Tổng quan nghiên cứu

Thị trường mỹ phẩm và sản phẩm chăm sóc cá nhân tại Việt Nam trong giai đoạn 2007 - 2009 chứng kiến sự chuyển mình mạnh mẽ với sự tham gia của các tập đoàn đa quốc gia. Tại khu vực miền Trung - Tây Nguyên, Công ty Trách nhiệm hữu hạn Oriflame Việt Nam chi nhánh Đà Nẵng đã nhanh chóng khẳng định vị thế dẫn đầu khi chiếm lĩnh 38,5% thị phần bán lẻ mỹ phẩm trực tiếp, vượt qua các đối thủ cạnh tranh như Avon và Amway. Kết thúc năm tài chính 2009, chi nhánh Đà Nẵng đã xác lập kỷ lục kinh doanh với tổng doanh thu đạt 13,516 tỷ đồng, hoàn thành 120% chỉ tiêu kế hoạch năm và đóng góp 10% vào tổng doanh thu toàn quốc của Oriflame Việt Nam.

Tuy nhiên, mô hình bán hàng trực tiếp đối mặt với rủi ro lớn về tính bền vững khi sự gia tăng doanh số chủ yếu phụ thuộc vào các chương trình khuyến mãi ngắn hạn, dẫn đến tỷ lệ khách hàng rời bỏ cao và mạng lưới bán hàng thiếu ổn định. Đứng trước sức ép cạnh tranh gay gắt, việc xây dựng và quản trị một lực lượng bán hàng chuyên nghiệp không chỉ đơn thuần là bài toán tiêu thụ sản phẩm mà còn là giải pháp chiến lược nhằm cá biệt hóa dịch vụ, gia tăng giá trị trọn đời của khách hàng.

Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh với đề tài nghiên cứu về công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Oriflame Đà Nẵng được thực hiện nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận, phân tích toàn diện thực trạng vận hành lực lượng bán hàng trong giai đoạn 2007 - 2009, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ giai đoạn 2010 - 2012. Công trình nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, cung cấp khung giải pháp thực thi giúp chuẩn hóa quy trình tuyển dụng, đào tạo, tạo động lực và kiểm soát hiệu năng cho hơn 1.400 nhân sự kinh doanh tại thị trường trọng điểm miền Trung.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết quản trị thương mại và quản trị bán hàng hiện đại của Stanton (2005) cùng giáo trình chuyên ngành của các học giả hàng đầu. Trong môi trường kinh doanh hiện đại, lực lượng bán hàng không chỉ thực hiện chức năng giao dịch đơn thuần mà giữ vai trò cầu nối thông tin, thu thập dữ liệu thị trường và kiến tạo giá trị gia tăng cho người tiêu dùng. Cấu trúc quản trị lực lượng bán hàng bao gồm bốn chức năng cốt lõi: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.

Về hoạch định quy mô lực lượng bán, khung lý thuyết phân tích ba phương pháp định biên kinh điển: phương pháp xây dựng theo khối lượng công việc, phương pháp phân bổ doanh thu và phương pháp giới hạn ngân sách. Về cấu trúc tổ chức, mô hình bán hàng được phân loại theo vùng địa lý, theo chủng loại sản phẩm, theo phân khúc khách hàng hoặc cấu trúc ma trận hỗn hợp. Về lãnh đạo và tạo động lực, lý thuyết tiền lương và đãi ngộ được cấu thành từ ba yếu tố then chốt: lương cố định cơ bản, tỷ lệ hoa hồng biến đổi theo doanh số và các chương trình khen thưởng phi tài chính. Hệ thống kiểm soát lực lượng bán hàng vận dụng mô hình đo lường kép, kết hợp các chỉ tiêu định lượng như doanh số, chi phí bán hàng với các chỉ tiêu định tính về thái độ, hành vi và mức độ hài lòng của khách hàng.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn áp dụng phương pháp luận duy vật biện chứng kết hợp với phương pháp phân tích thống kê kinh tế, so sánh đối chiếu và khảo sát thực nghiệm. Nguồn dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính - kế toán và hồ sơ nhân sự của Oriflame Việt Nam chi nhánh Đà Nẵng liên tục trong 3 năm từ 2007 đến 2009.

Về cỡ mẫu nghiên cứu, đề tài thực hiện phương pháp tổng điều tra đối với toàn bộ 5 cán bộ quản lý cơ hữu trực thuộc chi nhánh (đạt tỷ lệ 100% mẫu khảo sát chuyên sâu) và phân tích dữ liệu hiệu suất của toàn bộ 1.408 tư vấn viên ủy quyền đang hoạt động. Phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp định tính và định lượng được lựa chọn nhằm phản ánh chính xác bức tranh quản trị tại hai nhóm lực lượng có tính chất công việc hoàn toàn khác biệt: nhân viên cơ hữu cố định và đại diện bán hàng tự do. Phương pháp phân tích chuỗi thời gian và so sánh tỷ lệ hoàn thành kế hoạch được ứng dụng nhằm xác định quy luật biến động doanh số, chi phí tiền lương và hiệu quả khai thác thị trường, đảm bảo tính khách quan và độ tin cậy khoa học của các kết luận rút ra.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, về quy mô và năng lực tiêu thụ, lực lượng bán hàng chi nhánh Đà Nẵng năm 2009 có tổng số 1.413 người, trong đó bao gồm 5 nhân sự thuộc lực lượng bán hàng riêng (1 Giám đốc kinh doanh khu vực, 1 Quản lý bán hàng khu vực, 3 Nhân viên hỗ trợ bán hàng) và 1.408 tư vấn viên thuộc lực lượng bán hàng ủy quyền. Mạng lưới này đã xuất sắc bán ra 322.454 đơn vị sản phẩm mỹ phẩm các loại, vượt 52% so với kế hoạch sản lượng được giao (212.232 sản phẩm). Cụ thể, dòng sản phẩm dưỡng da đạt doanh thu 2,66 tỷ đồng (vượt 4% kế hoạch), dòng trang điểm đạt 3,36 tỷ đồng, dòng chăm sóc cá nhân đạt 2,75 tỷ đồng (vượt 32% kế hoạch) và dòng thực phẩm dinh dưỡng Wellness đạt 913 triệu đồng (vượt 49% kế hoạch).

Thứ hai, về chính sách thù lao và chi phí, tổng chi phí tiền lương cho lực lượng cố định năm 2009 đạt 386,39 triệu đồng, kèm theo chi phí bảo hiểm xã hội và y tế là 115,32 triệu đồng. Thu nhập bình quân của nhân viên cố định đạt khoảng 3,5 triệu đồng mỗi tháng, trong khi thu nhập trung bình của mạng lưới tư vấn viên ước đạt 800.000 đồng mỗi tháng. Cơ chế trả thưởng của tư vấn viên bao gồm lợi nhuận bán lẻ tức thì 30% và mức chiết khấu hoạt động từ 3% đến 21% dựa trên điểm kinh doanh tích lũy (với quy ước 1 điểm tương đương 8.000 đồng doanh thu sau thuế).

Thứ ba, nghiên cứu chỉ ra những điểm nghẽn nghiêm trọng trong quy trình quản trị: việc xác định quy mô nhân sự quầy giao dịch mang nặng tính định tính khiến 3 nhân viên hỗ trợ bán hàng thường xuyên rơi vào tình trạng quá tải trong các đợt cao điểm; quy trình tuyển dụng tư vấn viên diễn ra ồ ạt, thiếu sàng lọc đầu vào; chương trình đào tạo mang tính tự phát và chỉ tập trung vào thông tin sản phẩm mà bỏ qua kỹ năng đàm phán; chính sách thù lao tồn tại bất cập khi chỉ chi trả tiền thưởng qua tài khoản cho tư vấn viên đạt mức chiết khấu từ 12% (tương đương 4.000 điểm) trở lên, khiến các mức chiết khấu từ 3% đến 9% bị giữ lại, làm suy giảm động lực của nhân sự mới.

Thảo luận kết quả

Khi xem xét dữ liệu qua bảng phân tích cơ cấu doanh thu theo nhóm sản phẩm và biểu đồ tỷ trọng thị phần, sự tăng trưởng vượt bậc của chi nhánh Đà Nẵng phản ánh tiềm năng to lớn của thị trường miền Trung nhưng cũng làm lộ rõ sự thiếu cân đối trong việc phân bổ nguồn lực.

Dữ liệu phân tích thời gian làm việc có thể được trực quan hóa thông qua biểu đồ cơ cấu thời gian (Time Allocation Matrix) nhằm phân định rõ thời gian dành cho công việc tiếp xúc khách hàng trực tiếp và công việc hành chính. Hiện tại, các cấp quản lý khu vực phải tiêu tốn hơn 40% quỹ thời gian làm việc vào các thủ tục giấy tờ và xử lý sự cố đơn hàng do hệ thống phần mềm quản lý Orico đã cũ kỹ, không đáp ứng kịp tốc độ mở rộng mạng lưới.

So sánh với các nghiên cứu điển hình trong ngành mỹ phẩm bán hàng trực tiếp, việc giữ chân tư vấn viên phụ thuộc mật thiết vào cảm nhận công bằng và tốc độ nhận thù lao. Quy định giới hạn chi trả chiết khấu dưới mức 12% đã vô tình tạo ra rào cản tâm lý, khiến tỷ lệ rời mạng lưới của nhóm tư vấn viên mới gia nhập trong 3 tháng đầu lên tới hơn 35%. Điều này chứng minh rằng nếu doanh nghiệp không nhanh chóng chuẩn hóa quy trình đào tạo và minh bạch hóa cơ chế thưởng, lợi thế dẫn đầu 38,5% thị phần sẽ dần bị suy giảm trước sự cạnh tranh từ các đối thủ đang chuyển dịch mạnh sang thương mại trực tuyến.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, hoàn thiện công tác hoạch định quy mô nhân sự theo phương pháp phân bổ khoa học. Để đạt mục tiêu tăng trưởng doanh số bình quân 10% mỗi năm, nâng doanh thu từ mức 14,867 tỷ đồng năm 2010 lên 18,045 tỷ đồng vào năm 2012, Phòng Kinh doanh chi nhánh cần chủ động tuyển dụng bổ sung 140 tư vấn viên trong năm 2010 để đạt quy mô 1.548 người, tiếp tục bổ sung 156 người vào năm 2011 (đạt 1.703 người) và 171 người vào năm 2012 để cán mốc 1.874 tư vấn viên.

Thứ hai, chuẩn hóa quy trình tuyển dụng 7 bước chuyên nghiệp. Bộ phận nhân sự và Giám đốc chi nhánh cần triển khai quy trình tuyển chọn chuẩn hóa: tiếp nhận hồ sơ điện tử qua thư điện tử, xét duyệt lý lịch theo năng lực thực tế, kiểm tra trắc nghiệm kiến thức tổng hợp kết hợp thảo luận tình huống thực tế, tham gia chương trình định hướng nghề nghiệp, đánh giá năng lực đa chiều, phỏng vấn trực tiếp cùng Tổng Giám đốc và ra quyết định bổ nhiệm chính thức.

Thứ ba, tái cấu trúc chương trình đào tạo và đánh giá 4 cấp độ. Chi nhánh cần xây dựng lộ trình huấn luyện phân cấp rõ ràng: trang bị kỹ năng tự quản lý cho cấp quản lý khu vực, huấn luyện kỹ năng giao tiếp, kỹ năng xử lý từ chối và nghệ thuật xây dựng mối quan hệ cho 100% lực lượng tư vấn viên. Công tác đánh giá hiệu quả sau đào tạo phải được thực hiện nghiêm ngặt qua 4 tiêu chí: mức độ phản ứng của học viên, kiến thức tiếp thu, sự thay đổi hành vi thực tế và kết quả tăng trưởng doanh số.

Thứ tư, cải tiến chính sách thù lao và đẩy mạnh hiện đại hóa công nghệ thông tin. Ban Giám đốc cần phê duyệt phương án chi trả thù lao trực tiếp ngay từ mức chiết khấu khởi điểm 3% (tương đương 200 điểm kinh doanh) nhằm khích lệ tư vấn viên mới ngay từ tháng đầu tiên. Đồng thời, nâng cấp toàn diện phần mềm quản lý bán hàng Orico, triển khai nền tảng đặt hàng trực tuyến 24/7 và hệ sinh thái hỗ trợ quản trị danh mục công việc hàng ngày, giúp giảm 30% thời gian xử lý thủ tục hành chính cho đội ngũ quản trị.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất là các nhà quản trị doanh nghiệp, giám đốc kinh doanh và trưởng bộ phận bán hàng trong ngành mỹ phẩm, hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) và mô hình bán hàng trực tiếp (Direct Selling). Luận văn cung cấp mô hình thực tiễn về việc quản trị mạng lưới bán lẻ quy mô trên 1.400 nhân sự, giúp tối ưu hóa chi phí vận hành và xây dựng chính sách hoa hồng có tính cạnh tranh cao.

Nhóm thứ hai là các giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị thương mại và Marketing. Tài liệu này đóng vai trò là case study thực tế giá trị với đầy đủ số liệu tài chính, biểu mẫu nhân sự và phương pháp định biên quy mô bán hàng theo chuẩn học thuật.

Nhóm thứ ba là các chuyên gia nhân sự và chuyên viên đào tạo doanh nghiệp (L&D). Khung năng lực, quy trình tuyển dụng 7 bước và hệ thống đánh giá hiệu quả đào tạo 4 cấp độ trong luận văn có thể được chuyển giao trực tiếp để xây dựng giáo trình đào tạo đội ngũ sales thực chiến.

Nhóm thứ tư là các trưởng nhóm kinh doanh, nhà phân phối độc lập và tư vấn viên bán hàng mong muốn xây dựng mạng lưới tiếp thị bền vững. Bản nghiên cứu chỉ rõ các phương pháp quản lý thời gian làm việc hiệu quả, kỹ thuật thiết lập mục tiêu doanh số cá nhân và cách thức tối ưu hóa bậc thang chiết khấu để nâng cao thu nhập từ mức cơ bản 800.000 đồng lên các mức thu nhập vượt trội.

Câu hỏi thường gặp

Doanh số và sản lượng tiêu thụ của Oriflame Đà Nẵng trong giai đoạn nghiên cứu đạt mức nào? Trong năm 2009, chi nhánh Đà Nẵng đã đạt mức doanh số kỷ lục 13,516 tỷ đồng, vượt 20% so với kế hoạch ban đầu. Tổng sản lượng tiêu thụ đạt 322.454 đơn vị sản phẩm mỹ phẩm, đạt 152% chỉ tiêu kế hoạch năm, khẳng định vị thế dẫn đầu với 38,5% thị phần mỹ phẩm bán lẻ trực tiếp tại khu vực miền Trung.

Lực lượng bán hàng của công ty được phân chia thành những nhóm nào? Lực lượng bán hàng gồm hai nhóm chính: lực lượng bán hàng riêng cố định gồm 5 nhân sự phụ trách quản lý điều hành và hỗ trợ quầy giao dịch; lực lượng bán hàng ủy quyền gồm 1.408 tư vấn viên hoạt động theo hợp đồng dịch vụ, trực tiếp phân phối sản phẩm đến người tiêu dùng cuối cùng trên các địa bàn tỉnh thành miền Trung.

Chính sách chiết khấu hoạt động của tư vấn viên Oriflame được tính toán ra sao? Tư vấn viên được hưởng 30% lợi nhuận tức thì trên giá bán lẻ sản phẩm và nhận thêm mức chiết khấu hoạt động từ 3% đến 21% dựa trên điểm kinh doanh tích lũy. Điểm thưởng quy đổi theo tỷ lệ 1 điểm tương đương 8.000 đồng doanh số sau thuế, được thanh toán định kỳ hàng tháng theo bảng bậc thang chiết khấu của công ty.

Điểm nghẽn lớn nhất trong công tác tuyển dụng và đào tạo của chi nhánh là gì? Chi nhánh tuyển dụng tư vấn viên theo hình thức đại trà, thiếu khâu sàng lọc năng lực ban đầu, dẫn đến chất lượng đầu vào không đồng đều. Chương trình đào tạo còn mang tính tự phát, chỉ tập trung giới thiệu thành phần sản phẩm mà thiếu vắng các khóa huấn luyện chuyên sâu về kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng và kiến thức phân tích đối thủ cạnh tranh.

Luận văn dự báo quy mô tư vấn viên cần tuyển dụng trong giai đoạn 2010 - 2012 như thế nào? Dựa trên phương pháp phân bổ doanh số kỳ vọng tăng trưởng 10% mỗi năm, chi nhánh cần đạt quy mô 1.548 tư vấn viên vào năm 2010 (tuyển thêm 140 người), mở rộng lên 1.703 người vào năm 2011 (tuyển thêm 156 người) và đạt mốc 1.874 người vào năm 2012 (tuyển thêm 171 người).

Kết luận

Nghiên cứu đã đúc kết 5 kết quả then chốt về công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Oriflame chi nhánh Đà Nẵng:

  • Xác lập hệ thống hóa cơ sở lý luận vững chắc về 4 chức năng quản trị lực lượng bán hàng hiện đại trong ngành bán hàng mỹ phẩm trực tiếp.
  • Đánh giá chân thực thực trạng kinh doanh năm 2009 với doanh thu 13,516 tỷ đồng và mạng lưới 1.413 nhân sự bán hàng, làm rõ 38,5% thị phần tại miền Trung.
  • Nhận diện chính xác 4 hạn chế then chốt về quá tải nhân sự quầy, tuyển dụng đại trà, đào tạo hình thức và sự thiếu linh hoạt trong chi trả chiết khấu dưới 12%.
  • Thiết lập mô hình dự báo quy mô định biên nhân sự chi tiết đến năm 2012 với mục tiêu phát triển đội ngũ tư vấn viên lên 1.874 người.
  • Đề xuất giải pháp thực thi 7 bước tuyển dụng chuẩn hóa kết hợp cải tiến phần mềm công nghệ và mở rộng chính sách chiết khấu ngay từ mức 3%.

Về lộ trình thực hiện tiếp theo, trong quý 1 năm 2010, ban lãnh đạo chi nhánh cần tập trung rà soát hệ thống điểm thưởng và nâng cấp phần mềm bán hàng; trong quý 2 và quý 3 năm 2010, triển khai đồng bộ quy trình tuyển dụng 7 bước và khung đào tạo kỹ năng bán hàng mới. Các nhà quản trị doanh nghiệp và bạn đọc quan tâm có thể ứng dụng trực tiếp các biểu mẫu đánh giá, khung định biên và phương pháp tạo động lực trong công trình này để nâng cao năng lực cạnh tranh cho tổ chức thương mại của mình ngay hôm nay.