Luận văn: Phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Quảng Bình - Hoàng Thị Nương

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh tập trung phát triển nguồn nhân lực tại trung tâm VNPT Quảng Bình, phân tích và đề xuất giải pháp hiệu quả.

• Tác giả: Hoàng Thị Nương
• Người hướng dẫn: Ts. Nguyễn Xuân Lãn
• Trường học: Trường Đại học Kinh Tế - Đại học Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Quảng Bình
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• MỞ ĐẦU
• Tính cấp thiết của đề tài
• Mục tiêu nghiên cứu
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu
• Bố cục đề tài
• Tổng quan tài liệu nghiên cứu
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. KHÁI QUÁT VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
• 1.1.1. Một số khái niệm
• 1.1.2. Vai trò của phát triển nguồn nhân lực
• 1.1.3. Nguyên tắc của phát triển nguồn nhân lực
• 1.2. NỘI DUNG VÀ TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
• 1.2.1. Xác định cơ cấu nguồn nhân lực
• 1.2.2. Nâng cao năng lực
• 1.2.3. Nâng cao động lực làm việc
• 1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
• 1.3.1. Nhóm nhân tố bên ngoài
• 1.3.2. Nhân tố thuộc về bên trong
• 1.3.3. Nhân tố thuộc về bản thân người lao động
• 1.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT-QUẢNG BÌNH
• 2.1. TỔNG QUAN VỀ TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT-QUẢNG BÌNH
• 2.1.1. Giới thiệu về Trung tâm Kinh doanh VNPT-Quảng Bình
• 2.1.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức hoạt động của Trung tâm
• 2.1.3. Đặc điểm các nguồn lực của Trung tâm
• 2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của Trung tâm
• 2.2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT-QUẢNG BÌNH TRONG THỜI GIAN QUA
• 2.2.1. Cơ cấu nguồn nhân lực của Trung tâm kinh doanh VNPT-Quảng Bình thời gian qua
• 2.2.2. Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nguồn nhân lực
• 2.2.3. Kỹ năng của nguồn nhân lực
• 2.2.4. Nhận thức của nguồn nhân lực
• 2.2.5. Nâng cao động lực thúc đẩy nguồn nhân lực
• 2.3. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TTKD VNPT-QUẢNG BÌNH
• 2.3.1. Kết quả đạt được
• 2.3.2. Những hạn chế
• 2.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TTKD VNPT-QUẢNG BÌNH TRONG THỜI GIAN TỚI
• 3.1. CƠ SỞ ĐƯA RA GIẢI PHÁP
• 3.1.1. Mục tiêu và xu hướng phát triển của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam
• 3.1.2. Định hướng và mục tiêu phát triển của TTKD VNPT-Quảng Bình
• 3.1.3. Mục tiêu và quan điểm phát triển nguồn nhân lực của Tổng Công ty VNPT VinaPhone
• 3.1.4. Một số yêu cầu khi đề xuất giải pháp
• 3.2. CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TTKD VNPT-QUẢNG BÌNH
• 3.2.1. Hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực
• 3.2.2. Nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ
• 3.2.3. Nâng cao kỹ năng cho nguồn nhân lực
• 3.2.4. Nâng cao nhận thức cho nguồn nhân lực
• 3.2.5. Nâng cao động lực thúc đẩy
• KẾT LUẬN
• PHỤ LỤC
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH

Tóm tắt

I. Toàn cảnh luận văn phát triển nguồn nhân lực tại VNPT Quảng Bình

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh với đề tài “Phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Quảng Bình” cung cấp một cái nhìn sâu sắc và toàn diện về công tác nhân sự tại một doanh nghiệp viễn thông chủ chốt. Trong bối cảnh cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 và sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ như Viettel, FPT, Mobifone, vai trò của nguồn nhân lực trở thành yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh. Nghiên cứu của tác giả Hoàng Thị Nương (2020) chỉ ra rằng con người là tài sản quý giá nhất, quyết định sự thành bại của tổ chức. Việc phát triển nguồn nhân lực không chỉ là một khoản đầu tư dài hạn mà còn là nền tảng để tăng năng suất lao động và doanh thu. Luận văn này hệ thống hóa cơ sở lý luận, phân tích thực trạng quản trị nhân sự tại Trung tâm Kinh doanh VNPT-Quảng Bình (TTKD VNPT-Quảng Bình) trong giai đoạn 2017-2019, từ đó đề xuất các giải pháp phát triển nhân lực chiến lược cho đến năm 2022. Trọng tâm của nghiên cứu là các vấn đề liên quan đến việc hoàn thiện cơ cấu nhân sự, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua đào tạo và phát triển nhân sự, và cải thiện động lực làm việc của nhân viên. Tài liệu này là nguồn tham khảo giá trị cho các nhà quản lý đang tìm cách hoàn thiện công tác quản trị nhân sự, đặc biệt trong ngành viễn thông, nơi chất lượng dịch vụ và thái độ phục vụ của nhân viên tạo ra sự khác biệt.

1.1. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong ngành viễn thông

Trong ngành viễn thông, nơi công nghệ và sản phẩm có thể dễ dàng bị sao chép, con người chính là lợi thế cạnh tranh bền vững. Công tác quản trị nguồn nhân lực hiệu quả giúp doanh nghiệp thu hút, giữ chân và phát triển nhân tài, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng. Luận văn nhấn mạnh, trước áp lực cạnh tranh, chiến lược nhân sự phải được đặt lên hàng đầu. Một đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao, kỹ năng tốt và thái độ chuyên nghiệp sẽ trực tiếp nâng cao uy tín và thị phần của VNPT. Đây là yếu tố sống còn để doanh nghiệp không chỉ tồn tại mà còn phát triển mạnh mẽ.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu chiến lược nhân sự tại VNPT Quảng Bình

Nghiên cứu đặt ra ba mục tiêu chính. Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực. Thứ hai, phân tích và đánh giá hiệu quả công việc cùng thực trạng phát triển nhân lực tại TTKD VNPT-Quảng Bình, chỉ ra các thành tựu và hạn chế còn tồn tại. Thứ ba, đề xuất các giải pháp phát triển nhân lực cụ thể và khả thi. Các giải pháp này tập trung vào việc tái cấu trúc đội ngũ, cải tiến chương trình tuyển dụng và đào tạo, và xây dựng chính sách đãi ngộ hấp dẫn để tạo động lực cho người lao động, hướng tới mục tiêu chiến lược của Tập đoàn.

II. Thách thức trong quản trị nguồn nhân lực tại VNPT Quảng Bình

Phân tích thực trạng quản trị nhân sự tại TTKD VNPT-Quảng Bình giai đoạn 2017-2019 cho thấy nhiều thách thức và hạn chế. Mặc dù ban lãnh đạo đã chú trọng đến công tác này, nhiều bất cập vẫn tồn tại. Một trong những vấn đề nổi cộm là năng suất lao động còn thấp so với các đơn vị khác trong cùng hệ thống. Cụ thể, năm 2018, năng suất lao động chỉ đạt 2.992 triệu đồng/người, thấp hơn đáng kể so với các trung tâm khác. Bên cạnh đó, cơ cấu tổ chức VNPT Quảng Bình vẫn còn điểm chưa hợp lý. Tỷ lệ lao động được đào tạo về kỹ thuật chiếm đa số (hơn 50%) nhưng lại được bố trí vào các vị trí kinh doanh, bán hàng. Điều này dẫn đến việc doanh nghiệp phải tốn nhiều chi phí và thời gian để đào tạo lại các kỹ năng không thuộc chuyên môn của họ. Vấn đề động lực làm việc của nhân viên cũng là một thách thức lớn. Các chính sách hiện tại chưa thực sự tạo ra sự đột phá trong việc khuyến khích người lao động cống hiến và phát huy hết tiềm năng. Việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự đòi hỏi phải giải quyết triệt để những tồn tại này, từ việc tối ưu hóa cơ cấu đội ngũ đến việc xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp và năng động.

2.1. Phân tích cơ cấu nguồn nhân lực và những bất cập tồn tại

Số liệu cho thấy đội ngũ nhân lực đang có xu hướng già hóa, lao động trẻ dưới 30 tuổi ngày càng giảm (từ 16,2% năm 2017 xuống còn 8,7% năm 2019). Về cơ cấu ngành nghề, tỷ lệ nhân lực có chuyên môn về điện tử viễn thông và CNTT chiếm hơn 50% nhưng lại tập trung chủ yếu ở bộ phận bán hàng. Thực trạng này tạo ra sự không phù hợp giữa chuyên môn được đào tạo và công việc thực tế, làm giảm hiệu quả công việc và gây lãng phí nguồn lực. Phòng Tổng hợp-Nhân sự, đơn vị tham mưu chiến lược, lại có lực lượng rất mỏng, ảnh hưởng đến khả năng xây dựng các chính sách nhân sự tại VNPT một cách bài bản.

2.2. Hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển nhân sự

Công tác đào tạo và phát triển nhân sự tại trung tâm vẫn còn mang tính hình thức, chưa thực sự xuất phát từ nhu cầu công việc và chiến lược phát triển của đơn vị. Việc đào tạo lại cho đội ngũ kỹ thuật để làm kinh doanh gặp nhiều khó khăn và không phải lúc nào cũng đạt hiệu quả như mong đợi. Các chương trình huấn luyện kỹ năng mềm, kỹ năng bán hàng và chăm sóc khách hàng cần được đầu tư bài bản và có hệ thống hơn. Việc thiếu một lộ trình đào tạo rõ ràng khiến nhân viên khó định hướng phát triển sự nghiệp, ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài với tổ chức.

III. Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực VNPT toàn diện

Để giải quyết các thách thức, luận văn đề xuất một hệ thống các giải pháp phát triển nhân lực mang tính toàn diện và chiến lược. Trọng tâm của các giải pháp này là nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trên cả ba phương diện theo mô hình ASK: Kiến thức (Knowledge), Kỹ năng (Skills) và Thái độ (Attitude). Việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự phải bắt đầu từ việc xây dựng một cơ cấu nhân sự hợp lý, phù hợp với mục tiêu kinh doanh. Điều này bao gồm việc tái cấu trúc các bộ phận, bố trí lại nhân sự đúng chuyên môn và dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai để có kế hoạch tuyển dụng và đào tạo phù hợp. Một giải pháp quan trọng khác là cải tiến toàn diện chương trình đào tạo và phát triển nhân sự. Thay vì các khóa học đại trà, chương trình cần được thiết kế riêng cho từng vị trí công việc, tập trung vào việc nâng cao cả kỹ năng cứng (chuyên môn nghiệp vụ) và kỹ năng mềm (giao tiếp, bán hàng, giải quyết vấn đề). Việc áp dụng mô hình ASK giúp doanh nghiệp đánh giá hiệu quả công việc một cách khách quan và xác định chính xác nhu cầu đào tạo của từng cá nhân, từ đó xây dựng các chương trình phát triển phù hợp và hiệu quả.

3.1. Hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực theo định hướng chiến lược

Giải pháp đầu tiên là phải hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực. Dựa trên dự báo nhu cầu giai đoạn 2020-2022, trung tâm cần tăng cường nhân sự cho các ngành nghề kinh doanh, marketing và giảm dần tỷ trọng nhân sự kỹ thuật trong các bộ phận bán hàng. Cần thực hiện luân chuyển cán bộ một cách hợp lý để nhân viên có cơ hội thử sức ở các vị trí mới, phát huy đúng sở trường. Việc bố trí đúng người, đúng việc không chỉ nâng cao năng suất mà còn tăng cường sự hài lòng và động lực làm việc của nhân viên.

3.2. Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng nhân viên

Giải pháp tiếp theo là tập trung nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua các chương trình đào tạo chuyên sâu. Cần xác định nhu cầu đào tạo cụ thể cho từng nhóm đối tượng, từ nhân viên bán hàng, chăm sóc khách hàng đến đội ngũ quản lý. Các khóa học cần tập trung vào kiến thức sản phẩm dịch vụ mới, kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp, kỹ năng xử lý tình huống và kỹ năng số. Đồng thời, cần khuyến khích tinh thần tự học, tự đào tạo trong mỗi cá nhân để bắt kịp xu hướng phát triển của ngành.

IV. Bí quyết xây dựng chính sách nhân sự tại VNPT hiệu quả nhất

Một chiến lược nhân sự thành công không thể thiếu các chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc hấp dẫn. Luận văn đề xuất các giải pháp tập trung vào việc tạo động lực làm việc của nhân viên thông qua cả yếu tố vật chất và tinh thần. Việc xây dựng một chính sách đãi ngộ công bằng, minh bạch và cạnh tranh là yếu tố then chốt. Hệ thống lương thưởng cần được thiết kế dựa trên kết quả đánh giá hiệu quả công việc, gắn liền với thành tích cá nhân và kết quả kinh doanh của đơn vị. Bên cạnh đó, việc xây dựng một lộ trình thăng tiến rõ ràng, tạo cơ hội phát triển cho tất cả nhân viên sẽ khuyến khích họ nỗ lực và gắn bó lâu dài. Yếu tố tinh thần cũng đóng vai trò quan trọng. Cần xây dựng một văn hóa doanh nghiệp VNPT chuyên nghiệp, cởi mở, nơi mọi đóng góp đều được ghi nhận và tôn trọng. Cải thiện điều kiện làm việc, tổ chức các hoạt động tập thể và tăng cường giao tiếp giữa lãnh đạo và nhân viên sẽ tạo ra một môi trường làm việc tích cực, thúc đẩy sự sáng tạo và hợp tác. Đây là những nền tảng để quản lý nhân tài và giữ chân những cá nhân xuất sắc.

4.1. Cải thiện chính sách đãi ngộ và cơ hội thăng tiến cho nhân viên

Cần rà soát và cải tiến chính sách đãi ngộ theo hướng cạnh tranh hơn so với thị trường. Lương thưởng phải phản ánh đúng năng lực và mức độ cống hiến. Ngoài ra, cần công khai hóa các tiêu chí và lộ trình thăng tiến. Việc bổ nhiệm cán bộ phải dựa trên năng lực thực tế và thành tích xuất sắc. Theo luận văn, một chính sách thăng tiến hợp lý sẽ là động lực mạnh mẽ, thúc đẩy mỗi cá nhân không ngừng phấn đấu để phát triển sự nghiệp.

4.2. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp VNPT và cải thiện môi trường làm việc

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp VNPT chú trọng vào sự học hỏi và phát triển. Lãnh đạo cần là tấm gương, khuyến khích nhân viên nâng cao kiến thức và kỹ năng. Môi trường làm việc cần được cải thiện, đảm bảo an toàn, vệ sinh và trang bị đầy đủ công cụ, thiết bị hiện đại. Các yếu tố về môi trường tâm lý như sự tin tưởng, tôn trọng và hỗ trợ lẫn nhau cũng cần được quan tâm, tạo nên một tập thể đoàn kết và vững mạnh.

4.3. Phương pháp đánh giá hiệu quả công việc và quản lý nhân tài

Hệ thống đánh giá hiệu quả công việc cần được xây dựng một cách khoa học và khách quan, dựa trên các chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs) rõ ràng. Kết quả đánh giá là cơ sở để trả lương, thưởng, đào tạo và quy hoạch cán bộ. Đồng thời, cần có chính sách đặc biệt để quản lý nhân tài, xác định những cá nhân có tiềm năng để bồi dưỡng thành đội ngũ lãnh đạo kế cận, đảm bảo sự phát triển bền vững cho tương lai của trung tâm.

V. Triển vọng từ luận văn phát triển nhân lực tại VNPT Quảng Bình

Việc áp dụng các giải pháp được đề xuất trong luận văn hứa hẹn mang lại những kết quả tích cực, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh nguồn nhân lực của TTKD VNPT-Quảng Bình. Một trong những kết quả hữu hình nhất là việc xây dựng được một đội ngũ nhân sự có cơ cấu hợp lý, trình độ chuyên môn cao và kỹ năng làm việc chuyên nghiệp, đáp ứng được yêu cầu ngày càng khắt khe của thị trường. Khi chất lượng nguồn nhân lực được cải thiện, năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh chắc chắn sẽ tăng lên. Các dự báo về nhu cầu tuyển dụng và đào tạo cho giai đoạn 2020-2022 trong luận văn cung cấp một lộ trình rõ ràng để trung tâm chủ động trong việc hoạch định nhân sự. Về lâu dài, việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự sẽ tạo ra một môi trường làm việc lý tưởng, nơi nhân viên có động lực cống hiến và phát triển. Điều này không chỉ giúp giữ chân nhân tài mà còn xây dựng một văn hóa doanh nghiệp VNPT mạnh mẽ, tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững trong tương lai. Luận văn không chỉ là một công trình nghiên cứu học thuật mà còn là một cẩm nang thực tiễn cho các nhà quản lý tại VNPT.

5.1. Dự báo nhu cầu tuyển dụng và đào tạo giai đoạn 2020 2022

Luận văn đã đưa ra các bảng dự báo chi tiết về nhu cầu lao động theo từng bộ phận và ngành nghề cho giai đoạn tới. Cụ thể, dự báo nhu cầu nhân lực cho ngành quản trị kinh doanh sẽ tăng, trong khi nhân lực ngành điện tử viễn thông sẽ được cơ cấu lại. Những dự báo này là cơ sở quan trọng để phòng Tổng hợp-Nhân sự xây dựng kế hoạch tuyển dụng và đào tạo chính xác, đảm bảo cung cấp đủ và đúng người cho các vị trí công việc, tránh tình trạng thừa hoặc thiếu nhân lực cục bộ.

5.2. Kết quả kỳ vọng Nâng cao năng lực cạnh tranh nguồn nhân lực

Kết quả cuối cùng hướng đến là nâng cao năng lực cạnh tranh nguồn nhân lực. Khi các giải pháp được triển khai đồng bộ, từ cải thiện cơ cấu, nâng cao trình độ đến tạo động lực, đội ngũ nhân viên của TTKD VNPT-Quảng Bình sẽ trở nên chuyên nghiệp, năng động và hiệu quả hơn. Điều này sẽ trực tiếp cải thiện chất lượng dịch vụ, tăng sự hài lòng của khách hàng và củng cố vị thế của VNPT trên thị trường viễn thông đầy cạnh tranh.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0 và sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường Viễn thông - Công nghệ thông tin, nguồn nhân lực đóng vai trò là tài sản cốt lõi quyết định năng lực cạnh tranh và sự tăng trưởng bền vững của doanh nghiệp. Trung tâm Kinh doanh VNPT - Quảng Bình, trực thuộc Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông (VNPT VinaPhone), sau giai đoạn tái cơ cấu đã ghi nhận quy mô doanh thu viễn thông và công nghệ thông tin đạt 465.511 triệu đồng vào năm 2019, song tỷ lệ hoàn thành kế hoạch chỉ đạt 93%, giảm so với mức 106% của năm 2017 (đạt 413.198 triệu đồng). Đáng chú ý, năng suất lao động năm 2018 của đơn vị chỉ đạt 2.992 triệu đồng/người/năm, thấp hơn đáng kể so với các đơn vị cùng hệ thống như VNPT Đắk Lắk đạt 3.443 triệu đồng/người/năm và VNPT Long An đạt 6.412 triệu đồng/người/năm.

Thực trạng này đặt ra yêu cầu cấp thiết phải nghiên cứu, đánh giá toàn diện công tác phát triển nguồn nhân lực nhằm tháo gỡ điểm nghẽn về năng suất và thích ứng với chiến lược kinh doanh số. Mục tiêu trọng tâm của nghiên cứu là hệ thống hóa cơ sở lý luận về phát triển nhân lực trong doanh nghiệp dịch vụ, phân tích thực trạng cơ cấu, năng lực chuyên môn và động lực làm việc của 150 cán bộ nhân viên tại đơn vị trong giai đoạn 2017 - 2019. Từ đó, luận văn đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ có giá trị thực tiễn đến năm 2022, hướng tới mục tiêu gia tăng 15% đến 20% năng suất lao động và chuẩn hóa 100% năng lực chuyên môn cho lực lượng bán hàng trực tiếp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự tích hợp của các lý thuyết quản trị nhân sự hiện đại và mô hình phát triển năng lực chuẩn quốc tế:

• Mô hình năng lực ASK (Attitude - Skills - Knowledge): Được phát triển từ nền tảng phân loại mục tiêu giáo dục của Benjamin Bloom và chuẩn hóa bởi Tổ chức Phát triển Công nghiệp Liên Hợp Quốc (UNIDO), mô hình đánh giá nguồn nhân lực qua ba cấu phần: Kiến thức chuyên môn (Knowledge), Kỹ năng thực hành nghề nghiệp (Skills) và Thái độ, nhận thức làm việc (Attitude).
• Mô hình đào tạo hệ thống ADDIE: Bao gồm 5 giai đoạn liên hoàn gồm Phân tích nhu cầu (Analysis), Thiết kế chương trình (Design), Phát triển học liệu (Development), Thực hiện đào tạo (Implementation) và Đánh giá hiệu quả (Evaluation).
• Thuyết tháp nhu cầu Maslow và Lý thuyết động lực làm việc: Ứng dụng để thiết kế chính sách tạo động lực thông qua thỏa mãn đồng thời nhu cầu vật chất (tiền lương, thưởng, phúc lợi) và nhu cầu tinh thần (môi trường làm việc, sự thừa nhận, cơ hội thăng tiến).
• Khung phát triển con người của UNDP: Tiếp cận phát triển nhân lực qua các nhân tố giáo dục đào tạo, môi trường làm việc và giải phóng tiềm năng sáng tạo của người lao động.

Các khái niệm cốt lõi được chuẩn hóa trong luận văn bao gồm: Nguồn nhân lực doanh nghiệp, Phát triển nguồn nhân lực toàn diện, Cơ cấu nhân lực theo ngành nghề - bộ phận và Động lực thúc đẩy lao động.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng để đảm bảo tính khách quan và độ tin cậy khoa học cao:

• Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Tác giả tiến hành khảo sát toàn diện với cỡ mẫu 115 người trên tổng số 150 cán bộ nhân viên toàn đơn vị, đạt tỷ lệ bao phủ mẫu 76,67%. Mẫu khảo sát được thu thập theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng đại diện cho mọi nhóm vị trí: 8 cán bộ cấp Trưởng/Phó phòng (chiếm 6,96%), 7 cán bộ Ban Giám đốc bán hàng khu vực (chiếm 6,09%), 6 tổ trưởng chuyên môn (chiếm 5,21%) và 94 nhân viên trực tiếp (chiếm 81,74%). Về giới tính, mẫu gồm 71 nữ (61,74%) và 44 nam (38,26%); trình độ gồm 4 nhân sự sau đại học (3,48%), 67 đại học và cao đẳng (58,28%), cùng 44 nhân sự trình độ khác (38,26%).
• Nguồn dữ liệu và thời gian nghiên cứu: Dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự định kỳ giai đoạn 2017 - 2019 của Phòng Tổng hợp - Nhân sự. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua 115 phiếu khảo sát bảng câu hỏi chuẩn hóa thang đo Likert 5 mức độ trong năm 2019 - 2020.
• Phương pháp phân tích và lý do lựa chọn: Nghiên cứu sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích so sánh tỷ trọng %, phân tích chuỗi thời gian và đối sánh chỉ số năng suất lao động. Phương pháp này được lựa chọn nhằm lượng hóa chính xác mức độ đáp ứng chuẩn năng lực ASK, xác định khoảng cách kỹ năng thực tế so với yêu cầu công việc kinh doanh số, đồng thời làm rõ sự mất cân đối trong cơ cấu lao động theo ngành nghề đào tạo.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích dữ liệu thực nghiệm đã chỉ ra 4 phát hiện cốt lõi về thực trạng nguồn nhân lực tại đơn vị:

• Mất cân đối nghiêm trọng trong cơ cấu ngành nghề đào tạo: Dữ liệu năm 2019 cho thấy nhân sự đào tạo chuyên ngành Điện tử - Viễn thông chiếm 29,33% (44 người) và Khai thác Bưu chính Viễn thông chiếm 19,33% (29 người). Tổng số lao động khối kỹ thuật chiếm tới 48,66%, trong khi khối ngành Quản trị kinh doanh chỉ chiếm 16,67% (25 người) và Tài chính kế toán chiếm 16,00% (24 người). Mặc dù hơn 80% nhân sự đang đảm nhiệm vị trí bán hàng và chăm sóc khách hàng, phần lớn lực lượng này phải làm việc trái ngành nghề đào tạo ban đầu.
• Hiện tượng già hóa đội ngũ lao động trẻ: Lực lượng lao động trẻ dưới 30 tuổi sụt giảm mạnh từ mức 16,20% (25 người năm 2017) xuống còn 8,70% (13 người năm 2019). Ngược lại, nhóm tuổi từ 30 đến 40 tuổi chiếm đa số với 68,00% (102 người) và nhóm từ 41 đến 50 tuổi tăng từ 15,60% lên 20,70% (31 người), cho thấy nguy cơ thiếu hụt đội ngũ kế cận có tính linh hoạt và khả năng tiếp thu công nghệ nhanh.
• Năng suất lao động và hiệu quả doanh thu có dấu hiệu chững lại: Năm 2018, năng suất lao động của đơn vị chỉ đạt 2.992 triệu đồng/người, chỉ bằng 46,66% so với mức 6.412 triệu đồng/người của VNPT Long An. Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch doanh thu giảm từ 106% năm 2017 xuống 99% năm 2018 và còn 93% năm 2019, phản ánh năng lực cạnh tranh thương mại chưa tương xứng với tiềm năng địa bàn.
• Cơ chế tạo động lực và nguồn lực tham mưu nhân sự còn mỏng: Phòng Tổng hợp - Nhân sự chỉ có 7 nhân sự (chiếm 4,66% tổng biên chế), thiếu vắng các chuyên gia chuyên sâu về quản trị tiền lương và kinh tế lao động. Kết quả khảo sát ý kiến nhân viên cho thấy sự kỳ vọng cao về đổi mới chính sách phân phối thu nhập theo hiệu quả công việc thực tế thay vì thâm niên.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của tình trạng lệch pha cơ cấu ngành nghề xuất phát từ yếu tố lịch sử bàn giao sau tái cơ cấu tổ chức năm 2015, khi phần lớn nhân sự kỹ thuật viễn thông được chuyển sang làm công tác kinh doanh tiếp thị nhưng chưa được đào tạo bài bản và kịp thời. Bên cạnh đó, chủ trương tinh giảm biên chế, giảm tổng nhân sự từ 154 người năm 2017 xuống 150 người năm 2019 và chính sách hạn chế tuyển dụng mới từ cấp trên đã làm gia tăng tốc độ già hóa nguồn nhân lực.

Kết quả nghiên cứu này hoàn toàn tương đồng với các công trình thực nghiệm trước đây tại các doanh nghiệp viễn thông nhà nước, tiêu biểu như nghiên cứu của Diệp Hương Chi (2013) tại VNPT Đà Nẵng và khảo sát của Ngô Thị Minh Hằng (2008). Các nghiên cứu đều chỉ ra rằng điểm nghẽn lớn nhất trong chuyển đổi mô hình kinh doanh viễn thông chính là kỹ năng bán hàng và thái độ phục vụ khách hàng của đội ngũ kỹ thuật chuyển đổi.

Về mặt biểu diễn dữ liệu khoa học, các chỉ số biến động nguồn nhân lực và hiệu quả kinh doanh của luận văn được trực quan hóa thông qua hệ thống bảng biểu so sánh đa chiều và các biểu đồ cấu trúc. Biểu đồ hình quạt thể hiện rõ nét sự chênh lệch cơ cấu ngành nghề (khối kỹ thuật chiếm 48,66% so với khối kinh tế 32,67%), trong khi biểu đồ cột kết hợp đường biểu diễn tương quan nghịch biến giữa xu hướng già hóa lao động và mức sụt giảm tỷ lệ hoàn thành doanh thu giai đoạn 2017 - 2019. Cách thức trình bày này giúp các nhà quản trị nhận diện trực quan những mắt xích yếu nhất trong chuỗi vận hành nhân sự.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp trọng tâm nhằm phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2020 - 2022:

• Hoàn thiện và chuẩn hóa cơ cấu nguồn nhân lực theo vị trí việc làm: Rà soát lại bản mô tả công việc, tái sắp xếp và điều chuyển nhân sự giữa 7 Phòng bán hàng khu vực và Phòng Khách hàng Tổ chức - Doanh nghiệp. Mục tiêu nâng tỷ trọng lao động chuyên trách kinh doanh giải pháp số lên 85% tổng nhân lực, phấn đấu tỷ lệ nhân sự có chuyên môn kinh tế đạt 45% vào năm 2022. Chủ thể thực hiện là Phòng Tổng hợp - Nhân sự và Ban Giám đốc, triển khai từ Quý I/2021 đến hết năm 2022.
• Triển khai chương trình đào tạo lại kỹ năng số theo mô hình ASK và ADDIE: Tổ chức các khóa huấn luyện chuyên sâu ngắn hạn về kỹ năng đàm phán, quản trị khách hàng doanh nghiệp và tiếp thị dịch vụ công nghệ thông tin (VNPT-iOffice, vnEdu, hóa đơn điện tử). Mục tiêu đạt 100% nhân viên trực tiếp được chuẩn hóa năng lực ASK, nâng năng suất lao động bình quân vượt mức 4.000 triệu đồng/người/năm. Chủ thể chủ trì là Trung tâm Đào tạo phối hợp với Phòng Điều hành - Nghiệp vụ, định kỳ hàng quý trong năm 2021 - 2022.
• Cải tiến cơ chế tiền lương và đãi ngộ gắn liền với hiệu quả công việc: Thiết kế lại quy chế phân phối thu nhập 3P (vị trí công việc, năng lực cá nhân, kết quả thực hiện KPI). Mục tiêu tăng 15% đến 20% thu nhập cho nhân sự có thành tích xuất sắc, nâng mức độ hài lòng về chính sách đãi ngộ lên trên 85%. Chủ thể thực hiện là Phòng Kế hoạch - Kế toán và Phòng Tổng hợp - Nhân sự, bắt đầu áp dụng từ Quý II/2021.
• Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp và lộ trình thăng tiến minh bạch: Thiết lập khung tiêu chuẩn bổ nhiệm, thi tuyển chức danh quản lý công khai và tạo điều kiện luân chuyển công việc định kỳ. Mục tiêu giảm thiểu 30% xung đột vai trò công việc và đảm bảo 100% nhân sự diện quy hoạch có lộ trình phát triển rõ ràng đến năm 2022. Chủ thể chỉ đạo là Ban Giám đốc Trung tâm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nghiên cứu mang lại giá trị tham khảo và ứng dụng thực tiễn cho 4 nhóm đối tượng chính:

• Ban Lãnh đạo và Nhà quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp Viễn thông - CNTT: Cung cấp khung phương pháp luận và các bước triển khai tái cơ cấu nhân sự từ kỹ thuật sang kinh doanh, đặc biệt hữu ích cho các chi nhánh viễn thông cấp tỉnh đang thực hiện chuyển đổi số tổ chức.
• Học viên cao học, Nghiên cứu sinh và Giảng viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Tài liệu tham khảo toàn diện về cách thức kết hợp mô hình ASK, quy trình ADDIE và phương pháp khảo sát định lượng Likert trong đánh giá chất lượng nguồn nhân lực tại doanh nghiệp nhà nước.
• Chuyên gia tư vấn tái cấu trúc và Quản trị tổ chức: Cung cấp dữ liệu thực nghiệm sống động và mô hình giải pháp mẫu về xây dựng định biên lao động, thiết kế cơ chế lương thưởng thúc đẩy hiệu suất làm việc.
• Đội ngũ cán bộ nhân viên trong ngành Viễn thông: Giúp người lao động tự đánh giá khoảng cách năng lực bản thân theo khung ASK, từ đó chủ động xây dựng lộ trình học tập, nâng cao kỹ năng bán hàng và thích ứng với môi trường số hóa.

Câu hỏi thường gặp

Hạn chế lớn nhất trong cơ cấu nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Quảng Bình giai đoạn 2017 - 2019 là gì?
Hạn chế lớn nhất là sự mất cân đối giữa chuyên ngành đào tạo và vị trí việc làm thực tế. Hơn 48,66% nhân sự được đào tạo ngành kỹ thuật viễn thông nhưng phải trực tiếp đảm nhiệm công tác tiếp thị, bán hàng, trong khi nhóm chuyên ngành kinh tế và quản trị kinh doanh chỉ chiếm 32,67%, gây áp lực lớn cho công tác đào tạo lại.

Tại sao mô hình ASK lại được lựa chọn làm khung phân tích chính trong luận văn?
Mô hình ASK cho phép đo lường định lượng toàn diện ba khía cạnh của nguồn nhân lực gồm Kiến thức chuyên môn, Kỹ năng thực hành và Thái độ làm việc. Khung lý thuyết này giúp doanh nghiệp xác định chính xác khoảng cách năng lực của từng chức danh, từ đó thiết kế chương trình đào tạo đúng đối tượng và tối ưu hóa chi phí.

Nguyên nhân chính khiến năng suất lao động năm 2018 của đơn vị đạt thấp hơn các chi nhánh khác là gì?
Năng suất lao động năm 2018 đạt 2.992 triệu đồng/người, thấp hơn VNPT Long An (6.412 triệu đồng/người), do quy mô thị trường địa phương đặc thù, tỷ trọng lao động trên 40 tuổi cao (23,40%), cùng sự thiếu hụt kỹ năng tư vấn các gói giải pháp số giá trị gia tăng cao cho khối khách hàng tổ chức doanh nghiệp.

Luận văn đề xuất giải pháp gì để giải quyết vấn đề già hóa nhân lực tại đơn vị?
Luận văn đề xuất kết hợp chính sách luân chuyển công việc nội bộ để tạo động lực mới, áp dụng mô hình kèm cặp cố vấn (mentoring) giữa nhân sự giàu kinh nghiệm và lao động trẻ, đồng thời đề xuất Tổng công ty cơ chế tuyển dụng mở đối với các chuyên gia công nghệ thông tin xuất sắc.

Các doanh nghiệp ngoài ngành viễn thông có thể ứng dụng kết quả nghiên cứu này không?
Hoàn toàn có thể. Quy trình 4 bước từ khảo sát năng lực theo chuẩn ASK, phân tích thực trạng định biên, ứng dụng mô hình ADDIE đến đổi mới chính sách đãi ngộ 3P trong luận văn là khung tham chiếu chuẩn hóa, có thể áp dụng cho mọi doanh nghiệp dịch vụ đang trong quá trình chuyển đổi mô hình kinh doanh.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa và làm sáng tỏ cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực toàn diện trong doanh nghiệp dịch vụ viễn thông thông qua việc tích hợp mô hình chuẩn quốc tế ASK và quy trình đào tạo ADDIE.
• Phân tích thực chứng trên mẫu 115 nhân sự đã chỉ rõ những điểm nghẽn cốt lõi về sự lệch pha ngành nghề (48,66% lao động kỹ thuật làm kinh doanh) và xu hướng già hóa nhân lực với nhóm dưới 30 tuổi chỉ còn 8,70%.
• Cung cấp bức tranh toàn cảnh về năng suất lao động (đạt 2.992 triệu đồng/người năm 2018) và tỷ lệ hoàn thành doanh thu (93% năm 2019), làm cơ sở vững chắc cho việc hoạch định chiến lược nhân sự.
• Xây dựng hệ thống 4 nhóm giải pháp mang tính khả thi cao, gắn liền chỉ số đo lường mục tiêu, đơn vị chịu trách nhiệm và lộ trình thực hiện chi tiết cho giai đoạn 2021 - 2022.
• Đóng góp nguồn học liệu thực nghiệm có giá trị cao cho công tác nghiên cứu học thuật và quản trị thực tiễn tại các tổ chức kinh tế chuyển đổi số.

Kính mời quý độc giả, các nhà nghiên cứu và nhà quản trị tiếp tục tham khảo chi tiết toàn văn công trình nghiên cứu để khai thác các biểu mẫu phân tích định biên, bộ câu hỏi khảo sát năng lực chuyên sâu và ứng dụng hiệu quả vào thực tiễn quản trị doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT-Quảng Bình, chỉ nhánh Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông. Chương 3: Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT-Quảng Bình, chỉ nhánh Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông, 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu Vấn đề phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp đã được nhiều tác giả quan tâm và thưc hiện nghiên cứu. Trong quá trình thực hiện dé tài của minh, tác giả nhận thấy có nhiều tải liệu, công trình nghiên cứu rất hữu ích, giúp đề tài của mình được hoàn thiện hơn.

Sau đây là một số tải liệu mà bản thân đã tìm hiểu, cụ thể: ~ Theo PGS.TS Trần Xuân Cầu và PGS.TS Mai Quốc Chánh thì phát triển NNL là quá trình tăng lên về số lượng NNL và nâng cao về mặt chất lượng NNL, tạo ra cơ cấu NNL ngày càng hợp lý. Cả ba mặt số lượng, chất lượng, cơ cấu phát triển của NNL phải được nâng cao [I] ~ Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” của PGS. Trần Kim Dung - Nhà xuất bản Tài chính (2018) tái ban lan thứ 10 có sửa chữa và bổ sung. Giáo trình gồm 12 chương, đề đưa ra một cái nhìn tổng hợp về những vấn đề đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, đề cập những vấn đề về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gồm các khái niệm và thuật ngữ có liên quan đến nguồn nhân lực, đảo tạo và phát triển nguồn nhân lực; ~ Bài viết “Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty Nhà nước” của tác giả Ngô Thị Minh Hằng công bố năm 2008 trình bảy một nghiên cứu về thực trạng phát triển nguồn nhân lực mà chủ yếu là hoạt động.

đào tạo ở các doanh nghiệp Nhà nước thông qua khảo sát một số doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội. Tác giả đã phân tích, đưa ra một số nhận định khái quát về những yếu kém, tồn tại của công tác đảo tạo trong các doanh. nghiệp này thời gian vừa qua.[9] Luận văn thạc sĩ kinh tế của Diệp Hương Chỉ (2013), “Đảo tạo nguồn nhân lực tại VNPT Đà Nẵng”. Luận văn đã hệ thống hóa những vấn đẻ lý luận về đảo tạo nguồn nhân lực, phân tích thực trạng nguồn nhân lực và đánh.

giá thực trạng công tác đảo tạo nguồn nhân lực, qua đó, đề xuất giải pháp và kiến nghị để hoản thiện công tác đảo tạo nguồn nhân lực tại VNPT Quảng nhân lực” của PGS.TS Võ Xuân Tiến trường Đại học Kinh tế, Đại học Quảng. Bài báo này làm sáng tỏ nội dung: Nguồn nhân lực là nguồn lực quý giá nhất của các tổ chức, đơn vị là yếu tố quyết định sự thành bại của họ trong tương lai. Bởi vậy, các tô chức và đơn vị luôn tìm cách đề duy trì và phát triển nguồn nhân lực của mình. Một trong các biện pháp hữu hiệu nhất nhằm thực hiện mục tiêu trên là đảo tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Qua đó, bài báo đã làm rõ các nội dung của phát triển nguồn nhân lực và được tham khảo đề xây dựng cơ sở lý luận cho đẻ tài.[ 10] - Tap thể giảng viên: Nguyễn Quốc Tuấn, Đoàn Gia Dũng, Đào Hữu Hòa, Nguyễn Thị Loan, Nguyễn Thị Bích Thu, Nguyễn Phúc Nguyên đồng. biên soạn cuốn sách “Quản trị Nguồn nhân lực”, NXB Thống kê 2006. Giáo trình gồm 8 chương nói về Quản trị nguồn nhân lực. Trong đó, chương 7 tập trung đề cập đến công tác đảo tạo và phát triển NNL.

Những vấn đề chính được đề cập trong chương này gồm các khái niệm và thuật ngữ có liên quan đến nguồn nhân lực, đào tạo va phat NNL.J, trong một kết quả nghiên cứu về phát triển NNL của nhóm công tác nghiên cứu phát triển thuộc Tổ chức Hợp tác kinh tế Thái Bình Dương công bố năm 2001 trén tap chi Human Resource Development Outlook đã đưa ra các khái niệm về phát triển NNL. Theo quan điểm phát triển, nhóm nghiên cứu cho rằng phát triển NNL là một phạm trù nằm trong. tổng thể quá trình về sự nghiệp phát triển con người, phát triển NNL sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thể cạnh tranh và đạt hiệu quả cao hơn. Nhiều nghiên cứu gần đây về phương pháp luận và nội dung phát triển NNL đã được công bố.

Tiêu biểu nhất có thẻ kể đến là các tác giả nhơ| Charles A. Swanson (2006), Timothy Me Clemon và Paul B. Các nghiên cứu này đều thống nhất “Mô hình đào tạo mang tính hệ thống gồm. phân tích, thiết kế, phát triển, thực hiện và đánh giá (ADDIE) đơiợc s dụng.

trên 30 năm qua trên thế giới là những nội dung cốt lõi của phát triển NNL trong mỗi tô chức. Quan điểm “phát triển nguồn nhân lực chịu sự tác động của năm nhân tố giáo dục — đảo tạo, sức khỏe và định dưỡng, môi trong, việc làm và sự giải phóng con người. Trong quá trình tác động đến sự phát triển của nguồn nhân lực, những nhân tố này luôn gắn bó, hỗ trợ và phụ thuộc lẫn nhau, trong. đó giáo dục - đảo tạo là nhân tố nền tảng, là cơ sở của tắt cả các nhân tố khác.

Nhân tố sức khỏe và dinh dưỡng, môi trường, việc làm và giải phóng con người là nhân tố thiết yếu, nhằm duy trì và đáp ứng sự phát triển bền vững nguồn nhân lực. Nền sản xuất càng phát triển, thì phần đóng góp của trí tuệ thông qua giáo dục đào tạo ngày càng chiếm tỷ trọng lớn so với tổng đóng. góp của các yếu tố khác trong cơ cấu giá trị sản phẩm của lao động” của các nhà nghiên cứu của UNDP (United Nations Development Programe - Chương. trình phát triển Liên hợp quốc) trong báo cáo phát triỂn con người.

~ Quan điểm của các nhà nghiên cứu thuộc Chương trình phát triển Liên Hiệp Quốc (UNDP - United Nations Development programme) trong. Báo cáo phát triển con người cho rằng: "Phát triển nguồn nhân lực chịu sự tác động của các nhân tố: giáo dục - đào tạo, sức khỏe và dinh dưỡng, môi trường việc làm và sự giải phóng con người. Trong quá trình tác động đến sự phát triển nguồn nhân lực, những nhân tổ này luôn gắn bó, hỗ trợ và phụ thuộc lẫn nhau, trong đó, giáo dục - dao tao là nhân tố nền tảng, là cơ sở vật chất của các nhân tố khác. Nhân tổ sức khỏe và đỉnh dưỡng, môi trường việc làm và sự.

giải phóng con người là những nhân tổ thiết yếu, nhằm duy trì và đáp ứng sự. phát triển bền vững nguồn nhân lực. Nền sản xuất càng phát triển, thì phần đóng góp của trí tuệ thông qua giáo dục - đào tạo ngày càng chiếm tỷ trọng. lớn so với đóng góp của các yếu tố khác trong cơ cấu giá trị sản của lao xuất động”; Từ tổng quan các đề tải nghiên cứu trước đây có liên quan tới phát triển NNL, tic giả hệ thống hóa cơ sở lý luận về phát triển NNL trong phần nghiên cứu của mình, đánh giá thực trạng phát triển NNL tại Trung tâm, từ đó đưa ra những giải pháp phát triển NNL tại Trung tâm.

CHUONG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIEN NGUON NHAN LUC TRONG DOANH NGHIỆP. KHÁI QUÁT VỀ PHÁT TRIÊN NGUÒN NHÂN LỰC 1. Một số khái niệm a. Nguồn nhân lực trình “Quản trị nguồn nhân lực” của PGS.

Trần Kim Dung - Nhà xuất bản Tài chính (2018) tái bản lần thứ 10 có sửa chữa và bổ sung “Nguồn nhân lực của một tỗ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. [3] Nguồn nhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá nhân bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt được mục tiêu của tô chức. Nguồn nhân lực là toàn bộ khả năng lao động mà doanh nghiệp cần huy động cho việc thực hiện, hoàn thành những nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp.

Theo Chương trình phát triển Liên hợp quốc (UNDP) thì nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức, là năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hay đang là tiềm năng để phát triển kinh tế xã hội trong. một cộng đồng. [12] Từ quan điểm trên có thê hiểu: Nguồn nhân lực là nguẫn vốn con người gôm những nhân viên trong tổ chức với kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, chính kiến, sự thông mình, các môi quan hệ, và các đặc điểm mà nhân viên có thể làm gia tăng giá trị kinh tế cho tổ chức. [1] b, Phát triển nguồn nhân lực.

Trước hết “phát triển” là sự vận động theo chiều hướng đi lên, từ thấp đến cao, từ đơn giản đến phức tạp, từ kém hoàn thiện đến hoàn thiện hơn. Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tông thể các hoạt động. học tập có tô chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động. [1] Phát triển nguồn nhân lực là quá trình phát triển thể lực, trí lực, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức, tay nghề, tính năng động xã hội và sức sáng tạo của con người; nền văn hóa; truyền thống lịch sử.

Do đó, phát triển nguồn nhân lực đồng nghĩa với nâng cao năng lực xã hội của nguồn nhân lực về mọi mặt; thể lực, trí lực, nhân cách, đồng thời phân bố, sử dụng và phát huy có hiệu quả nhất năng lực đó để phát triển đất nước. [2] Phát triển nguồn nhân lực là việc xem xét cách thức tổ chức, bố trí, sắp xếp công việc, nâng cao kiến thức, khuyến khích người lao động để phát triển và sử dụng hết tiềm năng của người lao động nhằm thực hiện được mục tiêu của tổ chức. Nó cũng xem xét đến sự nỗ lực của tổ chức nhằm tạo dựng và duy trì môi trường làm việc, bầu không khí hưởng ứng của người lao động hướng tới sự hoàn hảo trong các hoạt động và sự phát triển của cá nhân cũng. như của tổ chức.

Đây là hoạt động thường xuyên của bộ phận nguồn nhân lực trong quá trình đảm bảo nhân lực cho tổ chứ. Phát triển nguồn nhân lực ở một tổ chức là phát triển về số lượng đi kèm với quá trình phát triển chất lượng thông qua chương trình đảo tạo huấn luyện nhằm đáp ứng với yêu cầu đảm bảo nhân sự từ bên trong của tổ chức.TS Võ Xuân Tiến .