Tổng quan nghiên cứu

Thị trường vật liệu xây dựng Việt Nam trong giai đoạn 2011 - 2013 chứng kiến nhiều biến động phức tạp do ảnh hưởng từ sự trầm lắng của thị trường bất động sản, khiến tỷ lệ tồn kho của các doanh nghiệp sản xuất gạch ốp lát gia tăng trên 20%. Trong bối cảnh đó, Công ty Cổ phần Gạch men Cosevco Đà Nẵng, đơn vị sở hữu quy mô vốn điều lệ 26 tỷ đồng và lực lượng lao động 399 người, phải chịu sức ép cạnh tranh gay gắt từ các thương hiệu lớn như Prime, Viglacera và Đồng Tâm. Vấn đề nghiên cứu then chốt xuất phát từ những tồn tại trong khâu tiêu thụ sản phẩm: mạng lưới trung gian chưa được quy hoạch bài bản, chính sách khuyến khích thiếu tính đột phá và các xung đột lợi ích nội bộ kênh chưa được xử lý triệt để. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể của đề tài là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối; phân tích, đánh giá toàn diện thực trạng tổ chức và vận hành hệ thống kênh của Cosevco Đà Nẵng; từ đó đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ nhằm nâng cao hiệu quả thương mại. Phạm vi nghiên cứu về không gian tập trung vào thị trường tiêu thụ nội địa, trọng điểm là khu vực miền Trung và Tây Nguyên, với chuỗi dữ liệu thứ cấp và sơ cấp được thu thập trong giai đoạn 3 năm từ 2011 đến 2013. Ý nghĩa thực tiễn của công trình là cung cấp luận cứ khoa học giúp doanh nghiệp tái thiết lập quan hệ kênh, hướng tới mục tiêu tăng trưởng doanh số từ 10% đến 15%/năm, giảm tỷ lệ nợ đọng thương mại xuống dưới mức 10% và nâng cao 15% năng lực chiếm lĩnh thị trường mục tiêu.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị marketing hiện đại của Philip Kotler, xác định kênh phân phối là một trong bốn trụ cột chiến lược thuộc marketing hỗn hợp giúp đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng. Kế thừa các quan điểm chuyên sâu trong công trình của Trương Đình Chiến năm 2008, Lê Thế Giới và Nguyễn Xuân Lãn năm 2010, cùng tư tưởng tiếp cận thị trường của Kasturi Rangan, đề tài hệ thống hóa 5 khái niệm cốt lõi: cấu trúc kênh (chiều dài, chiều rộng, các cấp trung gian từ trực tiếp đến cấp 3); quy trình tuyển chọn thành viên kênh; chính sách khuyến khích và hỗ trợ tài chính; cơ chế giải quyết xung đột kênh (mâu thuẫn dọc, mâu thuẫn ngang, mâu thuẫn đa kênh); và hệ thống đánh giá thành viên kênh. Mô hình nghiên cứu đặt trọng tâm vào các dòng chảy vận động (dòng sản phẩm, dòng thanh toán, dòng thông tin, dòng xúc tiến) giữa nhà sản xuất Cosevco với các mắt xích bán buôn, bán lẻ và người tiêu dùng cuối cùng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng trên chuỗi dữ liệu thực chứng giai đoạn 2011 - 2013. Dữ liệu thứ cấp bao gồm báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh và số liệu thống kê sản lượng tiêu thụ nội bộ của Cosevco Đà Nẵng. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát thực tế với cỡ mẫu 50 trung gian phân phối (đại lý cấp 1, cấp 2) và 100 khách hàng tiêu dùng tại thị trường Đà Nẵng và các tỉnh lân cận. Phương pháp chọn mẫu phi xác suất (kết hợp chọn mẫu thuận tiện và chọn mẫu có mục đích) được áp dụng nhằm lựa chọn các trung gian có thời gian hợp tác trên 2 năm và khách hàng am hiểu sản phẩm công ty. Phương pháp phân tích thống kê mô tả, tổng hợp, so sánh tỷ trọng và tư duy quy nạp được lựa chọn vì tính ưu việt trong việc lượng hóa 8 tiêu chuẩn tuyển chọn kênh (tổng trọng số 1,0), phân tích biến động doanh thu theo từng kênh và làm rõ các rào cản vận hành trong thực tế.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, cơ cấu kênh phân phối của Cosevco Đà Nẵng có sự phân hóa rõ rệt: kênh phân phối gián tiếp (qua hệ thống đại lý cấp 1 và cấp 2) chiếm tỷ trọng áp đảo với 75,4% tổng sản lượng tiêu thụ, trong khi kênh phân phối trực tiếp cho các dự án và công trình chỉ đạt 24,6%. Mạng lưới trung gian có hơn 80 đại lý nhưng phân bổ bất hợp lý, với trên 60% tập trung tại khu vực đô thị lớn như Đà Nẵng và Quảng Nam.

Thứ hai, công tác tuyển chọn thành viên kênh còn mang tính tự phát, chưa áp dụng nghiêm ngặt bộ tiêu chuẩn 8 chỉ số (trong đó điều kiện tài chính và sức mạnh bán hàng cùng chiếm trọng số 0,25; khả năng chiếm lĩnh thị trường chiếm 0,18). Do thiếu thẩm định khả năng thanh toán, tỷ lệ nợ quá hạn của các đại lý đã tăng lên mức 18,5% tổng dư nợ thương mại.

Thứ ba, chính sách khuyến khích thiếu tính linh hoạt khi chỉ áp dụng mức thưởng doanh số cố định hàng tháng, chưa có chiết khấu lũy tiến theo quy mô đơn hàng. Điều này tạo ra sự chênh lệch lớn về tốc độ tăng trưởng doanh thu giữa các nhóm: kênh bán lẻ tăng trưởng đạt 14,2% trong khi kênh bán buôn chỉ tăng 6,8% trong năm 2013.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân căn bản của các bất cập trên bắt nguồn từ sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường gạch men, khi các đối thủ cạnh tranh áp dụng mức chiết khấu thương mại cao hơn từ 3% đến 5% và kéo dài thời hạn nợ cho đại lý. Khi dữ liệu được trình bày qua bảng cơ cấu doanh thu và biểu đồ phân bổ sản lượng theo vùng, thực trạng xung đột chiều ngang lộ diện rõ nét: các đại lý cấp 1 tự ý hạ giá bán lẻ từ 2.000 đến 5.000 đồng/m2 để bán lấn vùng sang địa bàn của đại lý cấp 2, gây triệt tiêu động lực kinh doanh của toàn kênh. Kết quả nghiên cứu này hoàn toàn tương đồng với các phát hiện của Nguyễn Hoài Nam năm 2008 và Dương Thảo năm 2013 về xung đột lợi ích trong phân phối vật liệu xây dựng. Điều này khẳng định rằng nếu không có sự lãnh đạo tập trung và cơ chế kiểm soát giá sàn nghiêm ngặt, doanh nghiệp sản xuất sẽ đánh mất quyền kiểm soát dòng lưu thông và suy giảm giá trị thương hiệu.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, chuẩn hóa quy trình tuyển chọn thành viên kênh bằng cách áp dụng bảng chấm điểm 100 theo 8 tiêu chuẩn trọng số định lượng (tài chính 25%, sức mạnh bán 25%, thị phần 18%, uy tín 15%), do Phòng Kinh doanh chủ trì triển khai trong Quý 1 năm 2014 nhằm chuẩn hóa 100% hồ sơ đại lý mới gia nhập.

Thứ hai, tái cấu trúc chính sách khuyến khích thương mại thông qua nâng tỷ lệ chiết khấu doanh số lũy tiến từ 2,0% lên 3,5% cho các đơn hàng đạt trên 15.000 m2/quý, đồng thời hỗ trợ 50% chi phí lắp đặt kệ trưng bày và bảng hiệu showroom, do Phòng Tài chính và Phòng Kinh doanh thực hiện từ Quý 2 năm 2014 nhằm đạt mục tiêu tăng trưởng doanh thu 12%/năm.

Thứ ba, giải quyết triệt để mâu thuẫn kênh thông qua thành lập Hội đồng tư vấn nhà phân phối đại diện cho 10% tổng số đại lý, duy trì họp định kỳ 6 tháng một lần do Ban Giám đốc chủ trì để phân định địa bàn độc quyền, phấn đấu giảm 80% tình trạng bán lấn vùng trong vòng 1 năm.

Thứ tư, thiết lập hệ thống đánh giá thành viên kênh định kỳ hàng quý dựa trên 5 tiêu chí tích hợp (sản lượng bán lẻ/bán buôn, vòng quay hàng tồn kho, tốc độ thanh toán công nợ, thái độ hợp tác và khả năng tư vấn kỹ thuật), do Tổng Giám đốc phê duyệt nhằm hạ tỷ lệ nợ đọng xuống dưới 10% tổng doanh thu trước năm 2015.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Thứ nhất, Ban Giám đốc và cán bộ quản lý kênh phân phối tại các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng: Luận văn cung cấp khung tham chiếu thực tiễn để tái cấu trúc kênh bán buôn và bán lẻ, nâng cao từ 15% đến 20% hiệu quả điều hành dòng sản phẩm và dòng tài chính.

Thứ hai, chuyên viên Marketing và chuyên viên phát triển thị trường: Tài liệu là hướng dẫn cụ thể về phương pháp xây dựng chính sách chiết khấu lũy tiến, tài trợ điểm bán và thiết lập tiêu chí đánh giá đại lý với mục tiêu cải thiện 5% đến 8% tỷ suất sinh lời thương mại.

Thứ ba, giảng viên, học viên cao học và nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Đề tài mang lại nguồn tư liệu học thuật giá trị, kết hợp hài hòa giữa mô hình lý thuyết và bộ số liệu thực chứng 3 năm (2011 - 2013) cùng bảng trọng số 8 tiêu chí tuyển chọn.

Thứ tư, các nhà phân phối, đại lý kinh doanh gạch ốp lát và gốm sứ xây dựng: Giúp các trung gian nắm vững quyền lợi, nghĩa vụ trong hợp đồng phân phối, tối ưu hóa mức tồn kho an toàn và nâng cao năng lực cạnh tranh tại thị trường miền Trung.

Câu hỏi thường gặp

Hỏi: Mục tiêu nghiên cứu then chốt của luận văn thạc sĩ này là gì? Đáp: Đề tài tập trung phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối tại Cosevco Đà Nẵng giai đoạn 2011 - 2013 với quy mô vốn 26 tỷ đồng, chỉ rõ các điểm nghẽn trong quản lý trung gian và xung đột địa bàn, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao từ 10% đến 15% sản lượng tiêu thụ gạch men tại thị trường miền Trung.

Hỏi: Cấu trúc hệ thống kênh phân phối hiện tại của Cosevco Đà Nẵng được tổ chức như thế nào? Đáp: Doanh nghiệp tổ chức hai luồng phân phối song song: kênh trực tiếp phục vụ công trình lớn chiếm 24,6% sản lượng và kênh gián tiếp (qua đại lý cấp 1, cấp 2) chiếm 75,4% sản lượng với mạng lưới hơn 80 đại lý, nhà bán buôn và cửa hàng bán lẻ trên toàn khu vực.

Hỏi: Doanh nghiệp cần dựa vào các tiêu chuẩn định lượng nào để tuyển chọn thành viên kênh? Đáp: Luận văn xác lập bộ tiêu chuẩn gồm 8 tiêu chí định lượng với tổng trọng số 1,0; nổi bật là điều kiện tài chính - tín dụng chiếm 25%, sức mạnh bán hàng chiếm 25%, khả năng chiếm lĩnh thị trường chiếm 18%, uy tín thương hiệu chiếm 15%, còn lại là địa điểm và quy mô kho bãi.

Hỏi: Những mâu thuẫn phổ biến nhất phát sinh trong hệ thống kênh của công ty là gì? Đáp: Mâu thuẫn chiều ngang xảy ra khi các đại lý tự ý hạ giá bán lẻ từ 2.000 đến 5.000 đồng/m2 để bán lấn vùng chỉ định; cùng mâu thuẫn chiều dọc giữa nhà sản xuất và trung gian xoay quanh tình trạng chậm thanh toán công nợ vượt hạn mức 30 ngày cho phép.

Hỏi: Giải pháp nào mang tính đột phá để hạn chế xung đột và thúc đẩy động lực của đại lý? Đáp: Thành lập Hội đồng tư vấn nhà phân phối đại diện cho 10% đại lý để đối thoại 6 tháng/lần, kết hợp ban hành chính sách chiết khấu lũy tiến lên mức 3,5% cho các đơn hàng đạt trên 15.000 m2/quý nhằm giảm 80% xung đột lấn vùng và tối ưu hóa lợi ích đôi bên.

Kết luận

  • Luận văn hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận và thực tiễn quản trị kênh phân phối cho doanh nghiệp sản xuất gạch men quy mô vốn 26 tỷ đồng.
  • Nhận diện chính xác các nguyên nhân gây ra xung đột kênh ngang và kênh dọc tại hơn 80 điểm phân phối miền Trung giai đoạn 2011 - 2013.
  • Chuẩn hóa bộ công cụ 8 tiêu chuẩn tuyển chọn định lượng với tổng trọng số 1,0 nhằm loại trừ rủi ro tín dụng và tăng năng lực phủ sóng thị trường.
  • Đề xuất chính sách chiết khấu lũy tiến tối đa 3,5% và hạn mức công nợ dưới 10% doanh thu nhằm tối ưu hóa hiệu quả tài chính.
  • Thiết lập cơ chế đối thoại qua Hội đồng tư vấn đại diện 10% thành viên kênh để xây dựng liên kết dọc bền vững.

Đóng góp nổi bật của luận văn là gắn kết chặt chẽ lý thuyết quản trị kênh với thực tiễn sản xuất vật liệu xây dựng, định hình lộ trình chuyển đổi từ Quý 1 năm 2014 đến hết năm 2015. Các doanh nghiệp ngành gạch ốp lát hãy ứng dụng ngay mô hình này để chuẩn hóa mạng lưới phân phối và nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững.