Luận văn thạc sĩ: Phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Vietinbank Đăk Lăk

Luận văn thạc sĩ kinh tế nghiên cứu kinh doanh phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh ngân hàng tmcp công thương đăklăk, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề xuất giải

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Phát Triển Nguồn Nhân Lực Tại Chi Nhánh Ngân Hàng TMCP Công Thương Đăklăk
• Loại tài liệu: luận văn
• Địa điểm: Đăklăk

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• MỞ ĐẦU
• 1. Tính cấp thiết của đề tài
• 2. Mục tiêu nghiên cứu
• 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 4. Phương pháp nghiên cứu
• 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
• 6. Bố cục đề tài
• 7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
• 1.1. KHÁI QUÁT VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
• 1.1.1. Một số khái niệm
• 1.1.2. Ý nghĩa của phát triển nguồn nhân lực
• 1.2. NỘI DUNG CỦA PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
• 1.2.1. Cơ cấu, quy mô nguồn nhân lực
• 1.2.2. Nâng cao năng lực nguồn nhân lực
• 1.2.3. Nâng cao động lực thúc đẩy
• 1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
• 1.3.1. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong Ngân hàng
• 1.3.2. Nhân tố thuộc về người lao động
• 1.3.3. Các nhân tố bên trong
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIETINBANK DAKLAK TRONG THỜI GIAN QUA
• 2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ VIETINBANK DAKLAK
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của Vietinbank DakLak
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức và đặc điểm nguồn nhân lực của VietinBank Dak Lak
• 2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của VietinBank Dak Lak giai đoạn 2008 — 2012 (những chỉ tiêu trọng yếu)
• 2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIETINBANK DAKLAK
• 2.2.1. Thực trạng về Nguồn nhân lực của Vietinbank DakLak
• 2.2.2. Thực trạng lao động theo độ tuổi và giới tính
• 2.2.3. Thực trạng lao động theo trình độ
• 2.2.4. Thực trạng về kỹ năng của nguồn nhân lực
• 2.2.5. Thực trạng về nâng cao nhận thức của nguồn nhân lực
• 2.2.6. Thực trạng về nâng cao động lực thúc đẩy
• 2.2.7. Thực trạng về tinh thần, điều kiện làm việc
• 2.2.8. Thực trạng về vấn đề sức khỏe của người lao động
• 2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIETINBANK DAKLAK
• 2.3.1. Đánh giá chung
• 2.3.2. Công tác hoạch định nguồn nhân lực chưa được quan tâm
• 2.3.3. Quy chế chi trả lương còn hạn chế, bất cập, chưa thực sự thu hút người lao động gắn bó lâu dài
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIETINBANK ĐĂKLĂK
• 3.1. CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP
• 3.1.1. Dự báo sự thay đổi của các yếu tố môi trường
• 3.1.2. Chiến lược phát triển tại VietinBank DakLak trong thời gian tới
• 3.1.3. Một số yêu cầu khi xây dựng giải pháp phát triển nguồn nhân lực
• 3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CỤ THỂ
• 3.2.1. Giải pháp về công tác hoạch định nguồn nhân lực
• 3.2.2. Giải pháp hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực
• 3.2.3. Giải pháp nâng cao phát triển nguồn nhân lực
• 3.2.4. Giải pháp phát triển kỹ năng cho người lao động
• 3.2.5. Giải pháp nâng cao trình độ nhận thức cho người lao động
• 3.2.6. Giải pháp nâng cao động lực thúc đẩy người lao động
• 3.2.7. Nâng cao sức khỏe nguồn nhân lực
• 3.2.8. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp NHCTVN
• 3.2.9. Xây dựng chính sách thăng tiến hợp lý
• 3.2.10. Tăng cường các hoạt động văn nghệ, phong trào thi đua
• MỘT SỐ KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN THẠC SĨ (bản sao)
• PHỤ LỤC
• DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
• DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Tóm tắt

I. Tổng quan luận văn phát triển nguồn nhân lực Vietinbank Đăklăk

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, ngành ngân hàng Việt Nam đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt. Các ngân hàng nước ngoài với tiềm lực tài chính, công nghệ và trình độ quản lý vượt trội tạo ra một sức ép lớn. Để tồn tại và phát triển bền vững, yếu tố con người trở thành tài sản quyết định. Luận văn thạc sĩ đi sâu phân tích và đề xuất giải pháp cho công tác phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh ngân hàng TMCP Công Thương Đăklăk (Vietinbank Đăklăk). Nghiên cứu này không chỉ hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực mà còn cung cấp một cái nhìn thực tiễn, chi tiết về những thách thức và cơ hội tại chi nhánh. Việc đầu tư vào con người, nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự được xác định là con đường tất yếu để Vietinbank Đăklăk nâng cao năng lực cạnh tranh, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ trong giai đoạn mới. Mục tiêu cuối cùng là xây dựng một đội ngũ chuyên nghiệp, vững mạnh, góp phần vào thành công chung của toàn hệ thống.

1.1. Tính cấp thiết của đề tài phát triển nhân sự ngành ngân hàng

Sự phát triển của nền kinh tế thị trường đặt ra yêu cầu cấp thiết về việc thay đổi cơ bản chất lượng nhân lực ngành ngân hàng. Nhân lực là yếu tố quyết định nhất trong các nguồn lực như vốn, cơ sở vật chất và công nghệ. Đặc biệt, với một ngành kinh tế tri thức như ngân hàng, nguồn nhân lực chất lượng cao lại càng có vai trò then chốt. Việc mở cửa thị trường tài chính khiến các ngân hàng Việt Nam, bao gồm cả Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam, phải đối mặt với áp lực cạnh tranh khốc liệt. Để cạnh tranh thành công, đầu tư vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều không thể thiếu. Đề tài “Phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh ngân hàng TMCP Công Thương Đăklăk” được thực hiện nhằm giải quyết các vấn đề còn tồn tại, từ đó đề ra các giải pháp thiết thực để nâng cao chất lượng đội ngũ lao động tại chi nhánh.

1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu công tác nhân sự tại chi nhánh

Nghiên cứu đặt ra ba mục tiêu chính. Thứ nhất, hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến phát triển nguồn nhân lực. Thứ hai, phân tích sâu sắc thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Vietinbank Đăklăk trong giai đoạn 2008-2012, chỉ ra những thành tựu và hạn chế. Thứ ba, đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả công tác phát triển nhân lực tại chi nhánh cho giai đoạn 2013-2020. Đối tượng nghiên cứu là các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan trực tiếp đến hoạt động này. Về phạm vi, luận văn tập trung nghiên cứu tại Vietinbank Đăklăk, sử dụng số liệu phân tích trong giai đoạn 2008-2012 và đề xuất giải pháp có tầm nhìn đến năm 2020. Phương pháp nghiên cứu bao gồm phân tích, tổng hợp, thống kê và điều tra xã hội học để đảm bảo tính khách quan và khoa học.

II. Phân tích thực trạng phát triển nhân sự tại Vietinbank Đăklăk

Việc đánh giá đúng thực trạng là tiền đề quan trọng để xây dựng các giải pháp hiệu quả. Luận văn đã tiến hành phân tích chi tiết công tác phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh ngân hàng TMCP Công Thương Đăklăk trong giai đoạn 5 năm (2008-2012). Kết quả phân tích cho thấy bên cạnh những điểm mạnh về một đội ngũ trẻ, có trình độ học vấn cơ bản, chi nhánh vẫn còn đối mặt với nhiều hạn chế. Những hạn chế này tập trung chủ yếu vào sự chưa đồng bộ trong cơ cấu nguồn nhân lực, công tác hoạch định chưa được quan tâm đúng mức và chính sách đãi ngộ chưa thực sự tạo động lực mạnh mẽ để thu hút và giữ chân nhân tài. Việc nhận diện rõ các vấn đề này giúp ban lãnh đạo có cơ sở để đưa ra những quyết sách cải tổ kịp thời, hướng tới một mô hình quản trị nguồn nhân lực chuyên nghiệp và hiệu quả hơn, đáp ứng chiến lược kinh doanh trong dài hạn.

2.1. Phân tích cơ cấu và quy mô nguồn nhân lực giai đoạn 2008 2012

Theo số liệu đến 31/12/2012, quy mô nguồn nhân lực của Vietinbank Đăklăk là 122 người. Về cơ cấu lao động theo trình độ, 84% cán bộ biên chế có trình độ đại học và sau đại học, đây là một tỷ lệ cao, thể hiện nền tảng kiến thức tốt của đội ngũ. Tuy nhiên, phân tích sâu hơn về cơ cấu độ tuổi cho thấy sự chênh lệch, với nhóm tuổi dưới 30 chiếm tỷ trọng lớn. Điều này vừa là ưu điểm về sự năng động, nhiệt huyết, vừa là thách thức về kinh nghiệm thực tiễn. Cơ cấu chuyên môn nguồn nhân lực cũng cho thấy sự tập trung chủ yếu vào các nghiệp vụ truyền thống. Thực trạng này đòi hỏi một chiến lược phát triển nguồn nhân lực toàn diện hơn, không chỉ tập trung vào tuyển dụng mà còn phải chú trọng đào tạo chuyên sâu và cân bằng lại cơ cấu để đảm bảo sự phát triển bền vững.

2.2. Đánh giá hạn chế trong hoạch định và chính sách đãi ngộ

Báo cáo nghiên cứu chỉ ra hai điểm yếu lớn trong công tác quản trị nhân sự tại chi nhánh. Thứ nhất, công tác hoạch định nguồn nhân lực chưa được quan tâm đúng mức, còn mang tính bị động, chủ yếu giải quyết các nhu cầu trước mắt thay vì xây dựng một kế hoạch dài hạn. Điều này dẫn đến tình trạng thừa, thiếu nhân lực cục bộ. Thứ hai, quy chế chi trả lương còn nhiều hạn chế, bất cập. Kết quả khảo sát cho thấy mức độ hài lòng với mức lương hiện tại còn thấp (Bảng 2.15) và sự tương xứng giữa thành tích và tiền thưởng chưa cao (Bảng 2.18). Chính sách đãi ngộ này chưa thực sự tạo ra động lực làm việc mạnh mẽ và thu hút người lao động gắn bó lâu dài. Đây là thách thức trực tiếp đối với mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại Vietinbank Đăklăk.

III. Phương pháp nâng cao năng lực cho đội ngũ nhân viên ngân hàng

Để giải quyết những tồn tại về chất lượng nhân sự, việc nâng cao năng lực đội ngũ là giải pháp trọng tâm. Luận văn đề xuất một lộ trình bài bản, kết hợp giữa lý thuyết và thực tiễn để thực hiện mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh ngân hàng TMCP Công Thương Đăklăk. Nền tảng của các giải pháp này là mô hình đào tạo mang tính hệ thống ADDIE (Phân tích, Thiết kế, Phát triển, Thực hiện, Đánh giá), một mô hình đã được áp dụng thành công trên thế giới. Việc đào tạo và phát triển không chỉ dừng lại ở việc trang bị kiến thức nghiệp vụ mà còn phải mở rộng sang phát triển các kỹ năng mềm cần thiết. Một chiến lược nâng cao năng lực nhân sự toàn diện sẽ giúp nhân viên thích ứng tốt hơn với công việc, nâng cao hiệu suất và sẵn sàng cho những vị trí cao hơn trong tương lai, qua đó đảm bảo sự kế thừa vững chắc cho tổ chức.

3.1. Chiến lược đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ

Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ là yêu cầu cốt lõi để duy trì năng lực cạnh tranh. Giải pháp đề xuất là xây dựng các chương trình đào tạo thường xuyên và có hệ thống. Các chương trình này cần bám sát vào nhu cầu thực tế của từng vị trí công việc và chiến lược kinh doanh của chi nhánh. Nội dung đào tạo không chỉ là kiến thức chuyên môn mà còn bao gồm việc cập nhật các quy định, chính sách mới của ngành và pháp luật. Theo khảo sát, nhu cầu tham gia đào tạo của người lao động là rất lớn (Bảng 3.3). Do đó, chi nhánh cần tạo điều kiện thuận lợi, khuyến khích nhân viên học tập, kể cả các chương trình đào tạo sau đại học. Việc này giúp nâng cao chất lượng toàn diện của nguồn nhân lực, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của công việc.

3.2. Kế hoạch phát triển kỹ năng mềm và kỹ năng chuyên ngành

Bên cạnh kỹ năng cứng là chuyên môn, kỹ năng mềm đóng vai trò quan trọng trong ngành dịch vụ như ngân hàng. Luận văn nhấn mạnh sự cần thiết của việc phát triển các kỹ năng như: kỹ năng giao tiếp, kỹ năng đàm phán, kỹ năng thuyết trình, và kỹ năng làm việc nhóm. Đây là những yếu tố quyết định đến sự hài lòng của khách hàng và hiệu quả phối hợp nội bộ. Kế hoạch phát triển kỹ năng cần được thiết kế riêng cho từng nhóm đối tượng, từ giao dịch viên đến cán bộ quản lý. Ngoài ra, các kỹ năng chuyên ngành như tin học và ngoại ngữ cũng cần được chú trọng để nhân viên có thể làm chủ công nghệ mới và phục vụ các giao dịch quốc tế, góp phần trực tiếp vào quá trình phát triển nguồn nhân lực tại Vietinbank Đăklăk.

IV. Bí quyết tạo động lực và cải thiện môi trường làm việc hiệu quả

Một đội ngũ có năng lực tốt cần được đặt trong một môi trường làm việc tích cực để phát huy tối đa tiềm năng. Động lực làm việc là yếu tố then chốt, quyết định đến sự nỗ lực và cống hiến của mỗi nhân viên. Luận văn chỉ ra rằng, việc tạo động lực đòi hỏi sự kết hợp hài hòa giữa các yếu tố vật chất và tinh thần. Một chính sách đãi ngộ công bằng, minh bạch và cạnh tranh là nền tảng. Bên cạnh đó, việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp mạnh, nơi nhân viên được tôn trọng, được ghi nhận và có cơ hội phát triển sự nghiệp, sẽ tạo ra sự gắn kết bền vững. Cải thiện môi trường làm việc không chỉ là trách nhiệm của phòng nhân sự mà cần sự cam kết từ ban lãnh đạo, nhằm biến Vietinbank Đăklăk thành nơi làm việc lý tưởng, là một phần quan trọng của chiến lược phát triển nguồn nhân lực.

4.1. Xây dựng chính sách lương thưởng và đãi ngộ cạnh tranh

Để khắc phục hạn chế về chính sách lương hiện tại, giải pháp được đề xuất là xây dựng lại hệ thống lương thưởng theo hướng cạnh tranh và gắn liền với hiệu quả công việc. Cần có một quy chế rõ ràng, minh bạch về cách tính lương, các tiêu chí xét thưởng và phúc lợi. Chính sách đãi ngộ phải đảm bảo sự công bằng nội bộ, đồng thời cạnh tranh được với các ngân hàng khác trên địa bàn để thu hút và giữ chân người tài. Ngoài lương, thưởng, các khoản phụ cấp và phúc lợi xã hội khác cũng cần được quan tâm. Một cơ chế đãi ngộ thỏa đáng không chỉ đáp ứng nhu cầu vật chất mà còn là sự ghi nhận xứng đáng cho những đóng góp của người lao động, tạo ra động lực thúc đẩy mạnh mẽ.

4.2. Giải pháp cải thiện điều kiện và văn hóa doanh nghiệp

Các yếu tố tinh thần có tác động sâu sắc đến sự hài lòng và gắn bó của nhân viên. Cần chú trọng cải thiện điều kiện làm việc, đảm bảo môi trường an toàn, vệ sinh và trang bị đầy đủ công cụ hiện đại. Song song đó, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp của Vietinbank là nhiệm vụ chiến lược. Các hoạt động phong trào văn hóa, văn nghệ, thể thao cần được tăng cường để tạo không khí vui vẻ, đoàn kết. Xây dựng chính sách thăng tiến hợp lý, công khai và dựa trên năng lực sẽ tạo cơ hội phát triển cho mọi cá nhân. Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên cần được xây dựng trên cơ sở tôn trọng và tin tưởng, góp phần tạo nên một môi trường làm việc chuyên nghiệp, nhân văn.

V. Giải pháp hoàn thiện cơ cấu và hoạch định nhân lực đến 2020

Để đảm bảo sự phát triển bền vững, các hoạt động nhân sự cần được đặt trong một khuôn khổ chiến lược dài hạn. Luận văn đề xuất hai nhóm giải pháp nền tảng: hoàn thiện cơ cấu và chuyên nghiệp hóa công tác hoạch định. Việc hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực giúp tổ chức có được một đội ngũ cân đối về độ tuổi, trình độ và chuyên môn, đáp ứng linh hoạt các yêu cầu kinh doanh. Trong khi đó, công tác hoạch định nguồn nhân lực giúp chi nhánh chủ động trong việc dự báo nhu cầu, chuẩn bị nhân sự kế thừa và tránh các rủi ro về thiếu hụt lao động chất lượng cao. Việc triển khai đồng bộ hai giải pháp này sẽ tạo ra một nền móng vững chắc cho mọi hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh ngân hàng TMCP Công Thương Đăklăk, hướng tới các mục tiêu chiến lược đã đề ra cho giai đoạn đến năm 2020.

5.1. Tái cấu trúc đội ngũ nhân sự đáp ứng chiến lược kinh doanh

Giải pháp hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực phải xuất phát từ mục tiêu và chiến lược kinh doanh của chi nhánh. Cần xác định rõ vai trò, số lượng và tỷ lệ của từng loại nhân lực để tránh tình trạng thừa hoặc thiếu. Việc này bao gồm việc điều chỉnh cơ cấu theo phòng ban, theo trình độ chuyên môn, và theo nhóm tuổi để đảm bảo sự hài hòa và hiệu quả. Tái cấu trúc không chỉ là việc sắp xếp lại nhân sự hiện có mà còn bao gồm cả việc xây dựng kế hoạch tuyển dụng và đào tạo để bổ sung những vị trí còn yếu. Một cơ cấu nhân sự hợp lý sẽ giúp phát huy tối đa tiềm năng của mỗi cá nhân và tạo ra sức mạnh tổng hợp cho toàn chi nhánh, phục vụ tốt nhất cho các mục tiêu kinh doanh.

5.2. Xây dựng quy trình hoạch định nhân sự chuyên nghiệp dài hạn

Chuyên nghiệp hóa công tác hoạch định nguồn nhân lực là giải pháp mang tính chiến lược. Quy trình này bắt đầu bằng việc dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai dựa trên kế hoạch kinh doanh (Bảng 3.2: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực đến năm 2018). Từ đó, xây dựng kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, phát triển và luân chuyển cán bộ. Hoạch định nhân sự giúp lãnh đạo có cái nhìn tổng thể, đưa ra các quyết định nhân sự một cách chủ động và khoa học. Nó giúp xác định những vị trí công việc cần bổ sung, những nhân viên có tiềm năng để bồi dưỡng thành cán bộ quản lý. Việc này đảm bảo chi nhánh luôn có đủ nguồn nhân lực có chất lượng để đáp ứng các thách thức và cơ hội trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và tự do hóa thị trường tài chính, sức ép cạnh tranh trong hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam gia tăng mạnh mẽ với sự tham gia của 2 ngân hàng nhà nước, 39 ngân hàng thương mại cổ phần, 13 ngân hàng nước ngoài và 6 ngân hàng liên doanh. Giữa bối cảnh đó, nhân tố con người đóng vai trò then chốt quyết định năng lực cạnh tranh và sự tồn tại bền vững của các định chế tài chính. Tại Chi nhánh Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Đắk Lắk (VietinBank Đắk Lắk), với quy mô 122 cán bộ nhân viên phụ trách quản lý mạng lưới gồm 1 trụ sở chính và 7 phòng giao dịch trên toàn địa bàn tỉnh, yêu cầu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trở thành nhiệm vụ chiến lược cấp thiết.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn xoay quanh việc nhận diện những điểm nghẽn trong công tác quản trị và phát triển nhân sự tại chi nhánh, đặc biệt là sự thiếu hụt trong công tác hoạch định dài hạn, cơ chế đãi ngộ chưa tối ưu hóa hiệu quả và chương trình đào tạo kỹ năng chưa thực sự bám sát thực tiễn kinh doanh. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể bao gồm: hệ thống hóa các vấn đề lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp; đánh giá sâu sắc thực trạng giai đoạn 2008 - 2012 để chỉ rõ thành tựu cùng các mặt hạn chế; từ đó xác lập hệ thống giải pháp đồng bộ giai đoạn 2013 - 2020 nhằm đáp ứng yêu cầu hiện đại hóa ngân hàng.

Phạm vi nghiên cứu được xác định không gian tại VietinBank Đắk Lắk, thời gian phân tích số liệu thực trạng trong 5 năm từ 2008 đến 2012 và tầm nhìn đề xuất giải pháp đến năm 2020. Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện qua việc cung cấp các căn cứ khoa học giúp chi nhánh phấn đấu gia tăng năng suất lao động bình quân từ 10% đến 15% mỗi năm, nâng cao mức độ hài lòng của người lao động lên trên 85% và tối ưu hóa chi phí vận hành mạng lưới kinh doanh trên địa bàn Tây Nguyên.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự tích hợp các lý thuyết phát triển nguồn lực con người hiện đại. Trước hết, quan điểm của Chương trình Phát triển Liên Hợp Quốc (UNDP) khẳng định phát triển nguồn nhân lực chịu sự tác động tương hỗ của 5 nhân tố: giáo dục, đào tạo, sức khỏe và dinh dưỡng, môi trường việc làm và sự giải phóng con người, trong đó giáo dục và đào tạo là nền tảng cốt lõi. Đồng thời, đề tài kế thừa mô hình đào tạo mang tính hệ thống ADDIE (Phân tích nhu cầu - Analysis, Thiết kế - Design, Phát triển - Development, Thực hiện - Implementation, Đánh giá - Evaluation) được đúc kết bởi các học giả W. Clayton Allen và Richard A. Swanson, làm khung chuẩn mực để tái cấu trúc quy trình đào tạo tại đơn vị.

Khung khái niệm của luận văn làm rõ 4 thuật ngữ cơ bản:

• Nhân lực: Toàn bộ khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng trong quá trình lao động sản xuất.
• Nguồn nhân lực: Tổng thể các tiềm năng về phẩm chất, trình độ chuyên môn, kiến thức, óc sáng tạo và nhiệt huyết của đội ngũ lao động nhằm đáp ứng mục tiêu phát triển của tổ chức.
• Phát triển nguồn nhân lực: Quá trình tạo lập và nâng cao năng lực toàn diện cho người lao động thông qua sự kết hợp của 3 cấu phần gồm giáo dục, đào tạo và phát triển nghề nghiệp vì sự tiến bộ của cá nhân và hiệu quả của tổ chức.
• Động lực lao động: Sức mạnh nội tại bắt nguồn từ việc thỏa mãn các nhu cầu vật chất (tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp) và nhu cầu tinh thần (khen thưởng, cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc), thúc đẩy nhân viên cống hiến tối đa năng lực.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu phối hợp chặt chẽ giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp nhằm đảm bảo tính khách quan và độ tin cậy khoa học cao:

• Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo thường niên, báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính và thống kê lao động - tiền lương của VietinBank Đắk Lắk trong giai đoạn 5 năm từ năm 2008 đến năm 2012.
• Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua phương pháp điều tra xã hội học bằng bảng hỏi cấu trúc kết hợp phỏng vấn sâu cán bộ lãnh đạo chi nhánh.

Quy mô mẫu khảo sát được thực hiện trên toàn bộ 109 cán bộ công nhân viên thuộc diện biên chế chính thức của chi nhánh tại thời điểm khảo sát. Phương pháp chọn mẫu điều tra toàn bộ (census sampling) được áp dụng nhằm loại bỏ sai số chọn mẫu, phản ánh toàn diện tâm tư, nguyện vọng và mức độ đánh giá của người lao động ở tất cả các vị trí chuyên môn từ tín dụng, kế toán, kho quỹ đến quản lý phòng giao dịch.

Phương pháp phân tích bao gồm: phương pháp duy vật biện chứng, thống kê mô tả, phân tích chỉ số kinh tế định lượng, so sánh tỷ lệ phần trăm và tham vấn ý kiến chuyên gia. Lý do lựa chọn tổ hợp phương pháp này nhằm đối chiếu giữa các số liệu định lượng về năng suất, kết quả kinh doanh với các đánh giá định tính về động lực làm việc và môi trường tổ chức, giúp luận văn bao quát toàn diện giai đoạn 2008 - 2012 và đề xuất giải pháp khả thi cho giai đoạn 2013 - 2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại VietinBank Đắk Lắk giai đoạn 2008 - 2012 mang lại 4 phát hiện trọng yếu:

Thứ nhất, về quy mô và cơ cấu lao động: Đến ngày 31/12/2012, tổng số nhân sự tại chi nhánh đạt 122 người, bao gồm 109 lao động biên chế (chiếm 89,34%) và 13 lao động hợp đồng khoán gọn (chiếm 10,66%). Về trình độ học vấn, tỷ lệ cán bộ có trình độ đại học và trên đại học đạt trên 85%, phản ánh chất lượng nền tảng kiến thức rất cao. Tuy nhiên, cơ cấu phân bổ lao động theo độ tuổi và giới tính còn bộc lộ sự mất cân đối cục bộ, lực lượng lao động trẻ dưới 35 tuổi chiếm đa số nhưng tỷ lệ cán bộ có kinh nghiệm thâm niên xử lý nghiệp vụ phức tạp tại các phòng giao dịch trực thuộc còn hạn chế.

Thứ hai, về công tác đào tạo và phát triển kỹ năng: Mặc dù 100% cán bộ biên chế được tham gia các khóa cập nhật chính sách và quy trình nghiệp vụ mới do hội sở tổ chức, nhưng có tới trên 40% nhân viên khảo sát cho rằng chương trình đào tạo kỹ năng mềm (đàm phán, xử lý xung đột, chăm sóc khách hàng VIP) còn nặng tính lý thuyết, thiếu các bài tập tình huống thực tế gắn với đặc thù kinh tế Tây Nguyên.

Thứ ba, về cơ chế tiền lương và tạo động lực: Khảo sát mức độ thỏa mãn cho thấy khoảng 35% người lao động chưa thực sự đồng tình với sự tương xứng giữa thành tích lao động và mức tiền thưởng nhận được. Chế độ phân phối thu nhập vẫn còn mang tính bình quân, chưa tạo được đòn bẩy kinh tế đủ mạnh để kích thích các cá nhân đạt thành tích vượt bậc hoặc thu hút chuyên gia giỏi gắn bó lâu dài.

Thứ tư, về công tác hoạch định và luân chuyển: Chi nhánh chưa xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực trung và dài hạn định lượng rõ ràng. Hoạt động tuyển dụng và luân chuyển nhân sự chủ yếu mang tính đối phó với sự thiếu hụt vị trí công việc tức thời mà chưa có quy hoạch phát triển nhân tài kế cận bài bản.

Thảo luận kết quả

Các số liệu nghiên cứu được biểu đạt trực quan thông qua hệ thống bảng biểu và biểu đồ, bao gồm: biểu đồ cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính, biểu đồ phản ánh kết quả huy động vốn - dư nợ tín dụng trong 5 năm, cùng các bảng tổng hợp đo lường mức độ hài lòng về môi trường làm việc và hệ thống tiền lương. Dữ liệu bảng thống kê cho thấy mức độ hài lòng về trang thiết bị công nghệ và mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên đạt tỷ lệ tích cực trên 70%. Ngược lại, biểu đồ phân tích mức độ đồng thuận về tính minh bạch trong quy chế phân bổ thu nhập lại là mắt xích yếu nhất trong hệ thống quản trị.

Nguyên nhân căn bản của các bất cập trên bắt nguồn từ việc chi nhánh phải tuân thủ khung chính sách tiền lương và nhân sự tập trung từ hội sở ngân hàng thương mại cấp trên, dẫn đến việc thiếu quyền tự chủ linh hoạt trong việc chi trả đãi ngộ theo hiệu suất thực tế tại địa phương. So sánh với các nghiên cứu của Alan Coetzer về đào tạo trong tổ chức hay nghiên cứu của Lê Thị Mỹ Linh về doanh nghiệp Việt Nam, điểm nghẽn lớn nhất không nằm ở chi phí đào tạo mà nằm ở cơ chế chuyển hóa kiến thức đào tạo thành năng suất lao động thực tế. Ý nghĩa của phát hiện này nhấn mạnh rằng nếu không gắn kết chặt chẽ giữa đánh giá năng lực, phân bổ đãi ngộ và lộ trình thăng tiến, việc đầu tư cho đào tạo sẽ không mang lại hiệu quả tương xứng với chi phí bỏ ra.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm chuẩn bị nguồn nhân lực vững mạnh cho giai đoạn 2013 - 2020, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp trọng tâm:

1. Hoàn thiện công tác hoạch định và hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực:

• Hành động: Phòng Tổ chức Hành chính chủ trì thiết lập hệ thống dự báo nhu cầu nhân sự hàng năm và giai đoạn 5 năm, xác định định biên lao động chi tiết cho từng phòng ban và phòng giao dịch.
• Mục tiêu: Đạt tỷ lệ tuyển dụng đúng tiêu chuẩn nghiệp vụ 100%, giảm tỷ lệ thiếu hụt nhân sự cục bộ xuống dưới 5% trước năm 2018.
• Thời gian và chủ thể: Triển khai từ năm 2014, do Ban Giám đốc chỉ đạo Phòng Tổ chức Hành chính thực hiện.

2. Đổi mới chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng toàn diện:

• Hành động: Thiết kế chương trình đào tạo theo mô hình ADDIE, chuyển dịch cơ cấu học tập sang hướng thực hành và thảo luận tình huống thực tế, tập trung bồi dưỡng chuyên sâu về kỹ năng thẩm định tín dụng, thanh toán quốc tế, tin học ngân hàng và giao tiếp khách hàng.
• Mục tiêu: 100% cán bộ tiếp xúc khách hàng được đào tạo nâng cao kỹ năng mềm, nâng tỷ lệ nhân viên hoàn thành xuất sắc bài kiểm tra nghiệp vụ định kỳ lên trên 90% vào năm 2016.
• Thời gian và chủ thể: Giai đoạn 2014 - 2017, do các Trưởng phòng chuyên môn phối hợp cùng Trung tâm Đào tạo hội sở thực hiện.

3. Cải tiến quy chế tiền lương, tiền thưởng và chính sách đãi ngộ:

• Hành động: Tái cấu trúc cơ chế đánh giá hoàn thành nhiệm vụ dựa trên hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất then chốt (KPI), phân chia quỹ lương và tiền thưởng minh bạch gắn liền trực tiếp với kết quả kinh doanh của cá nhân và tập thể.
• Mục tiêu: Nâng mức độ hài lòng về thu nhập và tính công bằng của người lao động lên trên 85% vào năm 2017.
• Thời gian và chủ thể: Bắt đầu từ quý 2 năm 2014, do Phòng Kế toán và Phòng Tổ chức Hành chính phối hợp tham mưu Ban Giám đốc.

4. Cải thiện môi trường làm việc, chăm sóc sức khỏe và xây dựng văn hóa doanh nghiệp:

• Hành động: Duy trì định kỳ 100% người lao động được khám sức khỏe chuyên sâu mỗi năm; nâng cấp trang thiết bị làm việc tiện nghi, an toàn; đẩy mạnh các phong trào văn hóa, văn nghệ, thể thao tạo sự gắn kết tập thể vững chắc.
• Mục tiêu: Giữ tỷ lệ thôi việc tự nguyện dưới mức 3% mỗi năm, xây dựng bản sắc văn hóa ngân hàng công thương chuyên nghiệp và nhân văn.
• Thời gian và chủ thể: Thực hiện thường xuyên liên tục giai đoạn 2014 - 2020, do Ban chấp hành Công đoàn và Đoàn thanh niên phối hợp triển khai.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị tham khảo sâu sắc cho 4 nhóm đối tượng cụ thể:

1. Ban lãnh đạo và nhà quản trị các chi nhánh ngân hàng thương mại: Giúp các nhà quản trị nhận diện rõ nét bức tranh vận hành nhân sự tại cấp cơ sở, từ đó áp dụng ngay các công cụ hoạch định định biên, phương pháp thiết lập KPI và chính sách tạo động lực nhằm thúc đẩy năng suất lao động cho đơn vị mình phụ trách.

2. Chuyên viên quản trị nhân sự trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng: Cung cấp tài liệu thực chứng về phương pháp thiết kế khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên, cách thức vận dụng mô hình đào tạo ADDIE và các giải pháp cân đối cơ cấu lao động theo độ tuổi, trình độ chuyên môn.

3. Giảng viên, học viên cao học và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh: Đóng vai trò là nguồn học liệu mẫu mực về phương pháp luận nghiên cứu thực chứng, kết hợp hài hòa giữa cơ sở lý thuyết nhân sự quốc tế với số liệu phân tích định lượng thực tế tại một ngân hàng thương mại Việt Nam.

4. Cơ quan quản lý lao động và các nhà hoạch định chính sách kinh tế địa phương: Cung cấp bức tranh thực trạng về chất lượng lực lượng lao động dịch vụ tài chính tại tỉnh Đắk Lắk, hỗ trợ việc xây dựng các chính sách đào tạo nghề và chiến lược thu hút nhân tài cho toàn khu vực Tây Nguyên.

Câu hỏi thường gặp

1. Luận văn tiếp cận khái niệm phát triển nguồn nhân lực dựa trên những trụ cột nào? Tác giả tiếp cận phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa toàn diện, bao gồm việc nâng cao đồng thời thể lực, trí lực và phẩm chất tâm lý xã hội của người lao động. Quá trình này được hiện thực hóa qua sự kết hợp của 3 trụ cột chính: giáo dục nền tảng, đào tạo chuyên môn định kỳ và phát triển nghề nghiệp hướng tới tương lai.

2. Dữ liệu thực trạng tại VietinBank Đắk Lắk được thu thập và xử lý bằng cách nào? Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo hoạt động kinh doanh và hồ sơ nhân sự giai đoạn 2008 - 2012 của chi nhánh, kết hợp thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua bảng câu hỏi khảo sát gửi đến toàn bộ 109 cán bộ biên chế chính thức kết hợp phỏng vấn sâu lãnh đạo để đảm bảo tính xác thực cao.

3. Đâu là hạn chế lớn nhất trong công tác nhân sự tại VietinBank Đắk Lắk giai đoạn 2008 - 2012? Hạn chế lớn nhất là cơ chế chi trả tiền lương và tiền thưởng chưa thực sự tạo được động lực mạnh mẽ, còn mang tính bình quân và chưa phản ánh chính xác hiệu quả đóng góp của từng cá nhân, cùng với việc thiếu một bản kế hoạch hoạch định nguồn nhân lực dài hạn cho chi nhánh.

4. Mô hình đào tạo nào được tác giả đề xuất để nâng cao năng lực cho đội ngũ nhân viên? Luận văn đề xuất áp dụng mô hình đào tạo 5 bước có hệ thống ADDIE gồm: Phân tích nhu cầu, Thiết kế chương trình, Phát triển tài liệu, Thực hiện giảng dạy và Đánh giá hiệu quả, với mục tiêu nâng tỷ lệ thời lượng thực hành xử lý tình huống thực tế lên mức 60%.

5. Các giải pháp trong luận văn có thể áp dụng cho các chi nhánh ngân hàng khác không? Hệ thống giải pháp hoàn toàn có thể nhân rộng và áp dụng hiệu quả cho các chi nhánh ngân hàng thương mại khác, bởi mô hình quản trị hiệu suất, khung đào tạo kỹ năng và các nguyên tắc phân phối thu nhập theo KPI đều có tính chuẩn hóa cao theo chuẩn mực quản trị hiện đại.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa vững chắc cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực và cơ chế tạo động lực lao động trong ngành ngân hàng thương mại.
• Phân tích chi tiết thực trạng đội ngũ 122 cán bộ nhân viên tại VietinBank Đắk Lắk giai đoạn 2008 - 2012, chỉ ra tỷ lệ trên 85% nhân sự có trình độ đại học và sau đại học.
• Nhận diện chính xác 4 điểm nghẽn cốt lõi gồm: công tác hoạch định thiếu tầm nhìn dài hạn, đào tạo kỹ năng mềm chưa sát thực tế, cơ chế tiền lương chưa tối ưu hóa động lực và mất cân đối cơ cấu nhân sự.
• Thiết lập hệ thống 4 nhóm giải pháp mang tính hành động cao về hoạch định, đào tạo theo mô hình ADDIE, đãi ngộ theo KPI và xây dựng văn hóa doanh nghiệp cho giai đoạn 2013 - 2020.
• Cung cấp mô hình tham chiếu thực tiễn có giá trị ứng dụng rộng rãi cho công tác quản trị nhân lực ngành tài chính trên địa bàn tỉnh Đắk Lắk và khu vực Tây Nguyên.

Lộ trình tiếp theo đòi hỏi chi nhánh khẩn trương triển khai xây dựng bộ tiêu chí KPI chi tiết cho từng phòng ban nghiệp vụ ngay trong quý tới và số hóa toàn diện quy trình đánh giá nhân sự. Các nhà quản lý và nhà nghiên cứu quan tâm hãy khai thác ngay khung phân tích và hệ thống giải pháp từ công trình này để nâng tầm chiến lược quản trị nguồn nhân lực tại tổ chức của mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1. Một số lý luận phát triển Nguồn nhân lực. Thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực tại VietinBank DakLak trong thời gian qua. Một số giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực tại VietinBank DakLak trong thời gian tới.

Phần Kết luận. Tài liệu tham khảo, 7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu 71. Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài Trên thế giới, trong những năm gần đây có nhiều nghiên cứu nỗi bật về phát triển NNL trong doanh nghiệp, nhất là ở Mỹ, Anh, Úc, Canada.

Tiêu biểu và nỗi bật nhất là các tác phẩm: - Quan điềm của các nhà nghiên cứu thuộc UNDP (United Nations Development Programme ) cho rằng : “ Phát triển nguồn nhân lực chịu sự tác. động của năm nhân tố : Giáo dục, đào tạo, sức khỏe và dinh dưỡng, môi trường việc làm và sự giải phóng con người. Trong đó quá trình tác động đến sự phát triển nguồn nhân lực, những nhân tố này luôn gắn bó, hỗ trợ và phụ thuộc lẫn nhau, trong đó giáo dục, đào tạo là nhân tố nền tảng, là cơ sở của tắt cả các nhân tố khác”. - Phát triển nguồn nhân lực trong các tổ chức quy mô nhỏ, nghiên cứu và thực tiễn do Stewart và Braham Beave chủ biên (2004) cuốn sách này nghiên cứu về đặc điểm của các tô chức quy mô nhỏ và những gợi ý trong thiết kế và thực hiện nghiên cứu về phát triển NNL.

Kết quả nghiên cứu về các cách tiếp. để phát triển NNL trong các tô chức quy mô nhỏ. Các phương pháp phát triển NNL mà các tô chức quy mô nhỏ thường áp dụng và thực hành. - Gần đây, có nhiều nghiên cứu về phương pháp luận và nội dung phát triển nguồn nhân lực đã được công bó.

Tiêu biểu nhất có thể kể đến là các tác giả như Charles Cowell và cộng sự là một số tác giả khác như W.Clayton Allen va Richad A.Swanson (2006), Timothy Me Clemon và Paul B.Robets, các nghiên cứu này đều thống nhất “ Mô hình đào tạo mang tính hệ thống gồm phân tích, thiết ế, phát triển, thực hiện và đánh giá (ADDIE)” được sử dụng trên 30 năm qua trên thế giới là những nội dung cốt lõi của phát triển nguồn nhân lực. Ngoài ra, có nhiều nghiên cứu khác liên quan đến phát triển NNL cho. doanh nghiệp như: - Nghién ciru vé ngudi quan ly trong doanh nghiép — ho chinh li người thực hiện đảo tạo trong các doanh nghiệp nhỏ (Alan Coetzer năm 2006) cách thức tổ chức thực hiện công tác đào tạo ảnh hưởng lớn đến phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ. Tình hình nghiên cứu trong nước Trong các nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn, nỗi bật có một số công trình nghiên cứu sau: -_ Phát triển nguôn nhân lực trong các công ty Nhật Bản hiện nay do TS.

Trần Thị Nhung và PGS. Nguyễn Duy Dũng đồng chủ biên (2005) Các tác giả đã phân tích hiện trạng phát triển NNL, các phương thức đào tạo lao động chủ yếu trong các công ty Nhật Bản từ năm 1990 đến nay. Tác giả đã nêu ra một số gợi ý và kiến nghị về sự phát triển nguồn nhân lực ở Việt Nam va trong các công ty nói riêng trong thời gian tới. -_ Doanh nghiệp Việt Nam 2007, lao động và phát triển nguồn nhân lực (2008).

Đây là báo cáo thường niên về Doanh nghiệp Việt Nam của Phòng thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) do TS. Pham Thị Thu Hằng là chủ biên. Các tác giả đã đánh giá tổng quan về môi trường kinh doanh của Việt Nam 2007, phân tích các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trên 4 khía cạnh: lao động, tài chính, công nghệ và tiếp cận thị trường trong 6 ngành (dệt may, xây dựng, du lịch, ngân hàng, bảo hiểm, sản xuất chế biến thực phẩm) bị ảnh hưởng nhiều nhất của việc Việt Nam gia nhập WTO. từ các vấn để lao động và phát triển nguồn nhân lực.

Phần III của báo cáo là Lao động và phát triển nguồn nhân lực. Phần này phân tích thực trạng lao. động và phát triển nguồn nhân lực trên cơ sở xem xét, so sánh tác động của yếu tố lao động đối với các ngành đã nêu, đồng thời đưa ra giải pháp chiến lược đối với việc phát triển nguồn nhân lực của các ngành này. Đây là những đóng góp có giá trị không chỉ cho doanh nghiệp mà cho cả các nhà hoạch định chính sách Việt Nam.

- Luận án Tiến sỹ: “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập” của Lê Thị Mỹ Linh (2009). Luận văn đã khái quát và phát triển những vấn đề lý luận và phát triển nguồn nhân lực nói chung. Vận dụng lý luận đó và phân tích đánh giá thực tiễn để hiểu rõ những mặt chưa được về phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam, xây dưng những quan điểm, giải pháp để hoàn thiện phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Đề xuất những kiến nghị đối với nhà nước, các tô chức hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ.

và vừa trong nước và quốc tế để có những hỗ trợ phù hợp nhằm phát triển nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa. -_ Giáo trình Quản trị nguôn nhân lực do PGS. Trần Kim Dung (2011). Cuốn sách giới thiệu tổng quan về quản trị nguồn nhân lực.

Nội dung sách gồm 12 chương đã trình bày về sử dụng các kỹ năng, nghiệp vụ trong thu hút, đào tạo phát triển, sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực và đo lường kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp theo cách chuyên nghiệp, hiện đại. -_ Tạp chí khoa học công nghệ, Đại học Đà Nẵng số 05(40): “Mộ: số van đề đào tạo và phát nguén nhân lực” của PGS. Bài báo này làm sáng tỏ nội dung: nguồn nhân lực là nguồn lực quý giá nhất của các tổ chức, đơn vị, là quyết định sự thành bại của họ trong tương. Bởi vậy, các tổ chức và đơn vị luôn tìm cách để duy trì và phát triển nguồn nhân lực cùa mình.

Một trong các biện pháp hữu hiệu nhất nhằm thực hiện rõ các mục tiêu trên là đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Qua đó bài báo đã làm rõ các nội dung của phát triển nguồn nhân lực và được tham khảo. để xây dựng hệ thống cơ sở lý luận cho đề tài. Đã có nhiều nghiên cứu hoặc báo cáo khẳng định ý nghĩa và tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong sự phát triển của doanh nghiệp.

Tuy nhiên các công trình nghiên cứu đề cập đến những khía cạnh khác nhau của vấn đề phát triển nguồn nhân lực, hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong một số ngành cụ thẻ, các giải pháp phát triển chất lượng con người. Chưa có báo cáo nghiên cứu toàn diện, chuyên sâu về phát triển nguồn nhân lực cho VietinBank DakLak. Nhận thức rõ điều đó, đề tài luận văn đã kế thừa những thành tựu nghiên cứu đã đạt được đồng thời luận giải chuyên sâu về “Phát triển nguồn nhân lực tại Chi nhánh Ngân hàng TMCP. Công thương DakLak”.

Đánh giá tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài Đến nay ở Việt Nam và nước ngoài đã có rất nhiều nhà khoa học nghiên cứu và phát triển nguồn nhân lực. Các công trình đã nghiên cứu, đề đến những khia cạnh khác nhau của vấn đề phát triển nguồn nhân lực; Một số tác giả bàn đến hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong một số ngành cu thé, một số tác giả tập trung nghiên cứu các giải pháp phát triển chất lượng. con người. Phát triển nguồn nhân lực là phát triển về số lượng và chất lượng con người, bao gồm thé chat và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và kinh nghiệm sống.

Nhưng cho đến nay chưa có công trình nghiên cứu nào. mang tính toàn diện và có hệ thống về phát triển nguồn nhân lực tại Chỉ nhánh Ngân hàng TMCP Công thương ĐăkLäk. Nhận thức vấn đề đó, đề tài đã kế thừa những thành tựu nghiên cứu, đồng thời tiến hành chọn Chi nhánh Ngân hàng TMCP Công thương ĐãkLăk làm nghiên cứu chuyên sâu. CHUONG 1 CO SO LY LUAN VE PHAT TRIEN NGUON NHAN LUC 1.

KHÁI QUÁT VỀ PHÁT TRIEN NGUON NHAN LUC 1.1 Một số khái niệm a. Nhân lực Nhân lực được hiễu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong qúa trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của người lao động của con người- một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tắt cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp.

[6] Chúng ta biết rằng, bất kỳ một tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó. Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tắt cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm thẻ lực, trí lực.[7] Theo cách tiếp cận này, thể lực chỉ sức khoẻ của thân thể, nó phụ thuộc. vào sức vóc, tình trạng sức khoẻ của con người, mức sóng, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc nghỉ ngơi, chế độ y tế. Ngoài ra, thể lực con người còn phụ thuộc vào tuổi tác, thời gian côngtác, giới tính,.

Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng người. Nguôn nhân lực ~_ Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển. Do đó, nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có thẻ phát triển bình thường. ~_ Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thê tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ được huy động vào quá trình lao động.

- Theo Liên Hợp Quốc: Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước.