Luận văn: Tăng cường KSNB chu trình bán hàng và thu tiền tại Dệt may Hòa Khánh

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh phân tích kiểm soát nội bộ trong chu trình bán hàng và thu tiền tại công ty cổ phần dệt may Hòa Kháng Đà Nẵng.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Tăng Cường Kiểm Soát Nội Bộ Chu Trình Bán Hàng Và Thu Tiền Tại Công Ty Cổ Phần Dệt May Hòa Kháng Đà Nẵng
• Loại tài liệu: luận văn
• Địa điểm: Đà Nẵng

Tóm tắt

I. Tổng quan kiểm soát nội bộ chu trình bán hàng thu tiền

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh tập trung vào việc tăng cường kiểm soát nội bộ chu trình bán hàng và thu tiền, một quy trình cốt lõi quyết định hiệu quả tài chính của mọi doanh nghiệp. Hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB) là một tập hợp các chính sách và thủ tục do ban quản lý thiết lập nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể. Theo định nghĩa của COSO, đây là một quy trình bị chi phối bởi con người, từ hội đồng quản trị đến nhân viên, nhằm cung cấp sự đảm bảo hợp lý về hiệu quả hoạt động, tính tin cậy của báo cáo tài chính và sự tuân thủ pháp luật. Một hệ thống kiểm soát nội bộ vững mạnh giúp giảm thiểu rủi ro, ngăn chặn gian lận trong bán hàng, bảo vệ tài sản và tối ưu hóa nguồn lực. Đặc biệt trong các doanh nghiệp dệt may như Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Khánh Đà Nẵng, nơi các giao dịch bán hàng diễn ra liên tục với quy mô lớn, việc kiểm soát chặt chẽ chu trình bán hàng và quy trình thu tiền là yếu tố sống còn. Nghiên cứu này cung cấp một cơ sở lý luận về kiểm soát nội bộ, phân tích sâu các thành phần theo mô hình COSO bao gồm môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông, và giám sát. Việc áp dụng lý luận này vào thực tiễn giúp doanh nghiệp xây dựng một cơ chế phòng vệ hiệu quả, đảm bảo mọi hoạt động từ nhận đơn hàng đến ghi nhận doanh thu và thu hồi công nợ đều được thực hiện một cách chính xác và minh bạch. Đây là nền tảng để hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ một cách toàn diện.

1.1. Cơ sở lý luận về hệ thống kiểm soát nội bộ doanh nghiệp

Cơ sở lý luận của kiểm soát nội bộ được xây dựng dựa trên các nguyên tắc và mô hình chuẩn quốc tế, nổi bật nhất là mô hình COSO. Mô hình này xác định năm thành phần không thể tách rời: Môi trường kiểm soát, Đánh giá rủi ro, Hoạt động kiểm soát, Thông tin & Truyền thông, và Giám sát. Môi trường kiểm soát tạo ra nền tảng, phản ánh triết lý quản lý và giá trị đạo đức của tổ chức. Đánh giá rủi ro là quá trình nhận diện và phân tích các nguy cơ có thể ảnh hưởng đến mục tiêu của doanh nghiệp. Hoạt động kiểm soát là các chính sách và thủ tục cụ thể được thiết lập để đối phó với rủi ro. Thông tin và truyền thông đảm bảo thông tin quan trọng được chuyển đến đúng người, đúng thời điểm. Cuối cùng, giám sát là quá trình đánh giá hiệu quả kiểm soát nội bộ theo thời gian. Việc hiểu rõ những yếu tố này là bước đầu tiên để xây dựng và tăng cường kiểm soát nội bộ chu trình bán hàng và thu tiền.

1.2. Mục tiêu của kiểm soát nội bộ chu trình bán hàng

Mục tiêu chính của kiểm soát nội bộ trong chu trình bán hàng là đảm bảo các nghiệp vụ bán hàng được phê duyệt đúng đắn, ghi nhận đầy đủ, chính xác và kịp thời. Cụ thể, hệ thống phải đảm bảo rằng: mọi đơn hàng đều hợp lệ và được xử lý nhanh chóng; việc bán chịu chỉ áp dụng cho khách hàng đủ điều kiện; hàng hóa được giao đúng số lượng và chất lượng; hóa đơn được lập chính xác và gửi đúng hạn. Bên cạnh đó, một mục tiêu quan trọng khác là tối ưu hóa quy trình thu tiền và quản lý công nợ phải thu hiệu quả. Việc đạt được các mục tiêu này không chỉ giúp bảo vệ tài sản, ngăn ngừa thất thoát mà còn nâng cao uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, đặc biệt là trong ngành cạnh tranh như dệt may.

II. Rủi ro trong chu trình bán hàng tại doanh nghiệp dệt may

Phân tích thực trạng kiểm soát nội bộ tại Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Khánh Đà Nẵng cho thấy nhiều thách thức và rủi ro trong chu trình bán hàng. Mặc dù công ty đã có những quy định nhất định, việc thực thi đôi khi còn lỏng lẻo, tạo ra kẽ hở cho sai sót và gian lận trong bán hàng. Một trong những rủi ro lớn nhất là việc phê duyệt bán chịu không chặt chẽ, dẫn đến khó khăn trong quản lý công nợ phải thu và tiềm ẩn nguy cơ nợ khó đòi. Hơn nữa, quy trình từ khi nhận đơn hàng, xuất kho, giao hàng đến lập hóa đơn chưa được liên kết một cách hệ thống, có thể gây ra sai lệch về số lượng và giá trị, ảnh hưởng trực tiếp đến việc ghi nhận doanh thu. Luận văn của Nguyễn Thị Hải Anh (2014) chỉ ra rằng việc phân chia trách nhiệm giữa các bộ phận như bán hàng, kế toán và kho đôi khi chưa rõ ràng, làm giảm hiệu quả của các hoạt động kiểm soát đối chiếu. Những yếu kém này không chỉ gây thiệt hại về tài chính mà còn ảnh hưởng đến khả năng quản trị rủi ro doanh nghiệp. Do đó, việc nhận diện và đánh giá chính xác các rủi ro này là tiền đề quan trọng để đưa ra các giải pháp tăng cường kiểm soát phù hợp cho các doanh nghiệp dệt may.

2.1. Phân tích thực trạng kiểm soát nội bộ tại Hòa Khánh

Nghiên cứu thực trạng kiểm soát nội bộ tại Dệt May Hòa Khánh cho thấy công ty đã có cơ cấu tổ chức và phân công nhiệm vụ. Tuy nhiên, môi trường kiểm soát còn một số hạn chế. Ví dụ, chính sách bán hàng và tín dụng chưa được văn bản hóa một cách chi tiết và phổ biến rộng rãi. Công tác lập kế hoạch tiêu thụ hàng năm được thực hiện nhưng việc đối chiếu giữa kế hoạch và thực tế chưa được chú trọng đúng mức để phân tích nguyên nhân chênh lệch. Các thủ tục kiểm soát trong các khâu như xét duyệt đơn hàng, kiểm tra tín dụng khách hàng mới, và đối chiếu công nợ định kỳ vẫn còn mang tính thủ công và phụ thuộc nhiều vào kinh nghiệm cá nhân. Những điểm này cho thấy sự cần thiết phải hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ một cách bài bản.

2.2. Nhận diện gian lận và sai sót trong quy trình thu tiền

Các rủi ro trong chu trình bán hàng và quy trình thu tiền có thể dẫn đến sai sót và gian lận. Sai sót phổ biến bao gồm lập hóa đơn sai giá, sai số lượng, hoặc ghi nhận doanh thu không đúng kỳ. Về gian lận, có thể xảy ra trường hợp nhân viên bán hàng thông đồng với khách hàng để hưởng chiết khấu không đúng quy định, hoặc cố tình không ghi nhận các khoản thu tiền để biển thủ. Một rủi ro khác là việc xóa sổ các khoản nợ phải thu khó đòi mà không có sự phê duyệt đầy đủ, gây thất thoát tài sản. Việc thiếu các chốt kiểm soát độc lập và quy trình đối chiếu chéo chặt chẽ làm tăng nguy cơ xảy ra những vấn đề này. Do đó, việc xây dựng các thủ tục kiểm soát mạnh mẽ là yêu cầu cấp thiết.

III. Phương pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ COSO

Để tăng cường kiểm soát nội bộ chu trình bán hàng và thu tiền, việc áp dụng mô hình COSO là một phương pháp khoa học và toàn diện. Giải pháp đầu tiên cần tập trung vào việc hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ bắt đầu từ nền tảng là môi trường kiểm soát. Điều này bao gồm việc xây dựng một cơ cấu tổ chức rõ ràng, phân định rành mạch trách nhiệm và quyền hạn giữa các cá nhân, bộ phận liên quan đến chu trình bán hàng. Ban lãnh đạo cần thể hiện cam kết mạnh mẽ đối với tính chính trực và các giá trị đạo đức, đồng thời ban hành các chính sách bán hàng, chính sách nhân sự minh bạch. Theo luận văn, việc chuẩn hóa và văn bản hóa các quy trình, từ khâu tiếp nhận đơn hàng, thẩm định tín dụng, đến xuất hóa đơn và thu tiền, là cực kỳ quan trọng. Thêm vào đó, việc tối ưu hóa hệ thống thông tin kế toán không chỉ giúp tự động hóa các khâu công việc mà còn cung cấp dữ liệu chính xác, kịp thời cho việc ra quyết định và giám sát. Một hệ thống thông tin hiệu quả sẽ là công cụ đắc lực cho kiểm toán nội bộ trong việc đánh giá hiệu quả kiểm soát nội bộ và phát hiện các điểm yếu cần khắc phục, góp phần vào công cuộc quản trị rủi ro doanh nghiệp.

3.1. Cải thiện môi trường kiểm soát và chính sách bán hàng

Môi trường kiểm soát là nền tảng của mọi hệ thống kiểm soát nội bộ. Để cải thiện yếu tố này, doanh nghiệp cần rà soát và hoàn thiện cơ cấu tổ chức, đảm bảo nguyên tắc bất kiêm nhiệm được tuân thủ, đặc biệt là tách biệt chức năng bán hàng, kế toán công nợ và thủ quỹ. Cần xây dựng và ban hành sổ tay quy trình nghiệp vụ chi tiết cho chu trình bán hàng. Đồng thời, chính sách bán hàng cần được quy định rõ ràng về giá bán, chiết khấu, các điều khoản thanh toán và giới hạn tín dụng cho từng nhóm khách hàng. Việc đào tạo và nâng cao nhận thức cho nhân viên về tầm quan trọng của kiểm soát nội bộ cũng là một giải pháp không thể thiếu.

3.2. Tối ưu hóa hệ thống thông tin và truyền thông nội bộ

Hệ thống thông tin đóng vai trò xương sống trong việc vận hành và giám sát quy trình thu tiền và bán hàng. Cần nâng cấp hoặc triển khai phần mềm quản lý bán hàng (ERP) để tích hợp dữ liệu từ các bộ phận. Hệ thống này phải đảm bảo tính chính xác, đầy đủ và kịp thời của thông tin về đơn hàng, công nợ, và doanh thu. Cần thiết lập một cơ chế truyền thông hiệu quả để các chính sách, quy định mới được phổ biến nhanh chóng đến tất cả nhân viên liên quan. Các báo cáo quản trị, như báo cáo phân tích tuổi nợ, báo cáo doanh số theo nhân viên, cần được tạo lập tự động và gửi định kỳ cho cấp quản lý để phục vụ công tác giám sát và ra quyết định.

IV. Giải pháp tăng cường kiểm soát nội bộ chu trình bán hàng

Các giải pháp tăng cường kiểm soát cụ thể cho chu trình bán hàng và quy trình thu tiền là trọng tâm của việc nâng cao hiệu quả quản trị. Luận văn đề xuất một loạt các thủ tục kiểm soát chi tiết cần được áp dụng. Thứ nhất, đối với khâu xét duyệt đơn hàng và bán chịu, cần thiết lập một bộ phận hoặc cá nhân độc lập chịu trách nhiệm thẩm định tín dụng của khách hàng mới và định kỳ xem xét lại hạn mức tín dụng của khách hàng cũ. Mọi trường hợp bán vượt hạn mức phải được cấp có thẩm quyền phê duyệt. Thứ hai, quá trình giao hàng và lập hóa đơn phải được kiểm soát chéo. Phiếu xuất kho phải được đối chiếu với đơn đặt hàng và hóa đơn bán hàng để đảm bảo khớp đúng về số lượng, chủng loại. Hóa đơn cần được đánh số thứ tự liên tục để kiểm soát tính đầy đủ. Thứ ba, việc ghi nhận doanh thu phải tuân thủ chặt chẽ chuẩn mực kế toán, chỉ ghi nhận khi quyền sở hữu đã được chuyển giao và khả năng thu tiền là chắc chắn. Cuối cùng, quản lý công nợ phải thu cần được tự động hóa thông qua các báo cáo tuổi nợ, đồng thời phải có chính sách đôn đốc thu nợ và xử lý nợ quá hạn một cách quyết liệt. Đây là những bước đi thiết thực để hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ.

4.1. Tối ưu thủ tục kiểm soát quy trình thu tiền công nợ

Để tối ưu quy trình thu tiền, cần áp dụng nguyên tắc bất kiêm nhiệm: người thu tiền phải khác người ghi sổ kế toán công nợ. Mọi khoản thu phải được ghi nhận kịp thời và nộp vào ngân hàng trong ngày. Doanh nghiệp nên khuyến khích khách hàng thanh toán qua ngân hàng để giảm rủi ro tiền mặt. Đối với quản lý công nợ phải thu, kế toán công nợ phải gửi thư đối chiếu công nợ cho khách hàng định kỳ (hàng tháng hoặc hàng quý). Mọi chênh lệch phải được tìm ra nguyên nhân và xử lý ngay lập tức. Cần lập dự phòng phải thu khó đòi theo đúng quy định và quy trình xóa sổ nợ phải được kiểm soát chặt chẽ bởi cấp quản lý cao nhất.

4.2. Áp dụng thủ tục kiểm soát để ghi nhận doanh thu đúng

Việc ghi nhận doanh thu chính xác là mục tiêu kiểm soát quan trọng. Thủ tục kiểm soát cần đảm bảo doanh thu chỉ được ghi nhận khi có đầy đủ bằng chứng về việc giao hàng hoặc cung cấp dịch vụ (ví dụ: biên bản giao nhận có chữ ký khách hàng, phiếu xuất kho). Kế toán phải đối chiếu thường xuyên giữa sổ chi tiết doanh thu với các chứng từ gốc như hóa đơn, hợp đồng. Cần có quy định rõ ràng về việc xử lý hàng bán bị trả lại và các khoản giảm trừ doanh thu. Mọi nghiệp vụ giảm trừ phải được phê duyệt hợp lệ và có đầy đủ chứng từ chứng minh trước khi ghi sổ. Điều này giúp ngăn chặn gian lận trong bán hàng và đảm bảo báo cáo tài chính trung thực.

V. Đánh giá hiệu quả và kết quả từ luận văn thạc sĩ

Luận văn thạc sĩ của Nguyễn Thị Hải Anh (2014) đã cung cấp một cái nhìn sâu sắc về thực trạng kiểm soát nội bộ tại Dệt may Hòa Khánh, từ đó đưa ra những khuyến nghị giá trị. Việc đánh giá hiệu quả kiểm soát nội bộ cho thấy mặc dù công ty có ý thức về tầm quan trọng của KSNB, hệ thống hiện tại vẫn còn nhiều điểm yếu cần khắc phục để đối phó với rủi ro trong chu trình bán hàng. Kết quả nghiên cứu nhấn mạnh sự cần thiết của việc chuẩn hóa quy trình, tăng cường phân công trách nhiệm và ứng dụng công nghệ thông tin. Các giải pháp tăng cường kiểm soát được đề xuất không chỉ mang tính lý thuyết mà còn có tính ứng dụng cao, phù hợp với đặc thù của một doanh nghiệp dệt may. Việc triển khai các giải pháp này được kỳ vọng sẽ giúp công ty giảm thiểu sai sót, ngăn chặn gian lận, đẩy nhanh vòng quay vốn thông qua việc quản lý công nợ phải thu tốt hơn và nâng cao năng lực quản trị rủi ro doanh nghiệp. Đây là cơ sở quan trọng để ban lãnh đạo Dệt may Hòa Khánh xây dựng lộ trình hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ, hướng tới sự phát triển bền vững.

5.1. Kết quả nghiên cứu từ luận văn Nguyễn Thị Hải Anh

Kết quả chính từ luận văn là đã hệ thống hóa được cơ sở lý luận về kiểm soát nội bộ và áp dụng để phân tích một trường hợp cụ thể. Nghiên cứu đã chỉ ra các hạn chế tồn tại trong cả 5 thành phần của hệ thống kiểm soát nội bộ theo mô hình COSO tại Dệt May Hòa Khánh. Các điểm yếu tập trung ở khâu phê duyệt bán chịu, theo dõi công nợ, và sự thiếu vắng các thủ tục kiểm tra, đối chiếu độc lập. Những phát hiện này là bằng chứng xác thực về sự cấp thiết phải tăng cường kiểm soát nội bộ chu trình bán hàng và thu tiền.

5.2. Các khuyến nghị cụ thể để quản trị rủi ro doanh nghiệp

Dựa trên kết quả phân tích, luận văn đề xuất các khuyến nghị cụ thể. Về ngắn hạn, cần ban hành ngay các quy trình bằng văn bản cho việc bán hàng và thu tiền. Về trung hạn, cần đầu tư vào hệ thống phần mềm kế toán và quản lý bán hàng tích hợp. Về dài hạn, công ty nên xem xét thành lập bộ phận kiểm toán nội bộ độc lập để thực hiện giám sát thường xuyên. Những khuyến nghị này tạo thành một lộ trình rõ ràng, giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực quản trị rủi ro doanh nghiệp một cách có hệ thống, giảm thiểu rủi ro hoạt động và tài chính.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 'CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ CHU TRÌNH BAN HANG - THU TIỀN CỦA DOANH NGHIỆP 1. TONG QUAN VE KIEM SOAT NO BỘ.1 Diab aga Miễm soát nội bộ “Theo quan diễm của Ủy bạn thuộc Hội đồng Quốc gi Hoa Kỷ về việc chống gian lận về báo cáo tải chính (COSO - Committee of Sponsoring ‘Organization: "Kim soát nộ bộ là một qui ình bị chỉ phối bối người quản lý, hội đồng quản bị và các nhân viên của đơn vị, nó dược thiết lập để cũng sắp một sự đâm bàn hợp lý nhẫm đạt được các mục tiếu: Sự hữu hiệu và hiệu “quả của hoại động; Sựtin ôy của báo cáo ti chính: Sự tin thủ pháp luật và sắc quy dinh” Trong định nghĩa trên, cô bồn khái niệm quan trọng cần lưu ý, đô là cu tinh, con người, dâm bảo hợp lý và mục tiêu Kiểm soút nội hộ lä mật quá thả: KSNR không phải là một sự kiến hạ tỉnh huống mã là một chuỗi các hoại động hiện diễn tròng mọi bộ phản, quyện chất vào hoạt động của tổ chức và là một nội dụng cơ bản tung, hoạt động của tổ chức. KRNR sẽ hữu hiệu khi nó được xây đựng như một "bô phân không tách rồi chữ không ph chúc năng bổ sung cho các hoi đăng củ tô chức Con người: KRNH được thiết kỂ và vận hành bói con người, đó là Tôi đng quản tị, Bạn giám đc, nhà quân lý xà các nhân viên ong đơn vị KSNB là mật công cụ được nhà quản ý sử dụng chữ không thay th dược cho nhà quản lý. Tuy nhi, không ph lúc nào con người cũng hiễu rổ, tao đổ và hành động một cách nhất quân, Mỗi (hành viên tham gia vào ổ chức với khả năng, kiến thức, kinh nghiệm và nhủ cầu khốc nhau, Một hệ thống KSNH chỉ cô thể hữu hiệu khí từng thành viên ong tổ chúc hiểu rõ về trách nhiệm và quyền hạn của mình.

Do viy, dé KSNB hữu bu cần phải xác định mắi liên hệ, nhiệm vụ và cách thức thực hiện chúng của từng thành viên đŠ đạt được các mục tều của tổ chúc = Daim hảo hợp lj: KSND chỉ củ hề cụng cắp một sự đâm bảo hợp lý ho nhà qun lý trong việc đạt được các mụ tiêu của tổ chức chứ không thể đâm bo tuyệt di. Babu nay xuất phát từ những hạn ch idm ting rong quả trình xây đựng và vận hành hệ thing KSNB như: si lâm của cơn người Khi đưa ra các quyết định, sự thông đông của cácả nhân, sự lạm quyên cũa nhà quản lý và do mỗi quan bệ giữa lợi h và chỉ phí của việc tiết lập nên hộ hông KSNB Các mục tiếc mỗi đơn vị thường có các mục tiêu kiểm soát cần dại được để từ đố xác định cíc chiến lược cần thục hiện. Dó có thể là mục tiêu chứng của toàn đơn vị hay mục iu cụ thể cho tông hoạt động, ng bổ pin rong đơn vị. Có thỄ cha các mục iêu kiểm soái đơn vị ra thành ba nhóm: + Nhôm mục tiêu về hoạt động: nhẫn mạnh đến sự hữu hiệu và hiệu ‘qui cin việc sử dụng các nguồn lực, “+ Nhôm mục tiêu vể BCIC: đơn vị phải đăm bảo tính rung thực và đăng tin cậy của BCTC mà mình cung cấp + Nhâm mặc tiêu ỗ sự tuân thủ: đơn vị phi tiền th php luật vả các cquy định Sự phân chia các nhóm mục tiêu như trên chỉ có tính tương đối vì một mục tiêu cụ th có thể xắp vào một hay nhiu loại trong ba nhôm me tiêu tên Sự phần chía này chủ yêu dựa vào sự quan tâm của các nhóm đội "tượng khác nhau đổi với hệ thẳng KSNB của đơn vị 1.

Mục iu của hệ thông kiểm soát nội bộ Theo định nghĩ rên tì hệ thống KSNB dược tết lập nhằm mục dịch suối cảng à kiểm soát các hoạt động trong doanh nghiệp để ngăn chặn gian lận, rảnh ũ ro,ai sốvã hoạt động cổ hiệu quả. Vậy mục tiêu cña hệ tông, KSNH gồm những nộ dụng sau: Mue ttn vd hig quả" Mụ tiên này cò nghĩa à hệ thông kiểm suát nội bộ phải hướng tới tiệc ỗi đa ha hiệu quả trong hoạt động kính doanh của <doanh nghiệp thông qua việc sử dụng hợp lý mht ác ải sản và các nguẫn lục Khác đông thời giúp doanh nghip tránh khôi các ri ro, thua lỗ. Với mục iêu nủy, hệ tông kiêm tra nội bộ phải được xây dựng sáo cho toàn bộ nhân viên ca oanh nghiệp sẽ nổ lực đạt được các mục tiêu củ doanh nghiệp bng các phương thúc có hiu quả nhấ, hạn chế các chỉ phí vượt mức ngoài mong in và không đại quyền lợi khác lên rên ợieh của doanh nghiệp - Mục tiêu dinh giả, dự bảo, ngăn ngừa rũ ro cho doanh nghiệp: Một tệ thống kiểm soát nội bộ phải dưa ra được các biện pháp nhằm đánh giá các loại inh rủ ro cỗ khả năng gây ảnh hưởng đến các hoạt động của doanh nghiệp. Đồng thời, nỗ cũng phải dâm bảo sự tương xứng giữa những rủi ro với mức vẫn, với phạm ví, qui mồ hoại động của doanh nghiện.

Hệ ống kiểm soát nộ bộ cũng nhằm vào việc bảo vệ tài sân và các nguồn lực của cđoanh nghiệp trước những hành ví chiếm đoạt Không hợp lệ, sử đụng ti hấp hoặc chẳng mắt mất để đảm báo cho doanh nghiệp hoạt động an toân, cổ huge quá AMục iu về thông t tt chú: toán: Mục tiên này cổ nghĩ là hệ thắng KSN tốt phái báo đảm cho hệ thẳng thông in báo cáo của đoanh nghiệp phi chính xác. run thực, hp lý, hop phi. và cập nhảt dẫy đủ để cđoanh nghiệp có thể đưa ra được các quyết định, chính sích kịp thời, đúng ấn và có hiệu quả. Cụ thể hơn, hệ hồng kiểm soát nội bộ phi bảo dâm sự tín cây, chính xá, ịp thời về tình hình sản xuitkinh oan, cde quyét ton, bảo cáo tải chính hằng năm, các bồ sơ số sich kể toán khác, các bảo cáo gái trình trước cỗ đồng, các cơ quân quản các đổi tác „ để khi các thông tim ủy được gửi tớ Hội đồng quản tị, Bạn điễu hành, cỗ đồng, cơ quan qun lý giảm si.

tỉ những người nhận thông tín này có thể dưa rà được các quyết “định chính xác ~ Mục tiêu n tú: Túc là hệ hông kiêm soát nội bộ phả đảm bảo cho toân bộ huạt động của doanh nghiệp theo đúng pháp luật, phủ hợp với yê cầu ca việc giảm si cũng như phũ hợp vớ các nguyễn tc, uy trình, quy định nội bộ của doanh nghiệp 1-13. Các yên tổ cầu thành bệ thẳng KSNB. Theo COCO, KSNB bao gm Š bộ phận hep tình: Mỗi trường kiện, of Đánh gi ủi ro, Hoạt động kiểm soát, Thông ti và tuyển thông: Giảm. Mãi ường liếm soát "Moi trường kiếm sot là nẫ tang ý thức, là văn hôn của tổ chức tác động Šnÿ thức kiếm sot cia toin bg (hành viền ong tổ chức.

Mỗi trường, kiếm soit rn ting eho bn bộ phận (hành phần) còn lại của hệ thẳng KSNB nhằm xây dụng những nguyễn tắc và cơ cấu hoại động phủ hợp. Nồ thể hiện thông qua tính kỳ luật, cơ câu tổ chứe, giá tị đạo đức, th trung thực, tiếlý quân lý, phong cánh điều hành 5, Đánh gi. Din gi rủi ro là việc nhân dạng, phân tích và quân lý các rũ mo có thế doa dn việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, như mặc iêu bin hang, sin xult, marketing, i chinh vi cc hoat dng Khe sa cho tổ chức đại được rye i chung vee moe iêu cụ thé eho ting host dng .e Ma động liếm soát Hoạt động kiểm sot li tp hop cic chin sich va thi tye dim bio cho ‘ce chi thi cin nha quin IY dug thye hia, lie bình dộng cần hết thực hiển để đội phô với ri ro đc đọa đến iệc đạt được các mục tiề củ tổ chức Hoạt dong kiém soát tốn tại ở mọi bộ phận và mọi cấp độ tổ chức trong mt don vị. Hoại dng kim soit bao gb: Chính sách kiếm soát là những nguyễn tie cin làm, là sợ sở choi vệ thực hiện các thủ tục kiếm sot.

~ Thủ tụ kiểm suát là những quy định cụ thể để thực th chính sách kiểm soát |. Thing tin vi ruven thong - Thông tin: Mọi bộ phận và cổ nhân tong doanh nghiệp đều phải cỗ những thông ta cần thế giúp thục hiện rích nhiệm của mình (ong đó cố trách nhiệm kiếm so). Vì vậy, những thông tin ch thiết cẳn phải được “xe định, thú thập và truyền dạt tới những cả nhân, bộ phận có liền một cách Xếp thời và thích bọp, lễ thông thông in của doanh nghiệp tạo ra các bán sáo, tang đô chữa đựng những thông tín tải chính, hoại động hay tuân thủ, giúp cho nhà quân lý điều hành và kiểm soát doanh nghiệp. Một thông lin 6 thể được đồng cho nhiễu mục tiêu khúc nhau, như dé lip BCTC, dé ‘om xi tiệc tuân hô pháp uật vã ác quy ịnh lay được đũng để điễu hình "oi động sản uất, kinh daanh của doanh nghiệp.

~ TruyỄn thông: lã việc trao đối và truyền đạt các thông tỉn cần tt tối các bên có liền quan cả rong lẫn ngoi doanh nghiệp. Bản thần mỗi hệ thông thông tn đều cô chúc năng tuyển thông. bởi cô như vậy tì những thông tin đã được thụ thập và xử ý mới có thể đến được với các đôi tượng có nhủ cầu đề giúp bọ thực hiện được trách nhiệm của mình Giám sát Giám sấ là quế ình dãnh gi chất lượng của ệ thống KSNB theo thời ‘ian, Nhdng Khiém kuyét cue he thing KSNB can due phat hig kip thoi d cỗ biện php khắc phục, Giảm sắt bao gằm: Giảm si thường xuyên và giảm. sét dian ky 13.

KIỂM SOÁT NOL BQ CHU TRINH BAN HÀNG- THỦ TIỀN 3.