Luận văn ThS: Quản trị thành tích nhân viên tại Cục Hải quan tỉnh Bình Định

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh phân tích quản trị thành tích nhân viên tại cục hải quan tỉnh Bình Định, cung cấp giải pháp hiệu quả.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Quản Trị Thành Tích Nhân Viên Tại Cục Hải Quan Tỉnh Bình Định
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Bình Định

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
• 1.1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
• 1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực và quản trị thành tích
• 1.1.2. Đặc điểm của quản trị thành tích nhân viên
• 1.1.3. Mục tiêu của quản trị thành tích nhân viên
• 1.1.4. Ý nghĩa của quản trị thành tích nhân viên
• 1.2. NỘI DUNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
• 1.2.1. Hoạch định thành tích
• 1.2.2. Triển khai thực hiện thành tích
• 1.2.3. Đánh giá thành tích
• 1.2.4. Xem xét thành tích
• 1.3. ĐẶC ĐIỂM CBCC LIÊN QUAN ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH TRONG CƠ QUAN HÀNH CHÍNH NHÀ NƯỚC
• 1.3.1. Khái quát về cán bộ, công chức (CBCC) và quản lí CBCC
• 1.3.2. Công tác quản trị thành tích CBCC
• 1.3.3. Đặc điểm đội ngũ CBCC tác động đến quản trị thành tích
• 1.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CỤC HẢI QUAN TỈNH BÌNH ĐỊNH
• 2.1. TỔNG QUAN VỀ CỤC HẢI QUAN TỈNH BÌNH ĐỊNH
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Cục Hải quan tỉnh Bình Định
• 2.2. ĐẶC ĐIỂM NGUỒN NHÂN LỰC VÀ KẾT QUẢ THÀNH TÍCH TẠI CỤC HẢI QUAN TỈNH BÌNH ĐỊNH
• 2.2.1. Đặc điểm nguồn nhân lực
• 2.2.2. Kết quả thành tích qua các năm
• 2.2.3. Mô tả công tác quản trị thành tích hiện tại đang áp dụng
• 2.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CỤC HẢI QUAN TỈNH BÌNH ĐỊNH
• 2.3.1. Thực trạng về công tác hoạch định thành tích
• 2.3.2. Thực trạng về công tác triển khai thực hiện thành tích
• 2.3.3. Thực trạng về công tác đánh giá thành tích
• 2.3.4. Thực trạng về công tác xem xét thành tích
• 2.4. KHẢO SÁT, ĐIỀU TRA PHẢN ỨNG CỦA CÔNG CHỨC ĐỐI VỚI CÔNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CỤC HẢI QUAN TỈNH BÌNH ĐỊNH
• 2.4.1. Điều tra, thu thập thông tin bằng hình thức phỏng vấn
• 2.4.2. Khảo sát bằng “Bảng câu hỏi điều tra”
• 2.5. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CỤC HẢI QUAN TỈNH BÌNH ĐỊNH TRONG THỜI GIAN ĐẾN
• 3.1. NHỮNG CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP
• 3.1.1. Quan điểm và mục tiêu chiến lược
• 3.1.2. Mục tiêu của công tác quản trị thành tích
• 3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CỤC HẢI QUAN TỈNH BÌNH ĐỊNH
• 3.2.1. Hoàn thiện công tác hoạch định thành tích
• 3.2.2. Hoàn thiện công tác triển khai thực hiện thành tích
• 3.2.3. Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích
• 3.2.4. Hoàn thiện công tác xem xét thành tích
• 3.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• KẾT LUẬN
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC HÌNH VẼ

Tóm tắt

I. Tổng quan luận văn quản trị thành tích nhân viên hải quan

Luận văn thạc sĩ về quản trị thành tích nhân viên tại Cục Hải quan tỉnh Bình Định là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, có hệ thống. Nghiên cứu này tập trung vào việc hệ thống hóa cơ sở lý luận và phân tích thực trạng công tác quản lý hiệu suất tại một cơ quan hành chính nhà nước đặc thù. Mục tiêu chính của luận văn là đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của đơn vị. Quản trị thành tích không chỉ là đánh giá cuối kỳ, mà là một chu trình liên tục bao gồm hoạch định, triển khai, đánh giá và xem xét. Luận văn nhấn mạnh sự khác biệt cơ bản giữa quản trị thành tích và đánh giá thành tích truyền thống. Trong khi đánh giá thành tích thường mang tính một chiều, tập trung vào quá khứ, thì quản trị thành tích là một quá trình đối thoại, hợp tác, hướng đến tương lai. Nó liên kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu chiến lược của tổ chức. Một hệ thống quản trị thành tích hiệu quả giúp nâng cao năng lực nhân viên, xác định nhu cầu đào tạo và tạo ra một môi trường làm việc công bằng, minh bạch. Đặc biệt trong môi trường công vụ, việc này còn giúp tăng cường động lực làm việc của công chức, từ đó cải thiện chất lượng phục vụ nhân dân và hiệu quả quản lý nhà nước. Công trình nghiên cứu này sử dụng các phương pháp phân tích, thống kê, và khảo sát thực tế để đưa ra những kết luận khách quan, làm cơ sở cho các giải pháp đề xuất.

1.1. Tầm quan trọng của hệ thống quản trị thành tích hiện đại

Một hệ thống quản trị thành tích hiện đại đóng vai trò xương sống trong việc phát triển nguồn nhân lực hải quan. Nó không chỉ là công cụ để đo lường, mà còn là phương tiện để định hướng và phát triển. Hệ thống này giúp các nhà quản lý và nhân viên thiết lập một sự thấu hiểu chung về mục tiêu cần đạt được và cách thức để đạt được chúng. Theo lý luận được trình bày trong luận văn, quản trị thành tích dựa trên nguyên tắc quản lý bằng sự cam kết và đồng thuận, thay vì mệnh lệnh. Nó tích hợp các mục tiêu cá nhân vào mục tiêu chung của Cục Hải quan, đảm bảo mọi nỗ lực đều hướng về một đích. Điều này tạo ra sự liên kết chặt chẽ, giúp tối ưu hóa hiệu suất tổng thể của tổ chức. Hơn nữa, hệ thống này còn là cơ sở để xây dựng chính sách khen thưởng và kỷ luật công bằng, minh bạch, tạo động lực phấn đấu cho mỗi cá nhân.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu và phạm vi áp dụng tại Cục Hải quan

Luận văn đặt ra mục tiêu rõ ràng: hệ thống hóa lý luận về quản trị thành tích và phân tích sâu sắc thực trạng quản lý nhân sự tại Cục Hải quan tỉnh Bình Định. Từ đó, nghiên cứu đề xuất các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện công tác này. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan trực tiếp đến chu trình quản trị thành tích, bao gồm hoạch định, triển khai, đánh giá và xem xét thành tích của đội ngũ công chức. Đối tượng nghiên cứu là toàn bộ công chức, viên chức đang công tác tại Cục Hải quan tỉnh Bình Định. Các giải pháp được xây dựng không chỉ mang tính lý thuyết mà còn có khả năng ứng dụng cao, phù hợp với đặc thù của một cơ quan hành chính nhà nước như ngành Hải quan, nơi đòi hỏi tính kỷ luật, chuyên môn và hiệu quả cao.

II. Thách thức trong quản trị thành tích tại Cục Hải quan

Luận văn đã chỉ ra những thách thức và hạn chế đáng kể trong công tác quản trị thành tích nhân viên tại Cục Hải quan tỉnh Bình Định. Thực trạng quản lý nhân sự cho thấy việc đánh giá còn mang tính hình thức, chung chung và đôi khi nể nang. Trích dẫn từ phần mở đầu của luận văn: "...vẫn còn là việc đánh giá chung chung ở một số cơ quan cấp uỷ đảng, mà chủ yếu nêu lên những ưu điểm, có tình trạng còn né tránh". Điều này dẫn đến hệ quả là kết quả đánh giá chưa phản ánh đúng năng lực và mức độ cống hiến thực tế của từng công chức. Việc thiếu một hệ thống tiêu chí rõ ràng, cụ thể cho từng vị trí công việc là một trong những nguyên nhân cốt lõi. Công tác đánh giá hiệu quả công việc hàng năm chưa thực sự trở thành động lực để nhân viên phấn đấu. Thêm vào đó, việc hoạch định thành tích đầu kỳ chưa được chú trọng đúng mức, các mục tiêu đề ra thường không tuân thủ nguyên tắc SMART (Cụ thể, Đo lường được, Khả thi, Liên quan, Có thời hạn). Quá trình xem xét và phản hồi thành tích sau đánh giá cũng chưa được thực hiện hiệu quả, làm giảm ý nghĩa phát triển của hoạt động này. Những hạn chế này không chỉ ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức mà còn gây khó khăn cho việc quy hoạch, bổ nhiệm và xây dựng đội ngũ kế cận.

2.1. Phân tích thực trạng quản lý nhân sự và đánh giá công chức

Qua khảo sát và phân tích số liệu, luận văn cho thấy thực trạng quản lý nhân sự tại Cục Hải quan tỉnh Bình Định tồn tại một số bất cập. Mặc dù đơn vị có đội ngũ công chức với trình độ chuyên môn ngày càng được nâng cao, công tác đánh giá lại chưa theo kịp. Việc phân loại công chức hàng năm (xuất sắc, tốt, hoàn thành, không hoàn thành) còn dựa nhiều vào cảm tính, thiếu các bằng chứng và số liệu cụ thể. Các biểu mẫu đánh giá còn rập khuôn, chưa xây dựng được khung năng lực nhân viên riêng cho từng vị trí đặc thù của ngành hải quan. Điều này làm cho việc đánh giá hiệu quả công việc trở nên thiếu khách quan và không tạo được sự khác biệt rõ rệt giữa những người làm tốt và chưa tốt.

2.2. Hạn chế trong việc áp dụng KPI cho công chức nhà nước

Một trong những thách thức lớn là việc xây dựng và áp dụng KPI cho công chức nhà nước. Không giống như doanh nghiệp, kết quả công việc của công chức thường khó định lượng một cách chính xác. Luận văn chỉ ra rằng Cục Hải quan tỉnh Bình Định chưa có một hệ thống KPI cho công chức nhà nước được xây dựng bài bản. Các chỉ tiêu đánh giá chủ yếu tập trung vào việc chấp hành kỷ luật, nội quy và hoàn thành nhiệm vụ chung, thay vì đo lường hiệu suất cụ thể gắn với kết quả đầu ra. Việc thiếu các chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs) rõ ràng khiến việc đánh giá thiếu cơ sở vững chắc, dẫn đến kết quả mang tính cào bằng, chưa khuyến khích được sự nỗ lực vượt trội của cá nhân và tập thể.

III. Phương pháp hoạch định quản trị thành tích nhân viên mới

Để giải quyết các vấn đề tồn tại, luận văn đề xuất một phương pháp hoạch định trong quản trị thành tích nhân viên một cách khoa học và bài bản. Đây là giai đoạn nền tảng, quyết định sự thành công của cả chu trình. Giải pháp trọng tâm là xây dựng các bản cam kết trách nhiệm và yêu cầu năng lực cho từng vị trí công tác, từ lãnh đạo cấp phòng đến công chức tác nghiệp. Việc này giúp xác định rõ "làm cái gì" và "làm như thế nào". Các mục tiêu công việc phải được thiết lập dựa trên nguyên tắc SMART, đảm bảo tính cụ thể và đo lường được. Luận văn đề xuất việc xây dựng một khung năng lực nhân viên chi tiết, bao gồm cả năng lực chuyên môn và năng lực hành vi, phù hợp với văn hóa tổ chức Cục Hải quan. Quá trình hoạch định phải là một cuộc thảo luận hai chiều giữa lãnh đạo và nhân viên để đạt được sự đồng thuận. Sự đồng thuận này tạo ra cam kết và trách nhiệm từ cả hai phía. Hoạch định tốt cũng bao gồm việc xác định các trọng số cho từng mục tiêu, giúp nhân viên tập trung vào các ưu tiên quan trọng nhất. Đây là bước đi quan trọng để chuyển đổi từ đánh giá chung chung sang quản lý dựa trên kết quả và năng lực thực tế.

3.1. Xây dựng khung năng lực nhân viên ngành hải quan chi tiết

Giải pháp cốt lõi là xây dựng một khung năng lực nhân viên chuyên biệt cho ngành hải quan. Khung năng lực này không chỉ mô tả kiến thức, kỹ năng cần có (năng lực chuyên môn) mà còn định nghĩa các hành vi kỳ vọng (năng lực hành vi) phù hợp với giá trị cốt lõi của tổ chức. Ví dụ, năng lực của một công chức tại cửa khẩu sẽ khác với một công chức làm công tác tham mưu. Luận văn đã phác thảo các bản cam kết trách nhiệm và yêu cầu năng lực mẫu cho từng nhóm vị trí, làm cơ sở để Cục Hải quan có thể triển khai. Việc này giúp tiêu chuẩn hóa yêu cầu công việc và tạo ra một thước đo chung để nâng cao năng lực nhân viên một cách có hệ thống.

3.2. Thiết lập mục tiêu công việc theo nguyên tắc SMART và OKR

Thay vì các mục tiêu chung chung, luận văn đề cao việc áp dụng các phương pháp quản lý hiện đại như SMART và có thể mở rộng sang OKR (Objectives and Key Results). Mỗi công chức cần có những mục tiêu (Objectives) rõ ràng, thách thức và các kết quả then chốt (Key Results) có thể đo lường được để chứng minh việc hoàn thành mục tiêu đó. Ví dụ, mục tiêu "Nâng cao hiệu quả thông quan" có thể có các kết quả then chốt như "Giảm thời gian thông quan trung bình xuống X%" hay "Tỷ lệ tờ khai luồng xanh đạt Y%". Việc áp dụng các nguyên tắc này giúp lượng hóa kết quả công việc, làm cho quá trình đánh giá trở nên minh bạch và khách quan hơn.

IV. Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích CBCC

Giai đoạn đánh giá là một mắt xích quan trọng trong chu trình quản trị thành tích nhân viên. Luận văn đề xuất nhiều giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá để khắc phục tính hình thức và chủ quan. Trọng tâm là việc xây dựng các bộ tiêu chuẩn đánh giá cụ thể, tương ứng với bản cam kết trách nhiệm và khung năng lực đã được hoạch định ở giai đoạn đầu. Các tiêu chuẩn này được chia thành nhiều loại: tiêu chuẩn dựa trên kết quả, dựa trên hành vi, và dựa trên năng lực. Luận văn cũng đề xuất áp dụng các mô hình đánh giá thành tích đa dạng hơn thay vì chỉ dùng phương pháp thang điểm truyền thống. Ví dụ, có thể kết hợp phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) và phương pháp sự kiện điển hình (ghi lại các hành vi xuất sắc hoặc yếu kém đột xuất). Đặc biệt, tác giả đề xuất một sơ đồ đánh giá mới, tăng cường vai trò của các bên liên quan và có thể hướng tới áp dụng phản hồi 360 độ trong tương lai. Việc cải tiến công tác đánh giá sẽ là cơ sở vững chắc để thực hiện chính sách khen thưởng và kỷ luật một cách công tâm, tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh và thúc đẩy mỗi công chức không ngừng hoàn thiện bản thân.

4.1. Áp dụng mô hình đánh giá thành tích đa chiều và khách quan

Để tăng tính khách quan, luận văn khuyến khích áp dụng các mô hình đánh giá thành tích đa chiều. Thay vì chỉ có đánh giá từ trên xuống của lãnh đạo trực tiếp, có thể tham khảo ý kiến từ đồng nghiệp, hoặc thậm chí là từ các bộ phận phối hợp. Mặc dù phản hồi 360 độ có thể phức tạp để triển khai trong cơ quan nhà nước, nhưng việc bắt đầu với đánh giá chéo hoặc tự đánh giá của nhân viên là bước đi cần thiết. Tác giả đề xuất một sơ đồ đánh giá mới trong đó kết quả đánh giá là sự tổng hợp từ nhiều nguồn, giảm thiểu sự thiên vị và các lỗi đánh giá thường gặp như lỗi xu hướng trung bình hay lỗi do sự kiện gần nhất.

4.2. Kết nối chính sách khen thưởng và kỷ luật với kết quả

Một hệ thống đánh giá chỉ thực sự có ý nghĩa khi kết quả của nó được sử dụng. Luận văn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc liên kết chặt chẽ kết quả đánh giá với chính sách khen thưởng và kỷ luật. Những cá nhân có thành tích xuất sắc cần được ghi nhận và tưởng thưởng xứng đáng, không chỉ về vật chất mà còn về tinh thần và cơ hội phát triển. Ngược lại, những trường hợp không hoàn thành nhiệm vụ cần có kế hoạch cải thiện hoặc các biện pháp xử lý phù hợp. Sự liên kết này tạo ra một thông điệp rõ ràng: hiệu suất cao sẽ được ghi nhận. Điều này trực tiếp tác động đến động lực làm việc của công chức và giúp xây dựng một văn hóa làm việc dựa trên hiệu quả.

V. Mô hình quản trị thành tích nhân viên hải quan đề xuất

Dựa trên phân tích lý luận và thực trạng, luận văn đã xây dựng một mô hình quản trị thành tích nhân viên toàn diện, đề xuất áp dụng tại Cục Hải quan tỉnh Bình Định. Mô hình này vận hành theo một chu trình 4 giai đoạn khép kín và liên tục cải tiến: Hoạch định, Triển khai, Đánh giá, và Xem xét. Điểm nhấn của mô hình là sự tham gia và đối thoại ở tất cả các giai đoạn, thay vì là một quy trình hành chính cứng nhắc. Trong giai đoạn triển khai, vai trò của người quản lý được nhấn mạnh như một người huấn luyện, hỗ trợ và cung cấp phản hồi thường xuyên, thay vì chỉ là người giám sát. Mô hình cũng đề xuất việc áp dụng các công cụ quản lý hiện đại như Balanced Scorecard (BSC) trong cơ quan nhà nước ở cấp độ vĩ mô để liên kết mục tiêu của đơn vị với mục tiêu của từng cá nhân. Việc áp dụng mô hình này được kỳ vọng sẽ tạo ra một sự thay đổi lớn trong văn hóa tổ chức Cục Hải quan, chuyển từ quản lý theo quy trình sang quản lý theo mục tiêu và hiệu suất. Kết quả cuối cùng là phát triển nguồn nhân lực hải quan mạnh mẽ, chuyên nghiệp và hiệu quả.

5.1. Vận hành chu trình 4 giai đoạn Hoạch định Triển khai Đánh giá Xem xét

Mô hình đề xuất nhấn mạnh tính chu trình và liên tục của công tác quản trị thành tích nhân viên. Giai đoạn "Xem xét thành tích" cuối năm không chỉ để xếp loại, mà còn là khởi đầu cho giai đoạn "Hoạch định thành tích" của năm tiếp theo. Trong buổi xem xét, lãnh đạo và nhân viên cùng nhau nhìn lại những gì đã đạt được, những khó khăn, rút ra bài học kinh nghiệm và xác định các mục tiêu, kế hoạch phát triển cho chu kỳ mới. Chu trình này đảm bảo rằng hoạt động quản trị thành tích luôn được cập nhật, linh hoạt và phù hợp với sự thay đổi của thực tiễn, giúp nâng cao năng lực nhân viên một cách bền vững.

5.2. Vai trò của văn hóa tổ chức Cục Hải quan trong thành công

Để mô hình mới có thể vận hành thành công, yếu tố văn hóa tổ chức Cục Hải quan là cực kỳ quan trọng. Luận văn cho rằng cần xây dựng một văn hóa cởi mở, tin tưởng và sẵn sàng đối thoại. Lãnh đạo cần đóng vai trò là người hỗ trợ, huấn luyện viên, còn nhân viên cần chủ động, có trách nhiệm với mục tiêu và sự phát triển của bản thân. Một văn hóa tổ chức mạnh mẽ, nơi hiệu suất và sự cống hiến được coi trọng, sẽ là chất xúc tác để hệ thống quản trị thành tích mới đi vào cuộc sống và mang lại hiệu quả thực chất, góp phần vào thành công chung của toàn đơn vị.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1. CO SỞ LÍ LUẬN VÈ QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 1. TONG Q VE QUAN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực và quản trị thành tích a.

Quản trị nguồn nhân lực * Khái niệm: Quản trị nguồn nhân lực (Human Resources Management - HRM) là một tên gọi khá mới trong chuỗi khái niệm và thông lệ liên quan đến quản lí con người. Thực ra, trong suốt hơn 50 năm qua, thuật ngữ này đã được sử dụng phỏ biến ở Mỹ để thay thế cho thuật ngữ quản lí nhân sự (Personnel Management), về sau này nó được nhiều nước trên thế giới áp dụng. Quản trị nguồn nhân lực được đánh giá là một khâu hết sức quan trọng trong quá trình sản xuất. Nó được xem là một hướng tiếp cận chiến lược liên kết vấn đề quản lí nhân sự với việc đạt được các mục tiêu kinh doanh.

Quản trị nguồn nhân lực đề cập đến các yếu tố như quy hoạch, quản lí và nâng cao năng lực nguồn nhân lực; xác định, phát triển và duy trì kiến thức và năng lực của người lao động; khuyến khích sự tham gia và trao quyền cho người lao động. Tất cả các yếu tố này đều có tác động tới kết quả kinh doanh bởi nhân lực là một loại tài sản cố định chính của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực là khoa học về quản lí con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức/doanh nghiệp. Một tô chức/doanh nghiệp có thẻ tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra.

Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn, tìm kiếm và phát triển được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lí hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ. Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tô chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, quản trị thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khỏe và an toàn nhân viên và tương quan lao động. * Nội dung công tác của quản trị nguồn nhân lực: Tuỳ theo nhu cầu và quy mô của tổ chức, quản trị nguồn nhân lực có các nội dung sau: ~ Hoạch định nguồn nhân lực: Hoạch định nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho tổ chức trong bối cảnh tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh. Quá trình hoạch định bao gồm dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và phát triển các chương trình nhằm đảm bảo sự sẵn sàng về số lượng của các loại chất lượng mong muốn về nguồn nhân lực cho tô chức ở đúng nơi và vào đúng lúc.

xếp một cách có hệ thống thông tin về đặc điểm một công việc cụ thể. Phân tích công việc là công cụ cơ sở cho thiết lập hệ thống chọn lựa và chương trình huấn luyện, đảm bảo rằng hệ thống đánh giá và thù lao được xây dựng trên cơ sở nhu cầu công việc. ~ Tuyển mộ và lựa chọn: Tuyển mộ là xúc tiến các hoạt động nhằm thu hút các ứng viên thích hợp cho tô chức. Các yêu cầu về sự công bằng và dân chủ trong việc lựa chọn các ứng viên ngày càng được chú trọng, làm cho quy trình lựa chọn nhân viên ngày càng trở nên chặt chẽ, hợp lí ~ Quản trị thành tích: Là các hoạt động nhằm xác định nhân viên làm tốt như thế nào và mức thù lao tương ứng như thế nào là hợp lí.

Xây dựng một quy trình đánh giá, hệ thống các chỉ tiêu đánh giá, làm cơ sở đánh giá thành tích, phát triển hệ thống lương thích hợp và định hướng cho nỗ lực của nhân viên. Nhiệm vụ quan trọng khác của đánh giá thành tích là kiểm soát quá trình thực hiện công việc và thành quả của nó. Hiện nay, công tác quản trị thành tích nhân viên được xem như là một xu hướng tiếp cận của các tổ chức nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động. Đây là một hoạt động quản trị liên tục, rộng hơn và toàn diện hơn.

- Dao tao va phat triển: Có thể được triển khai một cách chính thức hay không chính thức. - Thù lao: Có hai loại là thù lao trực tiếp, tức tiền lương và thù lao gián tiếp, tức là các dạng lợi ích khác nhau cho người lao động. Ý nghĩa của thù lao không đơn giản là yếu đảm bảo cho nhân viên thực hiện các nhiệm vụ của mình mà thông qua đó, làm động lực cho sự nỗ lực của nhân viên, sự vươn lên khẳng định vai trò của họ. * Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò chủ đạo trong việc tìm kiếm và phát triển nhân lực để đóng góp hoặc trực tiếp làm nên thành công của tổ chức.

Chính vì ế, trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên cạnh tranh về nguồn nhân lực. Các doanh nghiệp, tổ chức ngày nay chịu sự tác động bởi môi trường cạnh tranh đầy thách thức. Để tổn tại và phát triển, không có con đường nào bằng con đường quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả. Nhân lực là tài nguyên quý giá nhất, các công ty phải lo giữ, duy trì, và phát triển.

Thực tế đã chứng minh rằng: làm cho các tô chức thành đạt nhất khác biệt với các tố chức khác chính là cách thức họ quản lí nguồn nhân lực. Khả năng giành được và duy trì được lợi thế cạnh tranh của các công ty nằm ở chính lực lượng lao động. Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả đóng vai trò quyết định trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp ngày nay. Quản trị thành tích * Khái niệm: Trong những năm gần đây, quản trị thành tích nhân viên ngày càng trở nên nổi bậc như là phương tiện cung cấp một cách tiếp cận thống nhất và liên tục để quản trị sự thực hiện hơn là đem đến một sự xếp loại khen thưởng và các chương trình đánh giá thành tích riêng lẻ, không chính xác.

Quản trị thành tích dựa trên nguyên tắc quản lí bằng sự đồng thuận hoặc sự cam kết hơn là sự quản lí bằng mệnh lệnh. Nó nhấn mạnh việc tích hợp thống nhất các mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tô chức. Quản trị thành tích có thể giữ một vai trò chủ yếu trong việc cung cấp một phạm vi thống nhất và chặt chẽ của quản trị nguồn nhân lực mà các hoạt động này sẽ hỗ trợ lẫn nhau và đóng góp toàn diện vào việc cải thiện hiệu quả của tổ chức. Quản trị thành tích nhân viên được định nghĩa như một chu trình hoạt động có hệ thống, được thực hiện qua các giai đoạn để cải thiện hiệu quả của tổ chức bằng cách phát triển thành tích của các cá nhân và các nhóm.

Quản trị thành tích là phương tiện để đạt được kết quả tốt hơn thông qua sự thấu hiểu và quản trị công việc trong phạm vi một cấu trúc đồng thuận về các mục tiêu, tiêu chuẩn và các yêu cầu nguồn lực đã được hoạch định. Quản trị thành tích là một công tác thiết lập sự thấu hiểu chung về cái gì sẽ đạt được và là thế nào để đạt được và một cách tiếp cận để quản lí con người khả năng đạt được thành công. Quản trị thành tích liên quan đến các nội dung sau: - §ắp xếp mục tiêu cá nhân phù hợp với mục tiêu của tổ chức và khuyến khích cá nhân ủng hộ những giá trị cốt lõi chung của tổ chức; - Đưa ra các kì vọng được xác định về các điều khoản đối với trách nhiệm của các vị trí và trách nhiệm giải trình (được kì vọng làm gì), những kĩ năng (được kì vọng có gì) và những hành vi (được kì vọng được gì); - Cung cấp cơ hội cho cá nhân để nhận biết mục đích cá nhân họ và phát triển những kĩ năng và năng lực của họ. * Sự khác nhau giữa quản trị thành tích và đánh giá thành tích: Đôi khi người ta giả định rằng đánh giá thành tích giống như là quản trị thành tích.

Nhưng chúng có sự khác biệt đáng kể. Đánh giá thành tích có thể được định nghĩa như sự đánh giá chính thức và xếp hạng cá nhân bởi các nhà quản trị thường là vào thời điểm nào đó hoặc sau các cuộc họp đánh giá. Trái lại, quản trị thành tích là một chu trình hoạt động quản trị liên tục, rộng hơn, toàn diện và tự nhiên hơn, quá trình này làm rõ các kì vọng chung, nhắn mạnh vào vai trò hỗ trợ của nhà quản trị, những người được kì vọng như là người huấn luyện hơn một quan tòa và chú trọng vào tương lai.1: So sánh sự khác nhau giữa quản trị thành tích và đánh giá thành tích Đánh giá thành tích Quản trị thành tích Đánh giá từ trên xuống Quy trình chung thông qua đối thoại Cuộc họp đánh giá hàng năm Đánh giá tiếp diễn với các cuộc họp đánh giá chính thức Sử dụng các xếp hạng Xếp hạng ít phô biến Hệ thống cứng nhắc Quy trình linh hoạt Chú trọng các mục tiêu định lượng __ | Chú trọng vào các giá trị và hành vi cũng như như mục tiêu Thường liên kết với việc trả lương, Thường ít liên kết với tiền lương, Quan liêu, công việc giấy tờ phức tạp | Tối thiểu hoá việc giấy tờ Sở hữu bởi bộ phận nguồn nhân lực | Sở hữu bởi các nhà quản trị trực tuyến 1. Đặc điểm của quản trị thành tích nhân viên Quản trị thành tích nhân viên là một chu trình hoạt động liên tục đã được hoạch định, trong đó có 05 yếu tố cơ bản là sự đồng thuận, đo lường, phản hồi, củng có tích cực và đối thoại.

Quản trị thành tích liên quan đến đo lường kết quả đầu ra theo hình thức so sánh công việc được giao với kì vọng được diễn giải trong các mục tiêu (quản lí bằng mục tiêu). Theo khía cạnh này quản trị thành tích chú trọng vào mục tiêu, tiêu chuẩn, đo lường thành tích và các chỉ số. Nó dựa trên sự đồng thuận của các yêu cầu, mục tiêu của từng vị trí, sự cải thiện công việc và kế hoạch phát triển cá nhân.