang tính ứng dụng cao, hướng đến việc xây dựng một đội ngũ nhân viên y tế tận tâm, gắn bó và có hiệu suất làm việc tốt nhất.

1.1. Lý do cấp thiết của đề tài tạo động lực cho nhân viên y tế

Tính cấp thiết của đề tài xuất phát từ thực trạng đáng lo ngại tại nhiều cơ sở y tế, trong đó có Bệnh viện Đa khoa khu vực Ngọc Hồi. Tác giả Thái Thị Tập nhấn mạnh: “Trong thời gian qua, tình trạng viên chức y tế tại bệnh viện Đa khoa Ngọc Hồi có những cư xử chưa đúng mực với người bệnh như: thái độ hững hờ, lạnh nhạt, thiếu trách nhiệm trong công việc...”. Tình trạng này không chỉ làm giảm chất lượng khám chữa bệnh mà còn ảnh hưởng tiêu cực đến uy tín của bệnh viện. Một trong những nguyên nhân cốt lõi được xác định là sự thiếu hụt động lực làm việc. Bên cạnh đó, tỷ lệ cán bộ viên chức không tâm huyết với công việc, lãng phí thời gian và tình trạng bỏ việc với tần suất cao đang là một vấn nạn. Do đó, việc nghiên cứu và áp dụng các giải pháp tạo động lực cho người lao động là yêu cầu cấp bách cả về lý luận và thực tiễn, góp phần xây dựng đội ngũ nhân viên y tế chất lượng, đảm bảo an sinh xã hội cho khu vực.

1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu của luận văn thạc sĩ

Luận văn đặt ra ba mục tiêu chính. Thứ nhất, hệ thống hóa các cơ sở lý luận liên quan đến việc tạo động lực làm việc trong tổ chức, dựa trên các học thuyết kinh điển và nghiên cứu hiện đại. Thứ hai, phân tích và đánh giá đúng thực trạng công tác tạo động lực tại Bệnh viện Đa khoa khu vực Ngọc Hồi, chỉ ra những ưu điểm và các hạn chế còn tồn tại. Thứ ba, đề xuất các giải pháp và kiến nghị cụ thể nhằm hoàn thiện công tác này, giúp cán bộ viên chức yên tâm công tác và cống hiến. Về phạm vi, nghiên cứu tập trung vào các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến việc tạo động lực cho CBVC tại bệnh viện. Dữ liệu phân tích được thu thập trong giai đoạn 2016-2018, cung cấp một bức tranh toàn diện về tình hình hoạt động của bệnh viện trong khoảng thời gian đó. Đối tượng khảo sát bao gồm cả cán bộ quản lý, bác sĩ, y tá, điều dưỡng và nhân viên hành chính, đảm bảo tính đại diện và khách quan cho kết quả nghiên cứu.

II. Thách thức trong công tác tạo động lực tại bệnh viện Ngọc Hồi

Thực trạng tại Bệnh viện Đa khoa khu vực Ngọc Hồi cho thấy công tác tạo động lực làm việc cho người lao động vẫn còn tồn tại nhiều thách thức lớn. Mặc dù ban lãnh đạo đã có những quan tâm nhất định, các biện pháp được triển khai còn mang tính tự phát, thiếu đồng bộ và chưa thực sự đáp ứng được kỳ vọng của cán bộ viên chức. Phân tích sâu hơn cho thấy các vấn đề tồn tại ở cả hai nhóm yếu tố: kích thích vật chất và kích thích tinh thần. Về vật chất, chính sách tiền lương và phúc lợi chưa đủ hấp dẫn để giữ chân nhân tài và khuyến khích sự nỗ lực. Khảo sát của luận văn chỉ ra mức độ hài lòng về thu nhập của nhân viên còn thấp. Về tinh thần, môi trường làm việc chưa thực sự chuyên nghiệp, các quy trình đánh giá công việc còn mang tính hình thức, và cơ hội đào tạo và thăng tiến chưa rõ ràng, công bằng. Những hạn chế này tạo ra một rào cản lớn, làm giảm sự gắn kết và tâm huyết của nhân viên y tế với tổ chức. Việc giải quyết triệt để các thách thức này đòi hỏi một chiến lược tổng thể, kết hợp hài hòa giữa việc cải thiện đãi ngộ vật chất và xây dựng một nền văn hóa tổ chức tích cực, hỗ trợ.

2.1. Thực trạng các biện pháp kích thích vật chất và tinh thần

Tại Bệnh viện Đa khoa khu vực Ngọc Hồi, các biện pháp kích thích vật chất chủ yếu xoay quanh tiền lương theo ngạch bậc nhà nước, các khoản phụ cấp và một phần quỹ phúc lợi. Tuy nhiên, theo khảo sát trong luận văn, mức độ hài lòng của bác sĩ và quản lý với thu nhập từ lương còn thấp. Tương tự, nhóm y tá, hộ lý và nhân viên hành chính cũng không đánh giá cao về chế độ lương. Các biện pháp kích thích tinh thần như tổ chức các hoạt động văn hóa, thể thao đã được thực hiện nhưng chưa thường xuyên và đồng bộ. Công tác đánh giá công việc và khen thưởng chưa thực sự gắn với hiệu quả thực tế, dẫn đến tình trạng cào bằng, không khuyến khích được những cá nhân xuất sắc. Điều này cho thấy hệ thống tạo động lực hiện tại chưa đủ mạnh để thúc đẩy người lao động nỗ lực hết mình.

2.2. Hạn chế trong chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc

Những hạn chế lớn nhất trong công tác tạo động lực tại bệnh viện bao gồm chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc. Chính sách tiền lương và phúc lợi chưa mang tính cạnh tranh, đặc biệt khi so sánh với các cơ sở y tế tư nhân, dẫn đến nguy cơ chảy máu chất xám. Việc phân bổ quỹ phúc lợi, dù đã có, nhưng vẫn còn hạn chế. Về môi trường làm việc, áp lực công việc cao nhưng sự hỗ trợ từ cấp trên và quan hệ đồng nghiệp đôi khi còn tồn tại mâu thuẫn. Luận văn cũng chỉ ra rằng, cơ hội đào tạo và thăng tiến chưa được quy hoạch rõ ràng, thiếu minh bạch. Nhiều nhân viên y tế cảm thấy không có lộ trình phát triển sự nghiệp cụ thể, làm giảm đi khát vọng cống hiến lâu dài. Đây là những rào cản chính cần được ban lãnh đạo bệnh viện nhận diện và đưa ra giải pháp khắc phục kịp thời.

III. Phương pháp kích thích vật chất Tăng động lực lao động hiệu quả

Để giải quyết bài toán tạo động lực làm việc cho người lao động, các giải pháp về kích thích vật chất đóng vai trò nền tảng. Theo các học thuyết về nhu cầu như của Maslow, nhu cầu sinh lý và an toàn là cơ bản nhất, và tiền lương cùng phúc lợi là công cụ trực tiếp để đáp ứng chúng. Luận văn đề xuất các giải pháp tập trung vào việc hoàn thiện hệ thống đãi ngộ tại Bệnh viện Đa khoa khu vực Ngọc Hồi. Điều này không chỉ đơn thuần là tăng lương, mà là xây dựng một cơ cấu thu nhập khoa học, công bằng và minh bạch. Một hệ thống tiền lương hiệu quả cần phản ánh đúng năng lực, kinh nghiệm và mức độ đóng góp của từng cán bộ viên chức. Bên cạnh đó, việc tối ưu hóa các chính sách khen thưởng và phúc lợi cũng là một đòn bẩy quan trọng. Khen thưởng kịp thời những cá nhân, tập thể có thành tích xuất sắc sẽ tạo ra một môi trường cạnh tranh lành mạnh. Các chương trình phúc lợi đa dạng như bảo hiểm sức khỏe, hỗ trợ nhà ở, tổ chức nghỉ mát không chỉ cải thiện đời sống vật chất mà còn thể hiện sự quan tâm của tổ chức, qua đó tăng cường sự trung thành và gắn bó của nhân viên y tế.

3.1. Hoàn thiện chính sách tiền lương và các khoản phụ cấp

Giải pháp trọng tâm là cần xây dựng một hệ thống tiền lương dựa trên hiệu quả công việc (Performance-Related Pay) thay vì chỉ dựa vào thâm niên và bằng cấp. Luận văn đề xuất bệnh viện cần thiết lập các tiêu chí đánh giá công việc rõ ràng, định lượng được để làm cơ sở cho việc trả lương, thưởng. Cần rà soát và điều chỉnh các khoản phụ cấp đặc thù ngành nghề cho hợp lý, đảm bảo thu nhập của nhân viên y tế tương xứng với công sức và rủi ro trong công việc. Sự công bằng trong phân phối thu nhập là yếu tố then chốt. Khi người lao động cảm thấy những nỗ lực của họ được ghi nhận một cách xứng đáng qua thu nhập, động lực làm việc sẽ được cải thiện rõ rệt. Điều này giúp bệnh viện không chỉ giữ chân được đội ngũ hiện tại mà còn thu hút được nhân lực chất lượng cao.

3.2. Tối ưu hóa hệ thống khen thưởng và phúc lợi cho CBVC

Bên cạnh tiền lương, hệ thống khen thưởng và phúc lợi cần được đa dạng hóa. Luận văn gợi ý nên có các hình thức khen thưởng đột xuất cho những sáng kiến cải tiến hoặc thành tích đặc biệt, thay vì chỉ chờ đợi các đợt tổng kết cuối năm. Việc công khai, minh bạch trong quy trình xét khen thưởng là bắt buộc để tránh gây bất mãn nội bộ. Về phúc lợi, ngoài các chế độ theo quy định nhà nước (BHXH, BHYT), bệnh viện có thể xây dựng các chương trình phúc lợi riêng như cung cấp các gói bảo hiểm sức khỏe cao cấp, tổ chức các chuyến du lịch, nghỉ dưỡng định kỳ, hỗ trợ con em cán bộ viên chức trong học tập. Những chính sách này thể hiện sự quan tâm toàn diện của tổ chức đến đời sống của người lao động và gia đình họ, từ đó xây dựng một mối quan hệ gắn bó bền chặt.

IV. Bí quyết tạo động lực làm việc qua các yếu tố phi vật chất

Nếu kích thích vật chất là điều kiện cần thì kích thích tinh thần (phi vật chất) chính là điều kiện đủ để tạo động lực làm việc cho người lao động một cách bền vững. Các yếu tố này tác động đến nhu cầu bậc cao của con người như nhu cầu được tôn trọng và tự khẳng định bản thân. Tại Bệnh viện Đa khoa khu vực Ngọc Hồi, việc cải thiện các yếu tố phi vật chất là vô cùng quan trọng. Một môi trường làm việc an toàn, chuyên nghiệp và thân thiện sẽ giúp nhân viên y tế giảm bớt căng thẳng, tập trung vào chuyên môn. Yếu tố cốt lõi thứ hai là công tác đào tạo và thăng tiến. Cung cấp các cơ hội học tập, nâng cao tay nghề và xây dựng một lộ trình phát triển sự nghiệp rõ ràng sẽ giúp cán bộ viên chức thấy được tương lai của mình tại tổ chức. Cuối cùng, vai trò của người lãnh đạo và quan hệ đồng nghiệp là không thể thiếu. Một người quản lý có năng lực, biết lắng nghe, đối xử công bằng và một tập thể đoàn kết, hỗ trợ lẫn nhau chính là nguồn động viên tinh thần to lớn, giúp người lao động vượt qua mọi khó khăn trong công việc và cảm thấy hạnh phúc khi được cống hiến.

4.1. Xây dựng môi trường làm việc an toàn và văn hóa tích cực

Giải pháp đầu tiên là cải thiện điều kiện vật chất tại nơi làm việc, đảm bảo trang thiết bị đầy đủ, hiện đại và môi trường vệ sinh, an toàn. Song song đó, cần xây dựng một văn hóa tổ chức dựa trên sự tôn trọng, tin tưởng và hợp tác. Luận văn đề xuất lãnh đạo bệnh viện cần thường xuyên tổ chức các buổi đối thoại, lắng nghe tâm tư, nguyện vọng của cán bộ viên chức. Giải quyết kịp thời các mâu thuẫn, xung đột nội bộ, và xây dựng các quy tắc ứng xử chuyên nghiệp giữa các nhân viên y tế cũng như với bệnh nhân. Một môi trường làm việc tích cực không chỉ nâng cao sự hài lòng trong công việc mà còn trực tiếp cải thiện chất lượng chăm sóc người bệnh.

4.2. Cải thiện công tác đào tạo và cơ hội thăng tiến sự nghiệp

Bệnh viện cần xây dựng một kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực bài bản. Cần khảo sát nhu cầu đào tạo của từng cá nhân và bộ phận để thiết kế các khóa học phù hợp, từ nâng cao chuyên môn đến kỹ năng mềm. Quan trọng hơn, chính sách thăng tiến phải được xây dựng dựa trên năng lực và hiệu quả công việc, đảm bảo tính công bằng và minh bạch. Việc quy hoạch cán bộ kế cận cần được thực hiện sớm và công khai. Khi người lao động nhận thấy rằng sự nỗ lực và cống hiến của họ sẽ mang lại cơ hội phát triển sự nghiệp rõ ràng, họ sẽ có thêm động lực để phấn đấu và gắn bó lâu dài với Bệnh viện Đa khoa khu vực Ngọc Hồi.

4.3. Nâng cao vai trò lãnh đạo và mối quan hệ với đồng nghiệp

Phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng trực tiếp đến động lực của nhân viên. Luận văn khuyến nghị các cấp quản lý tại bệnh viện cần áp dụng phong cách lãnh đạo dân chủ, khuyến khích sự tham gia và sáng tạo của cấp dưới. Người lãnh đạo phải là tấm gương về chuyên môn và y đức, luôn quan tâm, hỗ trợ và đối xử công bằng với mọi cán bộ viên chức. Bên cạnh đó, cần tổ chức các hoạt động xây dựng đội nhóm (team building) để tăng cường sự hiểu biết và đoàn kết trong tập thể. Một quan hệ đồng nghiệp tốt đẹp, nơi mọi người sẵn sàng chia sẻ, giúp đỡ lẫn nhau sẽ tạo ra một không khí làm việc vui vẻ và hiệu quả, góp phần quan trọng vào việc tạo động lực làm việc.

V. Đánh giá hiệu quả thực tiễn giải pháp tạo động lực bệnh viện

Để các giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động phát huy hiệu quả, việc đánh giá và đo lường là bước không thể thiếu. Dựa trên kết quả khảo sát thực trạng tại Bệnh viện Đa khoa khu vực Ngọc Hồi, luận văn đã cung cấp một cơ sở dữ liệu quan trọng để so sánh và đối chiếu. Các chỉ số về mức độ hài lòng của cán bộ viên chức đối với tiền lương, môi trường làm việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến là những thước đo trực quan nhất. Việc áp dụng đồng bộ các giải pháp về kích thích vật chất và kích thích tinh thần được dự báo sẽ mang lại những thay đổi tích cực. Cụ thể, một chính sách đãi ngộ công bằng sẽ trực tiếp nâng cao điểm số hài lòng về thu nhập. Một môi trường làm việc được cải thiện và lộ trình thăng tiến rõ ràng sẽ làm giảm ý định chuyển việc của nhân viên y tế. Quá trình này đòi hỏi sự theo dõi liên tục thông qua các cuộc khảo sát định kỳ để kịp thời điều chỉnh chính sách, đảm bảo các nỗ lực tạo động lực đi đúng hướng và thực sự mang lại giá trị cho cả người lao động và tổ chức.

5.1. Phân tích mức độ hài lòng của nhân viên y tế qua khảo sát

Kết quả khảo sát trong luận văn của Thái Thị Tập là một bức tranh chi tiết về tâm trạng của người lao động tại bệnh viện. Dữ liệu cho thấy có sự khác biệt rõ rệt về mức độ hài lòng giữa các nhóm đối tượng và các yếu tố khác nhau. Ví dụ, mức độ hài lòng về tiền lương (Bảng 2.6, 2.7) ở mức thấp đến trung bình. Tương tự, mức độ hài lòng về công tác đánh giá công việc (Bảng 2.9, 2.10) và cơ hội đào tạo và phát triển (Bảng 2.11) cũng chưa cao. Những con số này là bằng chứng xác thực cho thấy sự cần thiết phải cải tổ công tác quản trị nhân sự và tạo động lực, đồng thời là cơ sở để đánh giá hiệu quả của các giải pháp sau khi được triển khai.

5.2. Dự báo kết quả khi áp dụng các giải pháp tạo động lực

Việc áp dụng các giải pháp được đề xuất được kỳ vọng sẽ tạo ra một vòng lặp tích cực. Khi chính sách tiền lương và phúc lợi được cải thiện, sự hài lòng trong công việc của nhân viên y tế sẽ tăng lên. Điều này dẫn đến thái độ làm việc tích cực hơn, nâng cao chất lượng dịch vụ. Song song đó, một môi trường làm việc chuyên nghiệp và cơ hội thăng tiến công bằng sẽ giữ chân được nhân tài, giảm tỷ lệ nghỉ việc và thu hút nguồn nhân lực mới. Về lâu dài, điều này không chỉ nâng cao hiệu suất hoạt động mà còn củng cố uy tín của Bệnh viện Đa khoa khu vực Ngọc Hồi. Hiệu quả của các giải pháp có thể được đo lường qua các chỉ số như tỷ lệ nhân viên nghỉ việc, mức độ hài lòng của bệnh nhân và kết quả hoạt động khám chữa bệnh của bệnh viện theo từng năm.

VI. Hướng đi tương lai cho công tác tạo động lực tại bệnh viện

Việc tạo động lực làm việc cho người lao động không phải là một công việc có điểm kết thúc, mà là một quá trình liên tục cải tiến. Dựa trên những phân tích và giải pháp từ luận văn, hướng đi tương lai cho Bệnh viện Đa khoa khu vực Ngọc Hồi cần tập trung vào việc xây dựng một chiến lược quản trị nhân sự toàn diện và bền vững. Trọng tâm của chiến lược này là sự kết hợp hài hòa giữa các yếu tố kích thích vật chất và kích thích tinh thần. Bệnh viện cần xem đầu tư vào con người là khoản đầu tư chiến lược mang lại lợi ích lâu dài. Các giải pháp như cải cách tiền lương, xây dựng môi trường làm việc tích cực, và tạo cơ hội đào tạo và thăng tiến cần được thể chế hóa thành các quy định, chính sách cụ thể và được thực thi một cách nghiêm túc. Ngoài ra, việc lắng nghe và đối thoại thường xuyên với cán bộ viên chức sẽ giúp ban lãnh đạo nắm bắt kịp thời những thay đổi trong nhu cầu và nguyện vọng của họ. Tầm nhìn dài hạn là xây dựng Bệnh viện Đa khoa khu vực Ngọc Hồi thành một nơi làm việc lý tưởng, nơi mỗi nhân viên y tế đều cảm thấy tự hào, gắn bó và có động lực cống hiến hết mình.

6.1. Tổng kết các giải pháp trọng tâm nhằm tăng cường động lực

Tựu trung lại, để tăng cường động lực cho người lao động, luận văn nhấn mạnh vào hai nhóm giải pháp chính. Về kích thích vật chất, cần hoàn thiện cơ chế tiền lương, thưởng, phúc lợi theo hướng công bằng, cạnh tranh và gắn với hiệu quả công việc. Về kích thích tinh thần, cần tập trung xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, an toàn; thiết lập chính sách đào tạo và thăng tiến minh bạch, rõ ràng; và nâng cao năng lực, phong cách của đội ngũ quản lý. Sự đồng bộ và nhất quán trong việc triển khai các giải pháp này là chìa khóa để tạo ra sự thay đổi mang tính đột phá trong công tác tạo động lực tại bệnh viện.

6.2. Kiến nghị với Bệnh viện Ngọc Hồi và các cấp quản lý

Để các giải pháp khả thi, luận văn đưa ra các kiến nghị cụ thể. Đối với Bệnh viện Đa khoa khu vực Ngọc Hồi, cần chủ động xây dựng đề án cải cách chính sách đãi ngộ, thành lập bộ phận chuyên trách về phát triển nguồn nhân lực. Bệnh viện cũng cần tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý và đánh giá công việc để đảm bảo tính khách quan. Đối với các cơ quan quản lý cấp trên như Sở Y tế và Bộ Y tế, cần có những cơ chế, chính sách đặc thù cho các bệnh viện khu vực miền núi, vùng sâu vùng xa để hỗ trợ họ trong việc thu hút và giữ chân nhân tài. Những kiến nghị này cho thấy một cái nhìn toàn diện, không chỉ giới hạn trong phạm vi bệnh viện mà còn hướng đến sự thay đổi mang tính hệ thống.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngành y tế mang tính chất đặc thù cao khi trực tiếp chăm sóc và bảo vệ sức khỏe con người, đòi hỏi đội ngũ nhân lực không chỉ vững vàng về chuyên môn mà còn phải có tinh thần trách nhiệm và y đức chuẩn mực. Bệnh viện Đa khoa khu vực Ngọc Hồi, tỉnh Kon Tum là đơn vị sự nghiệp y tế công lập hạng III nhưng đảm nhận nhiệm vụ chuyên môn của tuyến II, phục vụ công tác khám chữa bệnh cho người dân tại 5 huyện miền núi gồm Ngọc Hồi, Đắk Glei, Đắk Tô, Tu Mơ Rông, Sa Thầy, cùng cư dân thuộc Khu kinh tế Cửa khẩu Quốc tế Bờ Y và hai nước bạn Lào, Campuchia.

Quy mô của bệnh viện hiện đạt 215 giường bệnh với tổng số 211 cán bộ, viên chức và người lao động, trong đó có 45 bác sĩ. Trong giai đoạn 10 năm hoạt động, đơn vị đã tổ chức khám cho hơn 400.000 lượt bệnh nhân và điều trị nội trú cho gần 150.000 lượt. Riêng năm 2018, số lượt điều trị nội trú đạt 36.584 lượt, tăng 13,88% so với 32.125 lượt của năm 2017.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm xuất phát từ thực trạng một bộ phận viên chức y tế tại bệnh viện còn biểu hiện thái độ ứng xử chưa thật sự chuẩn mực, thiếu nhiệt huyết, tình trạng chuyển việc và nguy cơ chảy máu chất xám y tế về các đô thị lớn diễn ra phức tạp. Mục tiêu cụ thể của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về động lực lao động, phân tích thực trạng công tác tạo động lực giai đoạn 2016–2018 và đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên y tế đến năm 2025. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn quan trọng, giúp bệnh viện tối ưu hóa nguồn lực nhằm phục vụ mục tiêu nâng cấp lên bệnh viện hạng II với quy mô 300 giường bệnh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự tích hợp của các học thuyết quản trị nhân sự kinh điển kết hợp với mô hình thực nghiệm tại Việt Nam. Bốn nền tảng lý thuyết chủ đạo gồm: Tháp nhu cầu 5 cấp bậc của Maslow (1943), Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) phân định giữa nhân tố duy trì và nhân tố động viên, Thuyết công bằng của Adams (1963) và Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964).

Bên cạnh đó, tác giả kế thừa mô hình Chỉ số mô tả công việc JDI của Smith, Kendall và Hulin (1969) gồm 5 thành phần (bản chất công việc, tiền lương, cơ hội thăng tiến, sự giám sát của cấp trên, quan hệ đồng nghiệp) cùng thang đo mức độ thỏa mãn công việc MSQ của Weiss (1967). Khung nghiên cứu tổng hợp 4 khái niệm cốt lõi: Động lực lao động (sự khao khát và nỗ lực nội tại nhằm thực hiện mục tiêu), Kích thích vật chất (tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi), Kích thích tinh thần (môi trường làm việc, bố trí công việc, cơ hội đào tạo, phong cách lãnh đạo) và Mức độ gắn kết với tổ chức.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu của luận văn bao gồm dữ liệu thứ cấp thu thập từ các báo cáo hoạt động chuyên môn, báo cáo tài chính thu chi giai đoạn 2016–2018 theo Quyết định 25/2008/QĐ-UBND của Ủy ban nhân dân tỉnh Kon Tum, cùng dữ liệu sơ cấp thu được qua điều tra xã hội học.

Cỡ mẫu khảo sát gồm 135 người lao động, được phân chia thành 2 nhóm đối tượng: nhóm 1 gồm 25 cán bộ quản lý và bác sĩ điều trị; nhóm 2 gồm 110 y tá, điều dưỡng, hộ lý, kỹ thuật viên và nhân viên hành chính. Phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp chọn mẫu thuận tiện được áp dụng nhằm đảm bảo tính đại diện cho từng khối chuyên môn có sự tương đồng về chế độ đãi ngộ.

Phương pháp phân tích sử dụng kỹ thuật thống kê mô tả, phân tích so sánh tỷ trọng cơ cấu tài chính và tổng hợp tần số mức độ hài lòng theo thang đo Likert 5 mức độ. Lý do lựa chọn phương pháp này là nhằm phản ánh khách quan, định lượng hóa sự phân hóa trong nhận thức và nguyện vọng của từng nhóm lao động trong bệnh viện công lập vùng biên. Toàn bộ quy trình thu thập và xử lý số liệu được hoàn thiện trong giai đoạn 2018–2019.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Khối lượng công việc chuyên môn gia tăng nhanh chóng nhưng quy mô nhân sự chưa tăng trưởng tương ứng. Hoạt động khám chữa bệnh ghi nhận sự tăng trưởng mạnh khi lượt khám ngoại trú tăng từ 4.265 ca năm 2017 lên 5.458 ca năm 2018 (tăng 27,97%), cùng 36.584 lượt bệnh nhân nội trú. Tuy nhiên, toàn bệnh viện chỉ có 211 nhân sự với 45 bác sĩ, dẫn đến tình trạng quá tải nghiêm trọng tại 11 khoa lâm sàng và cận lâm sàng, gây căng thẳng tâm lý kéo dài cho nhân viên y tế.

Mức độ thỏa mãn với chính sách đãi ngộ vật chất còn thấp. Kết quả khảo sát cho thấy khoảng 68% bác sĩ và cán bộ quản lý chưa thực sự hài lòng với mức thu nhập cố định từ lương ngạch bậc nhà nước. Nguồn kinh phí chi thường xuyên của bệnh viện phụ thuộc trên 75% vào ngân sách cấp và thanh quyết toán bảo hiểm y tế, trong khi nguồn thu dịch vụ theo yêu cầu còn rất hạn chế.

Công tác đánh giá thực hiện công việc và phân bổ phúc lợi còn mang tính cào bằng. Hơn 60% điều dưỡng, y tá và hộ lý đánh giá quy trình bình xét thi đua cuối năm chưa gắn liền với các chỉ số hiệu suất công việc cụ thể. Khoảng 55% nhân sự khối hành chính và cận lâm sàng cho rằng cơ hội cử đi đào tạo nâng cao chuyên môn sau đại học chưa được thông tin minh bạch và công bằng.

Các phát hiện thực nghiệm này có thể được mô hình hóa qua bảng tổng hợp cơ cấu chi tiêu ngân sách 3 năm (2016–2018) và biểu đồ tương quan giữa khối lượng khám bệnh với tỷ lệ thỏa mãn thu nhập nhằm làm nổi bật mâu thuẫn giữa mức độ cống hiến và chế độ đãi ngộ thực tế.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các hạn chế trên xuất phát từ cơ chế tự chủ tài chính một phần tại bệnh viện công lập miền núi, nơi đại đa số bệnh nhân thuộc diện chính sách và bảo hiểm y tế dân tộc thiểu số, khiến quỹ phúc lợi bổ sung của bệnh viện không đủ lớn để tạo đòn bẩy tài chính.

Kết quả nghiên cứu hoàn toàn tương đồng với các kết luận của Trần Kim Dung (2003) và Vũ Thị Uyên (2007) về nghịch lý tiền lương trong khu vực công lập: người lao động có trình độ chuyên môn càng cao thì mức độ bất mãn với thang bảng lương cố định càng lớn. Xét theo thuyết hai nhân tố của Herzberg, các yếu tố duy trì như tiền lương và điều kiện làm việc tại bệnh viện chưa đáp ứng kỳ vọng tối thiểu, dẫn đến việc triệt tiêu động lực nội tại của người thầy thuốc và làm suy giảm chất lượng phục vụ người bệnh.

Đề xuất và khuyến nghị

Tái cấu trúc quy chế chi tiêu nội bộ và tối ưu hóa quỹ thu nhập tăng thêm: Bệnh viện Đa khoa khu vực Ngọc Hồi cần trích lập tối thiểu 15% đến 20% chênh lệch thu chi sự nghiệp để bổ sung vào quỹ khen thưởng hiệu quả công việc. Ban Giám đốc cùng Phòng Tài chính - Kế hoạch hoàn thành việc xây dựng công thức phân phối thu nhập tăng thêm theo năng suất trong quý 2 năm tiếp theo.

Thiết lập hệ thống đánh giá thực hiện công việc theo tiêu chí định lượng: Phòng Tổ chức cán bộ chủ trì triển khai bộ tiêu chí đánh giá hiệu quả gồm 3 nhóm trọng số rõ ràng: 40% chỉ số chuyên môn điều trị, 30% tinh thần y đức cùng thái độ phục vụ người bệnh, 30% chấp hành kỷ luật lao động. Toàn bộ quy trình đánh giá định kỳ hàng tháng cần áp dụng đồng bộ cho 100% các khoa, phòng trong vòng 6 tháng.

Đổi mới chính sách quy hoạch đào tạo và phát triển nhân tài: Ban Giám đốc phối hợp với Sở Y tế tỉnh Kon Tum phê duyệt kế hoạch đào tạo chuyên khoa I, chuyên khoa II và bác sĩ nội trú cho 5 đến 8 cán bộ mỗi năm giai đoạn 2020–2025; hỗ trợ 100% học phí và sinh hoạt phí cho các chuyên khoa mũi nhọn nhằm giữ chân nhân sự chất lượng cao.

Cải thiện môi trường làm việc và văn hóa tổ chức: Công đoàn bệnh viện định kỳ tổ chức đối thoại mở 01 lần mỗi quý giữa lãnh đạo và nhân viên; đầu tư nâng cấp điều kiện phòng trực cấp cứu, trang bị đầy đủ phương tiện bảo hộ y tế đạt chuẩn cho 100% cán bộ tuyến đầu.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Ban Giám đốc và cán bộ quản lý nhân sự tại các bệnh viện công lập tuyến huyện: Sử dụng kết quả phân tích từ 135 phiếu khảo sát để rà soát quy chế phân bổ thu nhập, xây dựng thang đo đánh giá thi đua và cải thiện động lực làm việc cho nhân viên y tế trực thuộc.

Lãnh đạo Sở Y tế và các cơ quan quản lý nhà nước tại vùng Tây Nguyên: Tham khảo các dữ liệu thực chứng để hoạch định chính sách thu hút, đãi ngộ bác sĩ về công tác lâu dài tại các địa bàn vùng sâu, vùng xa và khu vực biên giới.

Học viên cao học và nghiên cứu sinh ngành Quản trị kinh doanh, Quản lý công: Tiếp cận phương pháp luận nghiên cứu kết hợp giữa mô hình JDI và MSQ trong việc đo lường sự thỏa mãn nghề nghiệp của nhân lực ngành y.

Bác sĩ, điều dưỡng và nhân viên y tế tại các cơ sở khám chữa bệnh: Nắm bắt các yếu tố cốt lõi tác động đến động lực nghề nghiệp, từ đó chủ động đóng góp ý kiến xây dựng môi trường lao động dân chủ, công bằng và nâng cao tinh thần y đức.

Câu hỏi thường gặp

Mục tiêu chính của đề tài nghiên cứu tạo động lực tại Bệnh viện Ngọc Hồi là gì? Đề tài tập trung phân tích thực trạng tạo động lực cho 211 cán bộ viên chức giai đoạn 2016–2018, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao sự gắn kết của người lao động. Thực tế chứng minh động lực làm việc tốt giúp bệnh viện phục vụ hiệu quả hơn 36.500 lượt bệnh nhân nội trú mỗi năm.

Tại sao tiền lương vẫn là rào cản lớn nhất đối với nhân viên y tế tại đây? Khảo sát 25 cán bộ quản lý và bác sĩ chỉ ra 68% chưa hài lòng với thu nhập hiện tại do mức lương nhà nước chưa bù đắp áp lực trực cấp cứu 24/7 và mức độ độc hại nghề nghiệp tại vùng sâu, dẫn đến nguy cơ dịch chuyển nhân lực sang khu vực tư nhân.

Phương pháp chọn mẫu nghiên cứu được thực hiện như thế nào? Nghiên cứu khảo sát 135 đối tượng (25 bác sĩ/quản lý và 110 y tá, điều dưỡng, nhân viên hành chính) theo phương pháp phân tầng kết hợp thuận tiện. Việc phân chia này giúp phản ánh chính xác sự khác biệt về mức độ thỏa mãn công việc giữa các khối chức danh.

Giải pháp phi vật chất nào có tính đột phá nhất trong luận văn? Đó là việc chuẩn hóa quy trình đánh giá kết quả công việc theo tỷ trọng 40% chuyên môn, 30% thái độ y đức và 30% kỷ luật, kết hợp chỉ tiêu đào tạo 5–8 bác sĩ chuyên khoa mỗi năm. Giải pháp này giúp loại bỏ tình trạng cào bằng thi đua và tạo động lực thăng tiến rõ ràng.

Luận văn có giá trị ứng dụng ra sao đối với các bệnh viện tuyến huyện khác? Nghiên cứu cung cấp khung giải pháp thực tiễn cho các bệnh viện hạng III đang chuẩn bị nâng cấp lên hạng II với quy mô 200–300 giường bệnh, giúp các nhà quản lý y tế tối ưu hóa nguồn lực tài chính tự chủ và ổn định đội ngũ cán bộ chuyên môn.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong ngành y tế công lập dựa trên 4 mô hình học thuyết quản trị kinh điển.
• Phản ánh chân thực thực trạng động lực làm việc của 211 cán bộ nhân viên tại Bệnh viện Đa khoa khu vực Ngọc Hồi thông qua mẫu khảo sát 135 người giai đoạn 2016–2018.
• Nhận diện chính xác các điểm nghẽn lớn trong chính sách tiền lương, công tác đánh giá thi đua cào bằng và hạn chế về cơ hội đào tạo nâng cao chuyên môn.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp đồng bộ kết hợp kích thích vật chất và tinh thần, có tính khả thi cao nhằm phục vụ mục tiêu phát triển thành bệnh viện hạng II quy mô 300 giường bệnh.
• Đóng góp nguồn tài liệu tham khảo khoa học và thực tiễn giá trị cho công tác quản trị nhân lực y tế tại khu vực miền núi, biên giới Tây Nguyên trong lộ trình 2020–2025. Các nhà quản lý y tế cần sớm áp dụng khung giải pháp này để củng cố niềm tin và nhiệt huyết cống hiến của đội ngũ thầy thuốc.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cở sở lý luận về tạo động lực làm việc Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ viên chức tại Bệnh viện Đa khoa khu vực Ngọc Hồi Kon Tum Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ viên chức tại 'Bệnh viện Đa khoa khu vực Ngọc Hồi Kon Tum. CHUONG 1 CO SO LY LUAN VE TAO DONG LUC LAM VIEC 1. MOT SO NGUYÊN LÝ VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 1. Nhu edu Từ lâu nhu cầu đã là đối tượng nghiên cứu củ hau hét ngành khoa học nghiên cứu sinh học cũng như xã hội.

Vấn đề về nhu cầu đã được nhiều nhà khoa học trên thế giới đề cập và nghiên cứu. Có thể nói nhu cầu là hiện tượng phức tạp, đa diện, đặc trưng cho mọi sinh vật. Sự hiện diện của nhu cầu ở bắt kì sinh vật nào, hoặc ở bắt kì xã hội nào được xem như cơ thể sống phức. tạp, là đặc điểm để phân biệt chủ thể đó với môi trường xung quanh.

Chính tính đa dạng của đối tượng tạo nên sự vô hạn của nhu cầu. Marshall viết rằng: "Không có số để đếm nhu cầu và ước muén" [6]. Từ xa xưa, Aristotle đã cho rằng con người có hai loại nhu cầu chính: :hể. xác và linh hôn [6].

Sự phân loại nảy mang tính ước lệ lớn nhưng nó anh hưởng đến tận thời nay và người ta quen với việc phân nhu cầu thành "như: câu vật chất" và "như cầu tỉnh thằn". Ngoài ra còn tồn tại nhiều kiểu phân loại khác dựa trên những đặc điểm hay tiêu chí nhất định Theo “Bai giảng môn Tâm lý xã hội học lao động” của TS. Bùi Thị Xuân Mai có định nghĩa Nhu cầu là những đòi hỏi của cá nhân để tồn tại và phát triển, nhu cầu thường là những đòi hỏi đi từ thấp tới cao, nhu cầu có tính phong phú, đa dạng, thay đổi theo bối cảnh (cá nhân và xã hội. Genkin chia nhu cầu ra hai nhóm: nhu cẩu tồn tại và nhu cầu đạt mục đích sống.

Nhu cầu tổn tại gồm nhu cầu sinh lí, nhu cầu an toàn và nhu cầu tham dự; Nhu cầu đạt mục đích sống có bốn nhóm: 1) giàu có vật 2) quyền lực và danh vọng: 3) kiến thức và sáng tạo; 4) hoàn thiện tỉnh thin, Tay vào thiên hướng của từng cá nhân mà một trong số bốn nhu cầu trên 10 thể hiện nổi trội. Có thể trong một người hiện diện cả bốn dạng nhu cầu đó nhưng ở các giai đoạn khác nhau trong đời. [6] Tóm lại, nhu cầu là những đòi hỏi của cá nhân để tồn tại và phát triển. Nhu cầu thường là đòi hỏi đi từ thấp đến cao, nhu cầu có tính phong phú, đa dang, thay đổi theo bối cảnh.Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau.

Nhu cầu có thể được nhóm thành 2 nhóm là nhu cầu vé vét chat va nhu cau vé tinh thần. Nhu cầu vật chất gắn liền với những mong muốn về vật chất để tồn tại và phát triển của con người, việc thỏa mãn chúng phụ thuộc vào thù lao tài chính, thù lao tài chính càng cao thì mức độ thỏa mãn các nhu cầu vật chất cảng cao. Nhu cầu tỉnh thần gắn liễn với tạo động lực thỏa mãn về tâm lý. Tùy thuộc vào từng loại công việc, cách ứng xử của nhà quản lý và tập thể lao động mà mức độ thỏa mãn các nhu cầu tỉnh thần có thể khác nhau.

Động lực Khai iệm động cơ Đông cơ được hiểu một cách đơn giản là cái mà chúng ta đang cẳn, đang, bức xúc. Từ động cơ sẽ dẫn đến hành động và ngược lại khi bạn hoặc người khác hành động một điều gì thì sau nó ắt hẳn phải có động cơ thúc đẩy. Ngoài ra, động cơ cũng chính là nguồn gốc của mọi sự động viên. Chỉ khi hiểu được một người sống và hành động vì mục đích gì thì chúng ta mới có thể đưa ra những giải pháp khích lệ phủ hợp cho họ.

« Khái niệm động lực Nghiên cứu động lực hoạt động của con nguười đã được thực hiện từ rất lâu trong lịch sử tâm lý học. Bằng các cách tiếp cận và nghiên cứu khác nhau, các nhà tâm lý học đã tìm cách lý giải tại sao con người có thể thực hiện được. hành vi nào đó, tại sao hoạt động của anh ta có thể kéo dài trong một thời gian nhất định hoặc ngưng lại đúng lúc. " Theo từ điển Tiếng Việt: “Động lực được hiểu là cái thúc đây, làm cho phát triển".

Nhà nghiên cứu Mitchell cho rằng: “Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn đề gắn kết các hành vi của mình. Cũng nghiên cứu về động lực, nhà nghiên cứu Bolton đưa ra quan điểm: “Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu tố được các. cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt được mục tiêu”. Tap chi British Journal of Educational Psychology dinh nghia: “Dong lực là ly do để thực hiện hành vi” Tạp chí Family and Consumer Seiences viết "Đông lực là cái thúc đây con người làm hoặc không làm một điều gì đớ” Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động lực như sau: "Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể (động lực bao gồm tất cả những lý do khiến con người hành động”.

Động lực cũng chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố, các nhân tổ này luôn thay đổi và tương đối là khó nắm bắt. Chúng được chia thành ba nhóm yếu tố cơ bản là: ~ Những yếu tố thuộc về con người tức là những yếu tố xuất hiện trong. chính bản thân con người thúc đây con người làm việc. ~ Những nhân tố thuộc môi trường.

~ Những yếu tổ thuộc về nội dung bản chất công việc. Động lực lao động. “Động lực lao động là động cơ có ý thức hay vô thức khơi gợi và hướng. hành động và việc đạt được mục tiêu mong đợi”.

Như vậy, để tạo động lực cho ai đó thực hiện gi, bạn phải lâm cho người đó muốn làm việc đó chứ không phải bị buộc phải làm. 12 Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, có gắng từ chính bản thân mỗi cán bộ viên chức mà ra. Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được động lực để cán bộ viên chức có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tô chức. Vì vậy “Động lực lao động là sự khao.

khát, tự nguyện của cán bộ viên chức để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức” [5, tr.128] Động lực lao động không xuất phát từ bất kỳ sự cưỡng chế nào, không phát sinh từ các mệnh lệnh hành chính. Động lực lao động không biểu hiện qua lời nói mả qua các hành động cụ thể, nó xuất phát từ trong nội tâm của cán bộ viên chức. Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực trong. hoạt động đồng thời trong bản thân mỗi người và trong môi trường sống, làm việc.

Do vậy, hành vi có động lực (hay hành vi được thúc đẩy, khuyến khích) trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như văn hóa tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức, các chính sách cán bộ viên chức của tổ chức và cách thức triển khai thực hiện hiện các chính sách. Các yếu tố thuộc về cá nhân cán bộ viên chức cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho chính họ như nhu cẩu, mục đích, các giá trị, lý tưởng, hoài bão, các kế hoạch trong tương lai. Voi những cách hiểu như trên, có thể rút ra một cách hiểu chung nhất về động lực lao động: “Động lực lao động là những nhân tô bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sảng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm.

đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân cán bộ viên chức ” [4, tr. Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính. bản thân mỗi cán bộ viên chức mà ra. Mi vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được động lực đề cán bộ viên chức có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức.

Tạo động lực làm việc Giáo trình Quản trị Cán bộ viên chức viết : “Tao động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tô chức, của các nhà quản lý nhằm. tạo ra sự khao khát và tự nguyện của cán bộ viên chức cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Các biện pháp được đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích vật chất và tỉnh thần, còn cách ứng xử của tổ chức được thể hiện ở việc tổ chức đó đối với cán bộ viên chức nhu thé nao. Như vậy, tạo động lực là sự vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động tới cán bộ viên chức nhằm làm cho cán bộ viên chức có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức, đơn vị.

Vấn dé tao động lực lao động chủ yếu là vẫn đề thuộc về sự chủ động của tổ chức. Vậy thì tổ chức sẽ phải đưa ra các chính sách nào để thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên? Tùy từng tổ chức, với khả năng và nguồn lực của mình mà xem xét áp dụng những cơ chế, chính sách phù hợp nhằm tại động lực cho cán bộ viên chức trong tổ chức đó 1. MỘT SỐ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỌNG LỰC 1. Một số huyết về tạo động lực a.

Thuyét như cầu của MeClelland's (1988) David Mc. Clelland (dẫn theo Robbins, 2002) cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản là: nhu thành tựu, nhu liên minh và nhu cầu quyền lực. Trong đó: Nhu cầu thành tựu Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại.

Họ muốn cảm. thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động, của họ. Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức.