Luận văn Thạc sĩ: Quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Bảo hiểm BIDV Đà Nẵng

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh phân tích quản trị lực lượng bán hàng tại công ty bảo hiểm BIDV Đà Nẵng, cung cấp giải pháp hiệu quả.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Quản Trị Lực Lượng Bán Hàng Tại Công Ty Bảo Hiểm BIDV Đà Nẵng
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Địa điểm: Đà Nẵng

Tóm tắt

I. Phân tích luận văn MBA về quản trị lực lượng bán hàng tại BIC

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh (MBA) với đề tài "Quản trị lực lượng bán hàng tại công ty bảo hiểm BIDV Đà Nẵng" của tác giả Phan Quang Chiến là một đề tài nghiên cứu khoa học chuyên sâu, mang lại giá trị thực tiễn cao. Nghiên cứu này tập trung vào việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị lực lượng bán hàng và áp dụng vào bối cảnh cụ thể của Bảo hiểm BIDV (BIC) tại thị trường bảo hiểm Đà Nẵng. Mục tiêu chính của luận văn là phân tích thực trạng quản trị bán hàng, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhằm nâng cao hiệu suất kinh doanh. Trong bối cảnh ngành bảo hiểm phi nhân thọ cạnh tranh gay gắt, vai trò của lực lượng bán hàng trở nên then chốt. Họ không chỉ là người tạo ra doanh thu trực tiếp mà còn là đại diện hình ảnh của doanh nghiệp. Do đó, việc quản trị đội ngũ bán hàng một cách khoa học và hiệu quả là yếu-tố-sống-còn. Luận văn đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu như quan sát, tổng hợp và phân tích số liệu kinh doanh của BIC Đà Nẵng trong giai đoạn 2011-2013 để đưa ra những nhận định xác đáng. Cấu trúc của luận văn tốt nghiệp này bao gồm ba chương chính: cơ sở lý luận, phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp. Đây là một tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà quản lý, các sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh và bất kỳ ai quan tâm đến việc nâng cao hiệu quả lực lượng bán hàng trong lĩnh vực tài chính - bảo hiểm. Nghiên cứu chỉ rõ, sự thành công của doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào việc thiết lập và vận hành một lực lượng bán hàng chuyên nghiệp, được tổ chức bài bản và có động lực làm việc cao.

1.1. Tầm quan trọng của việc quản trị đội ngũ bán hàng bảo hiểm

Trong ngành bảo hiểm, sản phẩm mang tính vô hình, niềm tin của khách hàng là yếu tố quyết định. Lực lượng bán hàng chính là cầu nối xây dựng niềm tin đó. Một hệ thống quản trị đội ngũ bán hàng hiệu quả giúp đảm bảo nhân viên không chỉ có kỹ năng bán hàng bảo hiểm tốt mà còn am hiểu sản phẩm, thấu hiểu khách hàng và tuân thủ đạo đức nghề nghiệp. Họ là người trực tiếp thu thập thông tin thị trường, truyền tải giá trị sản phẩm và xử lý các vấn đề phát sinh. Vì vậy, đầu tư vào công tác quản trị, từ tuyển dụng nhân viên kinh doanh đến đào tạo đội ngũ bán hàng và xây dựng chính sách đãi ngộ, là một khoản đầu tư chiến lược mang lại lợi ích bền vững cho doanh nghiệp bảo hiểm.

1.2. Cơ sở lý luận chính trong mô hình quản lý bán hàng

Luận văn đã tổng hợp các cơ sở lý luận về quản trị lực lượng bán hàng từ nhiều tài liệu uy tín, điển hình là các học thuyết của Philip Kotler. Bốn chức năng cốt lõi của quản trị được nhấn mạnh, bao gồm: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. Hoạch định liên quan đến việc xác định quy mô và mục tiêu. Tổ chức là xây dựng cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng. Lãnh đạo tập trung vào việc tạo động lực cho đội ngũ bán hàng. Kiểm soát là quá trình đánh giá hiệu quả nhân viên kinh doanh. Việc áp dụng một mô hình quản lý bán hàng bài bản dựa trên các lý thuyết này giúp doanh nghiệp vận hành trơn tru và đạt được các mục tiêu kinh doanh đã đề ra.

II. Thực trạng quản trị lực lượng bán hàng Thách thức tại BIC

Chương 2 của luận văn đi sâu vào phân tích thực trạng quản trị bán hàng tại Công ty Bảo hiểm BIDV Đà Nẵng (BIC Đà Nẵng). Mặc dù đạt được những thành tựu nhất định về doanh thu, công tác quản trị lực lượng bán hàng tại đây vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế. Vấn đề nổi cộm là sự phụ thuộc lớn vào quy trình của Tổng công ty, dẫn đến thiếu chủ động và linh hoạt tại chi nhánh. Cụ thể, công tác hoạch định và tuyển dụng chưa thực sự sát với nhu cầu thực tế của thị trường bảo hiểm Đà Nẵng. Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng theo địa lý tuy hợp lý nhưng việc phân bổ nhân sự chưa tối ưu, đặc biệt tại các khu vực tiềm năng như Quảng Nam. Luận văn chỉ ra rằng đội ngũ nhân viên còn trẻ, nhiệt tình nhưng thiếu kinh nghiệm thực chiến và kỹ năng chuyên sâu. Công tác đào tạo đội ngũ bán hàng chưa được hệ thống hóa, chủ yếu là nhân viên cũ hướng dẫn người mới, thiếu các chương trình chuyên nghiệp. Một trong những thách thức lớn nhất là chính sách cho nhân viên kinh doanh. Lương và phúc lợi chưa đủ sức cạnh tranh để thu hút và giữ chân nhân tài. Cơ chế thưởng chủ yếu dựa trên doanh số, chưa thực sự ghi nhận các nỗ lực khác như phát triển khách hàng mới hay chăm sóc khách hàng cũ. Việc đánh giá hiệu quả nhân viên kinh doanh còn đơn giản, chưa có bộ KPI cho sale bảo hiểm rõ ràng và đa chiều. Những hạn chế này ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của nhân viên và kết quả kinh doanh chung của công ty.

2.1. Hạn chế trong công tác hoạch định và tuyển dụng nhân viên

Theo phân tích trong luận văn, quy trình tuyển dụng nhân viên kinh doanh tại BIC Đà Nẵng chịu sự chi phối từ Tổng công ty. Điều này gây ra sự chậm trễ và thiếu linh hoạt. Các nhà tuyển dụng từ Tổng công ty có thể không am hiểu sâu sắc về văn hóa và đặc thù thị trường địa phương, dẫn đến nguy cơ bỏ lỡ những ứng viên tài năng. Công ty chưa có chính sách chủ động trong việc hoạch định số lượng và chất lượng nhân sự cần thiết, thường phản ứng một cách bị động khi có biến động nhân sự. Điều này tạo ra những khoảng trống trong đội ngũ và ảnh hưởng đến việc khai thác thị trường.

2.2. Vấn đề về đào tạo và chính sách tạo động lực cho đội ngũ

Công tác đào tạo đội ngũ bán hàng tại BIC Đà Nẵng chưa được đầu tư đúng mức. Quy trình đào tạo phụ thuộc vào sự phê duyệt của Tổng công ty, gây tốn nhiều thời gian. Việc nhân viên trong công ty tự đào tạo lẫn nhau tuy có tính thực tế nhưng thiếu chuyên môn sư phạm và tính hệ thống. Về chính sách, việc tạo động lực cho đội ngũ bán hàng còn nhiều bất cập. Lương cơ bản và cơ chế thưởng chưa đủ hấp dẫn so với các đối thủ cạnh tranh. Các chính sách phi tài chính như khen thưởng, ghi nhận, cơ hội thăng tiến chưa được phát huy hiệu quả, làm giảm sự gắn bó và nhiệt huyết của nhân viên.

2.3. Quy trình đánh giá hiệu quả nhân viên kinh doanh còn sơ sài

Luận văn chỉ ra rằng công tác kiểm tra và đánh giá hiệu quả nhân viên kinh doanh tại BIC Đà Nẵng còn khá đơn giản. Công ty chủ yếu dựa vào chỉ tiêu doanh số bán hàng để đánh giá, bỏ qua nhiều khía cạnh quan trọng khác như mức độ hài lòng của khách hàng, khả năng phát triển thị trường, hay tinh thần đồng đội. Việc thiếu một bộ tiêu chí đánh giá cụ thể và một quy trình khoa học khiến việc đánh giá đôi khi mang tính chủ quan, không tạo ra được động lực cải thiện cho nhân viên và gây khó khăn cho nhà quản lý trong việc đưa ra các quyết định nhân sự chính xác.

III. Giải pháp hoạch định và tổ chức đội ngũ bán hàng hiệu quả

Để khắc phục những tồn tại, luận văn đã đề xuất một hệ thống giải pháp hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng, bắt đầu từ khâu hoạch định và tổ chức. Giải pháp cốt lõi là nâng cao tính chủ động cho chi nhánh. BIC Đà Nẵng cần xây dựng quy trình hoạch định nhu cầu nhân sự dựa trên phân tích mục tiêu doanh thu, tốc độ tăng trưởng và tỷ lệ nghỉ việc dự kiến. Từ đó, công ty có thể đề xuất kế hoạch tuyển dụng cụ thể lên Tổng công ty. Về tuyển dụng, cần cải tiến quy trình để rút ngắn thời gian và tăng tính hiệu quả. Luận văn đề xuất một quy trình tuyển dụng nghiêm ngặt hơn, bao gồm các vòng sàng lọc hồ sơ, phỏng vấn sơ bộ, thi tuyển chuyên môn và phỏng vấn sâu, cho phép chuyên gia tại chi nhánh tham gia vào quá trình đánh giá ứng viên. Về tổ chức, cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng theo địa lý cần được tinh chỉnh. Cần phân bổ lại nhân sự một cách hợp lý hơn, tăng cường cho các thị trường tiềm năng như khu công nghiệp tại Quảng Nam và các trung tâm du lịch. Đồng thời, cần nâng cao chất lượng đội ngũ thông qua các chương trình đào tạo đội ngũ bán hàng bài bản. Luận văn đề xuất một quy trình đào tạo mới, kết hợp giữa việc tự tổ chức và liên kết với các đơn vị đào tạo chuyên nghiệp, với sự hỗ trợ về tài liệu và chuyên môn từ Tổng công ty. Nội dung đào tạo cần đa dạng, không chỉ về sản phẩm mà còn về kỹ năng bán hàng bảo hiểm, kỹ năng mềm và kiến thức thị trường.

3.1. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân viên kinh doanh

Giải pháp đề xuất một quy trình tuyển dụng nhân viên kinh doanh mới, trao quyền chủ động hơn cho chi nhánh. Thay vì chờ đợi Tổng công ty, BIC Đà Nẵng nên tự xác định nhu cầu và tiêu chuẩn ứng viên, sau đó đề xuất và phối hợp thực hiện. Quy trình mới nên bao gồm nhiều bước sàng lọc để đảm bảo chất lượng đầu vào, chú trọng không chỉ bằng cấp mà còn các kỹ năng mềm và sự phù hợp với văn hóa công ty. Việc cho phép cán bộ quản lý tại chi nhánh tham gia phỏng vấn sẽ giúp lựa chọn được những nhân sự am hiểu địa bàn và có tiềm năng phát triển lâu dài.

3.2. Tái cấu trúc và phân bổ lại lực lượng bán hàng

Luận văn khuyến nghị cần xem xét lại việc phân bổ nhân sự trong cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng. Dựa trên phân tích tiềm năng thị trường, cần tăng cường nhân viên cho các khu vực trọng điểm như các khu công nghiệp ở Đà Nẵng, Quảng Nam và các trung tâm du lịch ở Huế. Việc phân chia lại địa bàn cần đảm bảo sự cân đối về khối lượng công việc và tiềm năng doanh thu, tạo ra một môi trường cạnh tranh lành mạnh và công bằng hơn cho tất cả nhân viên kinh doanh.

3.3. Xây dựng chương trình đào tạo đội ngũ bán hàng chuyên sâu

Để nâng cao hiệu quả lực lượng bán hàng, cần có một chương trình đào tạo đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp. Luận văn đề xuất một mô hình đào tạo kết hợp, trong đó Tổng công ty cung cấp tài liệu chuẩn và chuyên gia, còn chi nhánh tự tổ chức các buổi huấn luyện thực tế. Nội dung đào tạo phải toàn diện, bao gồm kiến thức sản phẩm, nghiệp vụ bảo hiểm, kỹ năng đàm phán, xử lý từ chối, và kiến thức về đối thủ cạnh tranh. Các khóa đào tạo cần được tổ chức định kỳ để cập nhật kiến thức và nâng cao kỹ năng liên tục cho đội ngũ.

IV. Bí quyết lãnh đạo Tạo động lực cho đội ngũ bán hàng BIC

Công tác lãnh đạo và tạo động lực là xương sống của hoạt động quản lý đội ngũ sale. Luận văn của tác giả Phan Quang Chiến đã dành một phần quan trọng để đề xuất các giải pháp cải thiện lĩnh vực này tại BIC Đà Nẵng. Trọng tâm là xây dựng một chính sách cho nhân viên kinh doanh toàn diện, kết hợp cả yếu tố tài chính và phi tài chính. Về tài chính, cần thiết kế lại hệ thống lương thưởng. Thay vì chỉ trả lương kinh doanh dựa trên doanh thu thực thu, luận văn đề xuất một mô hình thưởng lũy tiến theo mức độ vượt chỉ tiêu. Cụ thể, mức hoa hồng sẽ tăng dần khi nhân viên bán được nhiều hơn, tạo ra sự khích lệ mạnh mẽ. Ngoài ra, để đảm bảo tính công bằng và thúc đẩy tinh thần đồng đội, một phần tiền thưởng (khoảng 30%) nên được chia sẻ cho cả nhóm. Điều này giúp giảm bớt sự chênh lệch thu nhập do yếu tố may mắn hay khu vực và khuyến khích sự hỗ trợ lẫn nhau. Bên cạnh đó, các giải pháp phi tài chính đóng vai trò không thể thiếu trong việc tạo động lực cho đội ngũ bán hàng. Cần xây dựng một lộ trình thăng tiến rõ ràng, minh bạch cho những nhân viên có thành tích xuất sắc. Các hình thức ghi nhận, khen thưởng kịp thời trước tập thể, dù chỉ là lời khen ngợi, cũng có tác động tích cực đến tinh thần làm việc. Công ty cũng nên tổ chức thường xuyên các hoạt động tập thể, du lịch, dã ngoại để giảm bớt áp lực công việc và tăng cường sự gắn kết giữa các thành viên.

4.1. Cải tiến chính sách lương thưởng và phúc lợi cạnh tranh

Giải pháp then chốt là xây dựng một chính sách cho nhân viên kinh doanh hấp dẫn hơn. Luận văn đề xuất áp dụng cơ chế thưởng lũy tiến, nghĩa là tỷ lệ hoa hồng tăng lên khi doanh số vượt các mốc chỉ tiêu khác nhau. Mô hình này không chỉ khuyến khích nhân viên nỗ lực tối đa mà còn tạo ra thu nhập đột phá cho những người xuất sắc. Bên cạnh đó, việc trích một phần thưởng cá nhân vào quỹ thưởng chung của nhóm sẽ thúc đẩy văn hóa hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau cùng hoàn thành mục tiêu.

4.2. Áp dụng các biện pháp tạo động lực phi tài chính hiệu quả

Tiền bạc không phải là yếu tố duy nhất. Để tạo động lực cho đội ngũ bán hàng một cách bền vững, các biện pháp phi tài chính là cực kỳ quan trọng. Luận văn nhấn mạnh việc công nhận thành tích kịp thời thông qua các buổi họp, vinh danh nhân viên xuất sắc của quý, của năm. Việc tạo ra cơ hội học tập, phát triển bản thân và một lộ trình thăng tiến rõ ràng sẽ giúp nhân viên thấy được tương lai của mình tại công ty, từ đó tăng cường sự gắn bó và cống hiến lâu dài.

V. Phương pháp đánh giá và kiểm soát hiệu quả bán hàng tối ưu

Để hoàn thiện chu trình quản trị, công tác kiểm tra và đánh giá cần được thực hiện một cách khoa học và minh bạch. Luận văn đề xuất một phương pháp tiếp cận toàn diện để đánh giá hiệu quả nhân viên kinh doanh, vượt ra ngoài khuôn khổ chỉ tiêu doanh số. Giải pháp trọng tâm là xây dựng một hệ thống tiêu chí đánh giá đa chiều, kết hợp cả tiêu chí định lượng (kết quả) và định tính (hành vi). Các tiêu chí định lượng không chỉ bao gồm doanh số, mà còn có số lượng khách hàng mới, tỷ lệ tái tục hợp đồng, và mức độ thu hồi công nợ. Về định tính, cần đánh giá các yếu tố như kiến thức sản phẩm, kỹ năng giao tiếp, thái độ phục vụ khách hàng, tinh thần trách nhiệm và khả năng làm việc nhóm. Để thực hiện điều này, cần thiết lập một bộ KPI cho sale bảo hiểm rõ ràng, phù hợp với từng vị trí và khu vực. Quy trình đánh giá cũng cần được cải tiến. Luận văn gợi ý một quy trình bao gồm ba bước: nhân viên tự đánh giá, quản lý trực tiếp đánh giá, và cuối cùng là cuộc họp thảo luận giữa hai bên để thống nhất kết quả. Phương pháp này đảm bảo tính khách quan, tăng cường sự trao đổi và giúp nhân viên hiểu rõ điểm mạnh, điểm yếu của mình. Kết quả đánh giá phải được sử dụng một cách hiệu quả, làm cơ sở cho việc xét thưởng, đào tạo bổ sung và quy hoạch thăng tiến. Việc kiểm soát hoạt động bán hàng cũng cần được tăng cường thông qua các công cụ công nghệ thông tin, giúp quản lý theo dõi tiến độ công việc và hỗ trợ nhân viên kịp thời.

5.1. Xây dựng bộ KPI cho sale bảo hiểm một cách toàn diện

Thay vì chỉ tập trung vào doanh số, bộ KPI cho sale bảo hiểm cần phản ánh đầy đủ các khía cạnh của công việc. Luận văn đề xuất các chỉ số như: doanh số khai thác mới, tỷ lệ duy trì hợp đồng, số lượng cuộc gặp khách hàng, mức độ hài lòng của khách hàng (qua khảo sát), và thời gian xử lý yêu cầu. Việc áp dụng một bộ KPI đa dạng như vậy sẽ khuyến khích nhân viên phát triển toàn diện, không chỉ chạy theo doanh số trước mắt mà còn xây dựng mối quan hệ bền vững với khách hàng.

5.2. Quy trình đánh giá hiệu suất nhân viên minh bạch và khách quan

Một quy trình đánh giá hiệu quả nhân viên kinh doanh hiệu quả cần sự tham gia của chính người được đánh giá. Luận văn đề xuất mô hình đánh giá 360 độ ở quy mô nhỏ, bắt đầu bằng việc nhân viên tự đánh giá theo bộ tiêu chí chung. Sau đó, quản lý trực tiếp sẽ đưa ra nhận xét của mình. Cuối cùng, một buổi đối thoại trực tiếp sẽ được tổ chức để thảo luận, phản hồi và đặt ra mục tiêu cho kỳ tiếp theo. Quy trình này giúp kết quả đánh giá trở nên thuyết phục hơn và mang tính xây dựng cao.

VI. Kết luận từ luận văn Tương lai quản trị bán hàng bảo hiểm

Tổng kết lại, luận văn tốt nghiệp về quản trị lực lượng bán hàng tại công ty bảo hiểm BIDV Đà Nẵng đã cung cấp một cái nhìn tổng thể và chi tiết về những thách thức cũng như cơ hội trong việc quản lý đội ngũ kinh doanh. Nghiên cứu này không chỉ là một công trình học thuật mà còn là một cẩm nang thực tiễn cho các nhà quản lý tại BIC Đà Nẵng nói riêng và các doanh nghiệp trong ngành bảo hiểm nói chung. Các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị được đề xuất trong luận văn, từ việc cải tiến quy trình tuyển dụng, đào tạo, tổ chức đội ngũ đến việc xây dựng chính sách đãi ngộ và hệ thống đánh giá hiệu quả, đều có tính ứng dụng cao. Nếu được triển khai đồng bộ, những giải pháp này hứa hẹn sẽ nâng cao hiệu quả lực lượng bán hàng, tăng cường năng lực cạnh tranh và thúc đẩy sự phát triển bền vững của công ty. Tương lai của ngành bảo hiểm đòi hỏi một lực lượng bán hàng ngày càng chuyên nghiệp, năng động và am hiểu công nghệ. Do đó, việc đầu tư vào công tác quản trị đội ngũ bán hàng không còn là một lựa chọn, mà là một yêu cầu bắt buộc. Đề tài nghiên cứu khoa học này đã mở ra một hướng đi rõ ràng, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp, nơi nhân viên được đào tạo bài bản, được tạo động lực xứng đáng và được đánh giá một cách công bằng. Đây chính là chìa khóa để chinh phục thị trường bảo hiểm Đà Nẵng và vươn xa hơn nữa.

6.1. Giá trị thực tiễn của đề tài nghiên cứu khoa học này

Giá trị lớn nhất của đề tài nghiên cứu khoa học này nằm ở tính ứng dụng. Các phân tích không dừng lại ở lý thuyết mà bám sát vào thực trạng quản trị bán hàng tại một doanh nghiệp cụ thể. Các giải pháp được đưa ra không phải là những ý tưởng chung chung, mà là những hành động cụ thể có thể triển khai ngay như thay đổi quy trình tuyển dụng, thiết kế lại bảng lương thưởng, hay xây dựng mẫu biểu đánh giá nhân viên. Đây là nguồn tham khảo quý báu cho ban lãnh đạo BIC Đà Nẵng trong việc cải tổ công tác quản trị.

6.2. Hướng phát triển cho công tác quản trị lực lượng bán hàng

Luận văn đã đặt nền móng cho những cải tiến trong tương lai. Hướng phát triển tiếp theo cho công tác quản trị đội ngũ bán hàng là ứng dụng công nghệ. Các hệ thống CRM (Quản lý quan hệ khách hàng), phần mềm quản lý KPI, và các nền tảng đào tạo trực tuyến (E-learning) sẽ là công cụ đắc lực giúp tối ưu hóa hiệu suất. Đồng thời, xu hướng cá nhân hóa trong quản trị cũng cần được chú trọng, xây dựng lộ trình phát triển và chính sách đãi ngộ riêng phù hợp với năng lực và nguyện vọng của từng nhân viên.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần Mở đầu và Kết luận, bố cục luận văn gồm ba chương chính như sau: Chương l: Cơ sở lý luận về quản trị lực lượng bán hàng Chương 2: Thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Bảo Hiểm BIDV Đà Nẵng. Chương 3: Một giải pháp hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Bảo Hiểm BIDV Đà Nẵng. Tổng quan tài liệu nghiên cứu Mỗi doanh nghiệp được xem là một hệ thống bao gồm nhiều hệ thông con như cung ứng, sản xuất, tiêu thụ, marketing, nghiên cứu phát triển, tài chính, kế toán. Mỗi hệ thống con này đều có mục tiêu riêng, có đầu vào, cóhoạt động xử lí và đầu ra khác nhau.

Để thực hiện các hoạt động quản lí và tác nghiệp tại một bộ phận chức năng, cũng như trong toàn doanh nghiệp cần phải có một hệ thống lực lượng bán hàng hiệu quả nhất mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Lực lượng bán hàng là lực lượng nòng cốt nhằm đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp dé ra trong quá trình hoạt động và kinh doanh của doanh nghiệp. Trên thế giới đã có nhiều tác phẩm viết về Hoạt động bán hàng cũng như quản trị bán hàng và đã được áp dụng trong quá trình quản lý doanh nghiệp từ khá lâu. Điễn hình là một số tác phẩm được xuất bản tại Việt Nam liên quan đến lực lượng bán hàng như sau: “Quản tri Marketing”, Philip Kotler, NXB Thống kê (1997).

Cuốn sách giúp nắm bắt và áp dụng các quan điểm cũng như thực tiễn cơ bản của tiếp thị hiện đại khi được vận dụng vào các công ty kinh doanh những sản phẩm và dịch vụ, thị trường kinh doanh và tiêu dùng, các công ty quốc tế và quốc nội. “Quản trị bán hàng”, lames M.Comer, người dịch: Lê Thị Hiệp Thương, Nguyễn Việt Quyên, NXB Tổng hợp thành phó Hồ Chí Minh, 2005. Sách đã làm cho người đọc dễ dàng nhận thấy được quản trị bán hàng là thực hiện các chức năng liên quan trực tiếp đến lực lượng bán hàng. Giám đốc bán hàng là cấp quản trị trung gian.

Những trách nhiệm của cơ bản của họ có thể chia ra thành những lĩnh vực cụ thể. Phát triển một tổ chức bán hàng hiệu quả cho công ty, xây dựng các chương trình dài hạn và ngắn hạn, tuyển mộ, đào tạo và giám sát lực lượng bán, xây dựng ngân sách bán hàng và kiểm soát các chỉ phí bán hàng, phối hợp nỗ lực bán hàng cá nhân với những biến số khác của các hoạt động xúc tiến, duy trì đường dây liên lạc giữa lực lượng bán, khách hàng và các phần việc kinh doanh tương ứng khác như: quảng cáo, sản xuất, hậu cần. Tiến hành dự báo bán hàng và xây dựng các nghiên cứu marketing. thích hợp để dùng trong việc lập kế hoạch và kiểm soát bán hàng.

Như vậy quản trị lực lượng bán hàng luôn giữ vai trò quan trọng trong các doanh nghiệp. Để quản trị lực lượng bán hàng đạt hiệu quả, các nhà quản trị phải tô chức lực lượng bán hàng hiệu quả nhất, tuyển chọn, đào tạo được đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp. Bên cạnh đó, họ cũng phải phát triển các chính sách quản lý thúc đẩy lực lượng bán hàng hoạt động tốt và xây dựng các chính sách thù lao hợp lý. Tài liệu học tập “Quản trị nguồn nhân lực” của TS.

Nguyễn Quốc Tuan - TS. Đoàn Gia Dũng - Th. Đào Hữu Hòa - Th. Nguyễn Thị Loan - Th.

Nguyễn Thị Bích Thu - Th. Nguyễn Phúc Nguyên. NXB Thống Kê ( 2006 ) Sách giúp cho chúng ta làm rõ công tác chiêu mộ và lựa chọn , đánh giá thành tích của lực lượng bán hàng. Tài liệu học tập "Quản trị lực lượng bán hàng" của TS.

Đặng Văn Mỹ - Th. Phan Trọng An cho chúng ta khái quát về quản trị lực lượng bán hàng, nội dung công tác quản trị lực lượng bán hàng, cấu trúc và tô chức lực lượng bán hàng, ngoài ra còn cho chúng ta thấy các phương pháp xác định qui mô lực lượng bán hàng, chính sách và phương pháp thù lao cho nhân viên bán hàng. Trong quá trình thu thập các tài liệu tham khảo cho việc làm luận văn, tác giả cũng tiếp cận được với một số luận văn Thạc sĩ liên quan đến lực lượng quản trị bán hàng như: Trần Hữu Hùng (2011), “Quản trị lực lượng bán hàng sắt Thép của Công ty Cổ phân Kim Khí Miền Trung”. Luận văn nghiên cứu những vấn đề về quản trị lực lượng bán hàng Sắt Thép của Công £y Cổ phân Kim Khí Miễn Trung để đánh giá những thành tựu đã đạt được cũng như những hạn chế còn tồn tại.

Từ đó đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng trong công ty. Những đóng góp của luận văn đó là: đã phân tích đánh giá được thực tế của công ty, thành tựu cũng như hạn chế mà công ty gặp phải từ đó đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện lực lượng bán hàng của công ty, giải pháp nâng cao hiệu quả của quá trình tuyển dụng dao tạo tại Công ty Cổ phần Kim Khí Miễn Trung. Công ty Bảo Hiểm BIDV Đà Nẵng, hiện tại chưa có công trình nào nghiên cứu về quản trị lực lượng bán hàng.Vì vậy đề tài mà tác giả lựa chọn để thực hiện nghiên cứu sâu hơn về công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty. Khi thực hiện đề tài, tác giả có sử dụng nhiều nguồn tư liệu khác nhau đề tham khảo và làm cơ sở lý luận cũng như dẫn chứng con số cụ thể, như: Bên cạnh đó, đề tài cũng sử dụng thông tin, số liệu báo cáo của Công ty Bao hiém BIDV Đà Nẵng đề làm cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng tình hình hoạt động và quản trị lực lượng bán tại Công ty giai đoạn 201 1-2013.

Từ các nguồn thông tin và dữ liệu này, tác giả chọn lọc, tổng hợp, phân tích các thông tin phù hợp để phục vụ cho quá trình nghiên cứu thực trạng, từ đó đưa ra cơ sở hợp lí để đề xuất các giải pháp Quản trị lực lượng bán tại Công ty Bảo hiểm BIDV Đà Nẵng Đề tài “Quản trị lực lượng bán tại Công ty Bảo hiểm BIDV Đà Nẵng” là đề tài nghiên cứu riêng về các hoạt động bán hàng trong lĩnh vực bảo hiểm.Đề tài là kết quả kế thừa từ các công trình nghiên cứu của các tác giả nói trên để vận dụng vào Công ty bảo hiểm.Tạo điều kiện cho Công ty thấy rõ vai trò thực sự của lực lượng bán hàng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tạo một hệ thống bán hàng hoàn chinh hiệu quả phục vụ hiệu quả cho các nhà quản lý. CHUONG 1 LY LUAN CO BAN VE LUC LUQNG BAN HANG VA QUAN TRI LUC LUQNG BAN HANG TRONG DOANH NGHIEP 1. LUC LUQNG BAN HANG 1. Khái niệm và vai trò của lực lượng bán hàng.

Lực lượng bán hàng là toàn bộ nhân lực thuộc các cấu trúc, các hình thức tổ chức hoạt động thương mại của doanh nghiệp, từ nhà quản trị thương, mại cao nhất đến các nhân viên bán hàng. Lực lượng bán hàng là cầu nói cơ bản nhất giữa doanh nghiệp và khách hàng Lực lượng bán thực hiến sứ mệnh của doanh nghiệp trong việc tiếp xúc với khách hàng, đàm phán và bán hàng. Với sự phát triển của Marketing, vai trò của lực lượng bán hàng ngày càng biến đổi theo. Theo quan điển thương mại cỗ điển, lực lượng ban hang chỉ có một nhiệm vụ hàng đầu là bán.

Còn theo quan điểm marketing hiện đại, lực lượng bán hàng phải thỏa mãn những đòi hỏi của khách hàng và tạo khả năng sinh lợi cho doanh nghiệp. Lực lượng bán hàng phải thu thập thông tin, đánh giá tiềm năng, phân tích kết quả, dự kiến biến động thị trường. Như vậy, vai trò của lực lượng bán hàng là rất lớn.Ngoài ra, lực lượng bán hàng là những người trực tiếp làm ra doanh thu, họ còn là những người truyền tải hình ảnh và danh tiến của doanh nghiệp đến với khách hàng. Phân loại lực lượng bán hàng Tùy vào mục đích khác nhau mà có thể có những cách phân loại lực lượng bán hàng khác nhau.

Ở đây, chúng ta sẽ xem xét hai cách phân loại cơ bản: phân loại theo đối tượng quản lý và theo nhiệm vụ bán hàng. Phân loại theo đối tượng quản ly Lực lượng bán hàng được chia làm thành hai loại : lực lượng bán hàng riêng và lực lượng bán hàng ủy quyền. Lực lượng bán hàng riêng ( lực lượng bán hàng nội bộ): Lực lượng bán hàng riêng của doanh nghiệp là lực lượng bán hàng được hình thành từ những nhân viên bán hàng hàng chỉ làm việc duy nhất cho doanh nghiệp hay còn gọi là lực lượng bán hàng cơ hữu của doanh nghiệp. Lực lượng bán hàng riêng là kiểu lực lượng bán hàng được hình thành phổ n ở các doanh nghiệp khi doanh nghiệp quyết định sử dụng toàn bộ quỹ thời gian của nhân viên bán hàng và mong muốn thực hiện sự kiểm soát chặt chẻ đối với họ.

Lực lượng bán hàng này lại có thể được chia làm hai loại: lực lượng bán bên trong (cố định) và bên ngoài (di động) + Lực lượng bán hàng bên trong (cố định): là kiểu quản lý lực lượng bán hàng mà ở đó những nhân viên bán hàng làm việc bên trong doanh nghiệp theo cách thức có định, khu trú tại các điểm bán nhất định. Đây là kiểu lực lượng bán hàng được duy trì và sử dụng khi doanh nghiệp thực hiện hoạt động bán các sản phẩm của mình cho khách hàng theo hình thức bán hàng cố định. Đi tu này đòi hỏi doanh nghiệp phải thiết lập các điểm bán hàng và khởi thảo những chính sách bán hàng nhằm thu hút khách hàng về những điểm bán của mình. + Lực lượng bán hàng bên ngoài (di động): là kiểu quản lý lực lượng bán hàng mà ở đó các nhân viên bán hàng thực hiện việc bán hàng bên ngoài doanh nghiệp hoặc không khu trú trong doanh nghiệp.

Việc bán hàng của nhân viên được thực hiện bởi sự dịch chuyển đến những nơi của khách hàng, thăm dò, khảo sát và thường xuyên tiếp xúc gặp gỡ (hẹn gặp, tô chức hành trình bán, đàm phán. Kiều lực lượng bán hàng này thường được lựa chọn với hình thức di động. Việc duy trì lực lượng bán hàng kiểu này đòi hỏi doanh nghiệp phải tổ chức những hành trình bán hàng,phân chia theo khu vực bán hàng và tô chức các hoạt động dịch chuyển, viếng thăm, đàm phán ban hang cho những nhân viên bán hàng khi thực hiện việc bán. Lực lượng bán hàng ủy quyền lực lượng bán hàng chung cho nhiều doanh nghiệp.