Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh thị trường viễn thông Việt Nam chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ lớn như Viettel và FPT, Trung tâm Kinh doanh VNPT Đà Nẵng đối mặt với yêu cầu cấp thiết phải nâng cao chất lượng dịch vụ và tối ưu hóa bộ máy vận hành. Thực hiện đề án tái cơ cấu của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, số lượng lao động tại đơn vị đã tăng mạnh 34,63%, từ 205 cán bộ công nhân viên trong năm 2014 lên 276 người vào năm 2015. Sự gia tăng quy mô nhanh chóng này đặt ra bài toán phức tạp về quản trị khi doanh thu viễn thông và công nghệ thông tin năm 2014 đạt 425.783 triệu đồng nhưng tổ chức phải chuyển dịch từ mô hình thuần kỹ thuật sang mô hình kinh doanh - chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp.

Mục tiêu cốt lõi của nghiên cứu là hệ thống hóa cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, phân tích thực trạng công tác quản trị và đào tạo tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đà Nẵng giai đoạn 2014-2015, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện có giá trị ứng dụng đến năm 2020. Nghiên cứu tập trung giải quyết độ lệch giữa năng lực chuyên môn hiện hữu và yêu cầu thực tế của thị trường bán lẻ với 950 điểm bán trên toàn địa bàn. Luận văn mang lại ý nghĩa thực tiễn to lớn trong việc gia tăng thu nhập bình quân của người lao động từ 7,5 triệu đồng lên 8,5 triệu đồng mỗi tháng, đồng thời thiết lập các chỉ số định lượng giúp doanh nghiệp duy trì tốc độ phát triển thuê bao và giữ vững thị phần tại khu vực miền Trung.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng mô hình phát triển hệ thống đào tạo ADDIE gồm 5 giai đoạn: Phân tích (Analysis), Thiết kế (Design), Phát triển (Development), Thực hiện (Implementation) và Đánh giá (Evaluation). Đây là khung lý thuyết chuẩn hóa được ứng dụng hơn 30 năm trên thế giới nhằm đảm bảo các chương trình đào tạo bám sát nhu cầu thực tế của tổ chức. Đồng thời, đề tài tích hợp Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow với 5 tầng nhu cầu để phân tích động lực thúc đẩy nhân sự, trong đó đặc biệt nhấn mạnh nhu cầu tự khẳng định bản thân và được tôn trọng trong môi trường kinh tế tri thức.

Bên cạnh đó, luận văn làm rõ 3 khái niệm nền tảng:

  • Nhân lực: Nguồn lực tổng hòa của mỗi cá nhân bao gồm thể lực, trí lực và nhân cách được huy động trong quá trình lao động.
  • Phát triển nguồn nhân lực: Quá trình tạo ra sự thay đổi định tính về chất lượng lao động thông qua nâng cao trình độ chuyên môn, hoàn thiện kỹ năng và biến đổi nhận thức nhằm đáp ứng chiến lược của doanh nghiệp.
  • Cơ cấu nguồn nhân lực: Tỷ lệ và mối quan hệ tương tác giữa các bộ phận lao động theo ngành nghề đào tạo và vị trí tổ chức. Quá trình phát triển nhân lực chịu sự tác động đồng thời của 4 nhóm nhân tố bên trong và 3 nhóm nhân tố môi trường bên ngoài.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo sản xuất kinh doanh, thống kê nhân sự của Phòng Tổng hợp Nhân sự và Phòng Kế hoạch Kế toán trong giai đoạn 2014-2015. Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát bảng hỏi với cỡ mẫu điều tra ngẫu nhiên phân tầng gồm 115 cán bộ công nhân viên trên tổng số 276 nhân sự của đơn vị (đạt tỷ lệ 41,67% tổng lực lượng lao động). Mẫu khảo sát đại diện đầy đủ các cấp: 6,96% cấp trưởng/phó phòng, 6,09% ban giám đốc bán hàng khu vực, 5,21% tổ trưởng và 81,74% nhân viên trực tiếp.

Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng được lựa chọn nhằm phản ánh chính xác cấu trúc lao động thực tế tại 5 phòng bán hàng khu vực và các phòng chức năng. Tác giả sử dụng phương pháp thống kê mô tả kết hợp thang đo Likert 5 mức độ (từ rất kém đến rất tốt) để lượng hóa các tiêu chí phi vật thể như mức độ đáp ứng chuyên môn, kỹ năng bán hàng và sự hài lòng về chính sách tiền lương. Việc xử lý dữ liệu qua công cụ phân tích số liệu giúp đối chiếu độ vênh giữa năng lực hiện tại và mục tiêu phát triển giai đoạn 2016-2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, cơ cấu lao động theo giới tính và độ tuổi thể hiện sự phân hóa rõ nét và xu hướng già hóa. Lao động nữ chiếm ưu thế vượt trội với 69,93% (193 người trên tổng số 276 nhân sự năm 2015), đóng vai trò nòng cốt tại các điểm giao dịch và bộ phận chăm sóc khách hàng. Nhóm tuổi từ 31 đến 50 chiếm tới 89,86% lực lượng lao động (248 người), trong khi nhóm lao động trẻ dưới 30 tuổi chỉ chiếm 6,16% (17 người), cho thấy tốc độ bổ sung nhân sự trẻ rất hạn chế do chính sách tinh giản định biên.

Thứ hai, tồn tại sự bất cập lớn giữa chuyên ngành đào tạo và yêu cầu vị trí việc làm thực tế. Có đến 52,03% nhân sự được đào tạo chuyên ngành kỹ thuật - viễn thông (Điện tử viễn thông 17,03%, Khai thác bưu chính viễn thông 14,86%, Viễn thông 10,14%, Công nghệ thông tin 5,07%). Trong khi đó, khối ngành kinh tế - quản trị chỉ chiếm 31,52% (Quản trị kinh doanh 12,32%, Tài chính kế toán 12,68%, khối ngành kinh tế khác 6,52%). Dù vậy, tỷ trọng lao động làm việc trực tiếp tại các phòng bán hàng và hỗ trợ khách hàng lại chiếm tới 76,45% tổng số nhân sự năm 2015.

Thứ ba, trình độ học vấn của nguồn nhân lực tương đối cao nhưng phân bổ chưa đồng đều giữa các bộ phận. Kết quả khảo sát 115 nhân viên cho thấy 58,28% có trình độ đại học hoặc cao đẳng, 3,48% có trình độ sau đại học, 6,96% trung cấp và 31,3% thuộc trình độ khác. Đáng chú ý, tại Phòng Tổng hợp Nhân sự có quy mô 12 người thì chỉ có 1 chuyên viên được đào tạo đúng chuyên ngành kinh tế lao động, tạo ra điểm nghẽn trong công tác tham mưu và hoạch định chính sách phân phối thu nhập.

Thảo luận kết quả

Khi mô phỏng dữ liệu qua biểu đồ tròn về cơ cấu chuyên môn kết hợp bảng đối chiếu chức năng phòng ban, sự bất cân xứng giữa chuyên môn kỹ thuật và nhiệm vụ thương mại hiện lên rất rõ nét. Nguyên nhân cốt lõi bắt nguồn từ yếu tố lịch sử khi đơn vị tiếp nhận nhân sự chuyển giao từ các công ty viễn thông kỹ thuật cũ (Công ty Điện thoại I, II và Công ty Tin học) sau tái cơ cấu ngày 1/7/2015. Doanh nghiệp buộc phải tiếp nhận toàn bộ lực lượng lao động hiện hữu mà không thể tuyển mới từ thị trường mở.

Thực trạng này buộc tổ chức phải gánh chịu chi phí đào tạo lại rất lớn nhằm chuyển đổi tư duy của kỹ sư viễn thông sang nhân viên bán hàng dịch vụ FiberVNN và truyền hình MyTV. So sánh với các nghiên cứu cùng chuyên ngành trong lĩnh vực dịch vụ công tại Việt Nam, sự chậm trễ trong việc chuẩn hóa kỹ năng thương mại đã làm giảm tính linh hoạt trước các đối thủ cạnh tranh tư nhân. Dù mức thu nhập bình quân đã tăng thêm 1,0 triệu đồng/tháng, chế độ đãi ngộ vẫn chưa tạo được lực đẩy tối đa do quy chế phân phối lương còn mang tính bình quân, chưa gắn kết chặt chẽ với hiệu suất KPI từng cá nhân.

Đề xuất và khuyến nghị

  • Tái cơ cấu tỷ trọng lao động theo vị trí chức danh: Ban Giám đốc cần thực hiện điều chuyển hợp lý nhằm nâng tỷ trọng lao động trực tiếp tại khối bán hàng và chăm sóc khách hàng tổ chức - doanh nghiệp đạt mốc 80% tổng nhân sự vào năm 2020. Đồng thời, bổ sung ít nhất 2 cán bộ có chuyên môn sâu về quản trị tiền lương và định mức lao động cho Phòng Tổng hợp Nhân sự trong quý 2/2017.
  • Chuẩn hóa chương trình đào tạo kỹ năng thương mại: Phòng Điều hành Nghiệp vụ phối hợp cùng các chuyên gia bên ngoài tổ chức các khóa huấn luyện chuyên sâu ngắn hạn theo mô hình ADDIE cho 100% nhân sự kỹ thuật chuyển đổi sang kinh doanh. Mục tiêu đặt ra là 90% nhân viên đạt chứng chỉ kỹ năng tư vấn giải pháp và xử lý khiếu nại khách hàng trước tháng 12/2018.
  • Đổi mới chính sách tiền lương và đãi ngộ theo mô hình 3P: Hội đồng lương của trung tâm cần tái cấu trúc thu nhập dựa trên Vị trí công việc (Position), Năng lực cá nhân (Person) và Kết quả thực hiện (Performance). Tăng tỷ trọng thưởng theo doanh số bán gói cước cáp quang và dịch vụ di động VinaPhone lên 25-30% tổng thu nhập hàng tháng, bắt đầu áp dụng thí điểm từ quý 1/2017.
  • Xây dựng lộ trình thăng tiến minh bạch và cải thiện văn hóa doanh nghiệp: Lãnh đạo đơn vị cần công khai khung tiêu chuẩn bổ nhiệm chức danh cho 5 phòng bán hàng khu vực, cam kết rút ngắn thời gian xem xét quy hoạch cán bộ xuất sắc xuống dưới 2 năm. Định kỳ 6 tháng tổ chức đối thoại mở nhằm giải tỏa áp lực làm việc theo ca kíp 24/7 và gia tăng sự gắn kết nội bộ.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  • Ban lãnh đạo và Giám đốc chi nhánh viễn thông: Cung cấp tài liệu tham chiếu thực chứng để hoạch định chiến lược nhân sự, tái cơ cấu tổ chức và phân bổ nguồn lực sau các đợt sáp nhập doanh nghiệp nhà nước quy mô trên 200 nhân viên.
  • Chuyên viên Quản trị Nhân sự và Đào tạo (HRM/HRD): Cung cấp bộ công cụ khảo sát Likert 5 mức độ, phương pháp đánh giá mức độ đáp ứng kỹ năng thực tế và khung phân tích khoảng trống năng lực cho đội ngũ nhân viên kinh doanh.
  • Học viên cao học và Giảng viên ngành Quản trị Kinh doanh: Đóng vai trò là một case study điển hình về việc ứng dụng lý thuyết ADDIE và thang bậc Maslow vào thực tiễn chuyển đổi mô hình kinh doanh tại các doanh nghiệp viễn thông - công nghệ thông tin.
  • Chuyên gia tư vấn tái cấu trúc doanh nghiệp: Cung cấp số liệu phân tích sâu sắc về những rào cản tâm lý, tình trạng lệch pha ngành nghề đào tạo và các giải pháp dung hòa khi sắp xếp lại bộ máy lao động trong khu vực kinh tế nhà nước.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao cơ cấu nhân sự tại đơn vị có hơn 50% xuất thân từ ngành kỹ thuật viễn thông?
Do đặc thù lịch sử thành lập ngày 1/4/2014 và đợt tái cơ cấu ngày 1/7/2015, đơn vị tiếp nhận nguyên trạng nhân sự từ các đơn vị kỹ thuật cũ như Công ty Điện thoại I, II và VDC. Trung tâm phải tận dụng nguồn lực cơ hữu thay vì tuyển mới do chính sách thắt chặt định biên của tập đoàn.

Thách thức lớn nhất trong việc phát triển nguồn nhân lực của trung tâm là gì?
Thách thức lớn nhất là xu hướng già hóa lao động với 89,86% nhân viên ở độ tuổi 31-50 và chỉ 6,16% dưới 30 tuổi. Điều này gây khó khăn trong việc thay đổi tác phong bán hàng thụ động sang chủ động tiếp cận khách hàng doanh nghiệp trên địa bàn thành phố.

Luận văn sử dụng phương pháp khảo sát nào để thu thập dữ liệu sơ cấp?
Tác giả đã phát 115 phiếu điều tra ngẫu nhiên phân tầng theo thang đo Likert 5 mức độ và thu về 115 phiếu hợp lệ từ 276 cán bộ công nhân viên. Mẫu khảo sát bao quát đầy đủ từ cấp lãnh đạo (6,96%) đến nhân viên trực tiếp (81,74%).

Mô hình đào tạo nào được đề xuất để nâng cao năng lực cho đội ngũ nhân viên?
Mô hình hệ thống ADDIE gồm 5 bước được lựa chọn làm nền tảng. Mô hình này giúp trung tâm phân tích chính xác nhu cầu thiếu hụt kỹ năng bán hàng của 141 nhân viên tại các phòng bán hàng khu vực, từ đó thiết kế các khóa học thực chiến ngắn hạn.

Thu nhập bình quân của người lao động tại trung tâm thay đổi như thế nào sau tái cơ cấu?
Thu nhập bình quân đầu người đã tăng trưởng tích cực từ mức 7,5 triệu đồng/người/tháng năm 2014 lên mức 8,5 triệu đồng/người/tháng năm 2015, tương ứng với mức tăng ròng 1,0 triệu đồng mỗi tháng nhờ mở rộng mạng lưới 950 điểm bán lẻ.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp dịch vụ viễn thông thông qua việc tích hợp mô hình ADDIE và tháp nhu cầu Maslow.
  • Phân tích chi tiết biến động tăng 34,63% quy mô lao động từ 205 lên 276 người, đồng thời chỉ rõ sự lệch pha khi 52,03% nhân sự kỹ thuật phải đảm nhận công việc bán hàng và hỗ trợ khách hàng.
  • Lượng hóa chính xác thực trạng nhận thức, kỹ năng và mức độ thỏa mãn của người lao động thông qua mẫu khảo sát đại diện gồm 115 cán bộ nhân viên tại Đà Nẵng.
  • Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp chiến lược khả thi từ hoàn thiện cơ cấu tổ chức, chuẩn hóa đào tạo chuyên môn đến cải cách cơ chế trả lương 3P hướng tới mốc thời gian 2020.
  • Đóng góp nguồn tư liệu học thuật và thực tiễn giá trị cao cho quá trình chuyển đổi mô hình kinh doanh số tại các chi nhánh trực thuộc Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông VNPT VinaPhone.

Các cấp quản trị và nhà nghiên cứu quan tâm có thể ứng dụng ngay khung phân tích năng lực và các khuyến nghị trong luận văn để tối ưu hóa hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại đơn vị mình.