Luận văn ThS QTKD: Phát triển nguồn nhân lực tại Dược VTYT Đắk Lắk

Luận văn thạc sĩ kinh tế nghiên cứu kinh doanh phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần dược vật tư y tế đăk lăk, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Phát Triển Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Cổ Phần Dược Vật Tư Y Tế Đăk Lăk
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Địa điểm: Đăk Lăk

Tóm tắt

I. Tổng quan luận văn thạc sĩ phát triển nhân lực Bamepharm

Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh gay gắt, đặc biệt là trong ngành dược phẩm, nguồn nhân lực chất lượng cao là yếu tố then chốt quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Nhận thức rõ tầm quan trọng này, luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh với đề tài “Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dược - Vật tư Y tế Đăk Lăk” của tác giả Hoàng Trọng Nhân đã đi sâu phân tích và đề xuất các giải pháp chiến lược. Công ty Cổ phần Dược - Vật tư Y tế Đăk Lăk (tên viết tắt: Bamepharm) là một đơn vị kinh doanh các mặt hàng thuốc chữa bệnh và vật tư y tế, đóng vai trò quan trọng trong việc chăm sóc sức khỏe cộng đồng. Do đó, việc xây dựng và phát triển nhân sự có trình độ chuyên môn cao, kỹ năng tốt và đạo đức nghề nghiệp là một yêu cầu cấp thiết. Đề tài không chỉ hệ thống hóa cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực mà còn tập trung vào việc đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại công ty, từ đó xác định các điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân cốt lõi. Mục tiêu cuối cùng là xây dựng một hệ thống các giải pháp phát triển nguồn nhân lực toàn diện, khả thi, giúp Bamepharm nâng cao năng lực cạnh tranh, vượt qua những thách thức của quá trình hội nhập kinh tế. Nghiên cứu này là một tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà quản lý tại doanh nghiệp dược và sinh viên theo đuổi chuyên ngành quản trị nguồn nhân lực.

1.1. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực ngành dược

Ngành công nghiệp dược phẩm là một lĩnh vực đòi hỏi sự chính xác, kiến thức chuyên sâu và tuân thủ nghiêm ngặt các quy định. Do đó, quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp dược không chỉ đơn thuần là tuyển dụng và trả lương, mà là một chiến lược nhân sự toàn diện. Chất lượng sản phẩm và dịch vụ y tế phụ thuộc trực tiếp vào trình độ và thái độ của đội ngũ nhân viên, từ dược sĩ, trình dược viên đến nhân viên kinh doanh. Việc đầu tư vào đào tạo và phát triển giúp nhân viên cập nhật kiến thức mới, nắm vững công nghệ hiện đại và nâng cao kỹ năng giao tiếp với khách hàng. Một chiến lược nhân sự hiệu quả còn bao gồm việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ, tạo động lực cho nhân viên và có chính sách đãi ngộ cạnh tranh để thu hút và giữ chân nhân tài. Luận văn nhấn mạnh, đối với Bamepharm, việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố sống còn để khẳng định uy tín thương hiệu và mở rộng thị phần.

1.2. Mục tiêu và phương pháp nghiên cứu của đề tài

Nghiên cứu được thực hiện với hai mục tiêu chính. Thứ nhất, phân tích và đánh giá sâu sắc thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực tại Bamepharm trong giai đoạn 2010 - 2012, từ đó chỉ ra những thành tựu, hạn chế và nguyên nhân. Thứ hai, trên cơ sở phân tích đó, đề xuất các giải pháp phát triển nguồn nhân lực cụ thể và đồng bộ cho công ty trong giai đoạn tiếp theo. Để đạt được mục tiêu này, đề tài thạc sĩ nhân sự đã sử dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu khoa học. Các phương pháp chính bao gồm: phương pháp điều tra, khảo sát thực tế thông qua bảng câu hỏi; phương pháp thống kê để tổng hợp và xử lý số liệu; và phương pháp phân tích, so sánh để đánh giá, đối chiếu các kết quả thu thập được. Cách tiếp cận này đảm bảo tính khách quan và khoa học, cung cấp một cái nhìn toàn diện về công tác nhân sự tại doanh nghiệp, làm nền tảng vững chắc cho các giải pháp được đề xuất.

1.3. Cơ sở lý luận cốt lõi về phát triển nguồn nhân lực

Luận văn đã hệ thống hóa các khái niệm và lý thuyết nền tảng về phát triển nguồn nhân lực (NNL). Theo đó, phát triển nguồn nhân lực được định nghĩa là “tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động”. Nội dung của phát triển NNL bao gồm ba trụ cột chính: (1) Nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp thông qua các hoạt động đào tạo và phát triển; (2) Nâng cao nhận thức của người lao động về mục tiêu, giá trị của tổ chức và trách nhiệm cá nhân; (3) Tạo động lực cho nhân viên thông qua các chính sách đãi ngộ cả về vật chất lẫn tinh thần. Đây là một quá trình liên tục, có hệ thống, không chỉ đáp ứng nhu cầu công việc hiện tại mà còn chuẩn bị cho người lao động đảm nhận những vai trò cao hơn trong tương lai, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

II. Phân tích thực trạng phát triển nhân sự tại Dược Đăk Lăk

Chương 2 của luận văn tập trung vào việc phân tích chi tiết thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dược - Vật tư Y tế Đăk Lăk. Dữ liệu được thu thập và phân tích trong giai đoạn 2010-2012 cho thấy một bức tranh đa chiều về công tác nhân sự tại đây. Về mặt số lượng, quy mô nhân sự của công ty có xu hướng tăng đều, từ 185 người năm 2010 lên 215 người năm 2012, đáp ứng nhu cầu mở rộng kinh doanh. Tuy nhiên, khi phân tích sâu hơn về cơ cấu, một số bất cập đã được chỉ ra. Cụ thể, theo Bảng 2.6, tỷ lệ lao động có trình độ đại học và trên đại học còn khá thấp (chỉ chiếm khoảng 17% vào năm 2012), trong khi lao động trình độ trung cấp và cao đẳng chiếm đa số. Điều này đặt ra thách thức trong việc tiếp cận công nghệ mới và triển khai các chiến lược nhân sự phức tạp. Bên cạnh đó, công tác đào tạo và phát triển mặc dù được quan tâm nhưng chất lượng chưa cao, việc đánh giá hiệu suất công việc sau đào tạo còn mang tính hình thức. Các chương trình chủ yếu là ngắn hạn và tập huấn kỹ năng cơ bản, chưa có lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng cho từng cá nhân. Vấn đề tạo động lực cho nhân viên cũng bộc lộ hạn chế, khi các chính sách đãi ngộ và khen thưởng chưa thực sự gắn với hiệu quả công việc, dễ tạo ra tâm lý cào bằng. Đây là những rào cản chính cần được tháo gỡ để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Bamepharm.

2.1. Đánh giá cơ cấu và số lượng nhân sự tại Bamepharm

Phân tích số liệu từ Bảng 2.4 đến Bảng 2.8 cho thấy sự biến động trong cơ cấu nhân sự của Bamepharm. Tổng số lao động tăng 16.2% trong giai đoạn 2010-2012, chủ yếu ở khối kinh doanh để phục vụ việc mở rộng mạng lưới. Tuy nhiên, chất lượng nhân lực là một vấn đề đáng lưu tâm. Bảng 2.6 cho thấy năm 2012, chỉ có 1 người có trình độ trên đại học (0.47%) và 36 người trình độ đại học (16.74%). Tỷ lệ này là tương đối thấp đối với một doanh nghiệp dược trong thời kỳ hội nhập. Về cơ cấu độ tuổi (Bảng 2.8), công ty đang có xu hướng trẻ hóa khi tỷ lệ lao động dưới 30 tuổi tăng lên, nhưng nhóm tuổi 30-45 vẫn chiếm tỷ trọng lớn nhất. Điều này vừa là lợi thế về kinh nghiệm, vừa là thách thức về khả năng thích ứng với thay đổi. Cơ cấu giới tính cho thấy lao động nữ chiếm đa số (64.19%), đặc biệt ở khối kinh doanh, phù hợp với đặc thù công việc bán hàng tại nhà thuốc.

2.2. Hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển kỹ năng

Mặc dù công ty đã tổ chức nhiều khóa đào tạo (Bảng 2.9 và 2.12), luận văn chỉ ra rằng công tác đào tạo và phát triển vẫn còn nhiều hạn chế. Các chương trình đào tạo thường mang tính ngắn hạn, tập trung vào kỹ năng bán hàng và nghiệp vụ cơ bản, thiếu các khóa đào tạo chuyên sâu và kỹ năng quản lý cho đội ngũ kế cận. Một hạn chế lớn được nêu ra là “việc đánh giá sau đào tạo chưa được chú trọng nên chưa đánh giá chính xác được hiệu quả đào tạo”. Điều này dẫn đến tình trạng lãng phí nguồn lực và kiến thức không được áp dụng hiệu quả vào thực tiễn. Quản lý nhân tài chưa được hệ thống hóa, chưa có lộ trình phát triển sự nghiệp rõ ràng, khiến nhân viên có năng lực dễ cảm thấy thiếu cơ hội và không có định hướng phát triển lâu dài tại công ty.

2.3. Vấn đề về chính sách đãi ngộ và tạo động lực cho nhân viên

Yếu tố tạo động lực cho nhân viên là một trong những điểm yếu được xác định. Theo Bảng 2.14, thu nhập bình quân của người lao động có tăng qua các năm, nhưng cơ chế trả lương và thưởng chưa thực sự tạo ra động lực đột phá. Luận văn nhận định rằng “việc khen thưởng vẫn còn mang tính hình thức” và chưa gắn chặt với mức độ hoàn thành công việc. Kết quả khảo sát (Bảng 2.15) cho thấy bên cạnh thu nhập, người lao động còn có nhu cầu cao về việc được khẳng định năng lực, được tôn trọng và có cơ hội thăng tiến. Tuy nhiên, chính sách đề bạt, bổ nhiệm tại Bamepharm còn phụ thuộc nhiều vào “quan hệ cá nhân, thâm niên công tác”, làm giảm động lực phấn đấu của các nhân viên trẻ, có năng lực. Đây là rào cản lớn trong việc giữ chân nhân tài và xây dựng một môi trường làm việc cạnh tranh, công bằng.

III. Phương pháp hoàn thiện cơ cấu và chiến lược nhân sự Bamepharm

Từ những phân tích về thực trạng, luận văn đã đề xuất một hệ thống các giải pháp phát triển nguồn nhân lực mang tính chiến lược và dài hạn cho Bamepharm. Nền tảng của các giải pháp này là việc xây dựng một chiến lược nhân sự bài bản, khoa học, gắn liền với mục tiêu kinh doanh của công ty. Giải pháp đầu tiên và quan trọng nhất là hoàn thiện cơ cấu tổ chức và quy hoạch lại nguồn nhân lực. Điều này đòi hỏi công ty phải thực hiện dự báo nhu cầu nhân sự một cách khoa học, không chỉ về số lượng mà còn về chất lượng và cơ cấu trình độ. Dựa trên phương pháp phân tích xu hướng, luận văn đã đưa ra dự báo số lượng và cơ cấu nhân lực cho Bamepharm đến năm 2020 (Bảng 3.1, 3.2, 3.3), trong đó nhấn mạnh việc tăng tỷ lệ lao động có trình độ đại học và sau đại học. Để hiện thực hóa mục tiêu này, công tác nhân sự cần đổi mới mạnh mẽ trong khâu tuyển dụng và bố trí lao động. Quy trình tuyển dụng cần chuyên nghiệp hơn, dựa trên bản mô tả công việc và tiêu chuẩn năng lực rõ ràng, thay vì cảm tính. Đồng thời, công ty cần có chính sách sắp xếp, điều chuyển lao động dôi dư và bố trí lại nhân sự theo đúng năng lực, sở trường để tối ưu hóa hiệu quả công việc. Việc quản lý nhân tài phải được chú trọng ngay từ khâu đầu vào, tạo nền tảng vững chắc cho các hoạt động đào tạo và phát triển sau này.

3.1. Dự báo nhu cầu và hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực

Giải pháp này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc hoạch định. Công ty cần xây dựng kế hoạch nhân sự dựa trên các căn cứ khoa học, gắn với chiến lược phát triển. Luận văn dự báo đến năm 2020, tổng số lao động sẽ tăng lên 255 người, trong đó khối kinh doanh chiếm tỷ trọng lớn (85.89%) để đáp ứng mục tiêu mở rộng thị trường. Về chất lượng, dự báo (Bảng 3.3) đặt mục tiêu tăng số lượng nhân sự trình độ trên đại học lên 4 người và giảm dần lao động sơ cấp. Để đạt được cơ cấu lý tưởng này, cần có một kế hoạch hành động cụ thể, bao gồm việc xác định rõ nhu cầu của từng phòng ban, kiểm tra và đánh giá định kỳ để kịp thời điều chỉnh cho phù hợp.

3.2. Đổi mới công tác tuyển dụng và bố trí nhân sự

Tuyển dụng được xem là khâu then chốt để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đầu vào. Luận văn đề xuất Bamepharm cần xây dựng quy trình tuyển dụng chuyên nghiệp, bao gồm các bước: tuyển mộ (thu hút ứng viên từ nhiều nguồn) và tuyển chọn (đánh giá ứng viên dựa trên tiêu chuẩn công việc). Việc tuyển dụng phải tập trung vào các chức danh còn thiếu và yếu như dược sĩ, kỹ sư nghiên cứu để tăng cường năng lực phát triển sản phẩm mới. Song song với tuyển dụng, việc bố trí lại lao động dôi dư cũng rất quan trọng. Công ty cần rà soát, đánh giá lại năng lực của toàn bộ nhân viên để sắp xếp, điều chuyển vào các vị trí phù hợp hơn, hoặc có chính sách đào tạo lại để họ đáp ứng yêu cầu công việc mới, tránh lãng phí nguồn lực con người.

IV. Bí quyết nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Bamepharm

Để giải quyết những hạn chế đã phân tích, luận văn đề xuất hai nhóm giải pháp trọng tâm nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: cải tổ công tác đào tạo và phát triển và nâng cao nhận thức cho người lao động. Đối với đào tạo, cần xây dựng một quy trình bài bản, bắt đầu từ việc xác định chính xác nhu cầu đào tạo dựa trên phân tích chiến lược kinh doanh và đánh giá năng lực cá nhân. Sơ đồ 3.1 trong luận văn đã mô tả quy trình này gồm các bước: xác định nhu cầu, xác định mục tiêu, lựa chọn đối tượng, xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp phù hợp. Các chương trình đào tạo cần được đa dạng hóa, kết hợp cả đào tạo trong công việc (kèm cặp, luân chuyển) và đào tạo ngoài công việc (cử đi học, tham gia hội thảo). Đặc biệt, cần chú trọng đào tạo và phát triển đội ngũ quản lý cấp trung và cấp cao, trang bị cho họ kiến thức quản trị hiện đại. Song song đó, việc nâng cao nhận thức của toàn thể cán bộ nhân viên về vai trò của mình và mục tiêu chung của công ty là vô cùng quan trọng. Điều này có thể thực hiện thông qua các hoạt động truyền thông nội bộ, phổ biến chiến lược kinh doanh, xây dựng một văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ dựa trên sự chia sẻ, hợp tác và tinh thần trách nhiệm. Khi người lao động hiểu rõ tầm quan trọng của công việc và thấy được con đường phát triển của bản thân, họ sẽ chủ động hơn trong việc học hỏi và cống hiến.

4.1. Xây dựng quy trình đào tạo và phát triển chuyên môn

Giải pháp này tập trung vào việc hệ thống hóa hoạt động đào tạo. Thay vì tổ chức các khóa học tự phát, Bamepharm cần xây dựng một kế hoạch đào tạo hàng năm. Nội dung đào tạo phải được thiết kế riêng cho từng nhóm đối tượng: cán bộ quản lý cần được bồi dưỡng kỹ năng lãnh đạo, hoạch định chiến lược; nhân viên kinh doanh cần kỹ năng giao tiếp, đàm phán; nhân viên nghiệp vụ cần cập nhật kiến thức chuyên môn. Luận văn đề xuất kết hợp linh hoạt các phương pháp đào tạo. Đào tạo trong công việc giúp nhân viên học hỏi kinh nghiệm thực tế, trong khi đào tạo ngoài công việc giúp họ tiếp cận kiến thức mới một cách hệ thống. Quan trọng nhất, sau mỗi khóa đào tạo phải có cơ chế đánh giá hiệu suất công việc để đo lường mức độ hiệu quả và điều chỉnh cho các chương trình sau.

4.2. Nâng cao nhận thức và xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Một đội ngũ nhân lực chỉ thực sự mạnh khi có chung một nhận thức và mục tiêu. Luận văn đề nghị lãnh đạo công ty cần đi đầu trong việc nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của phát triển nguồn nhân lực. Cần tuyên truyền sâu rộng về chiến lược, mục tiêu của công ty để mỗi nhân viên hiểu rõ vai trò và trách nhiệm của mình. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực, nơi mọi người được khuyến khích học hỏi, sáng tạo và đóng góp ý kiến. Thường xuyên tổ chức các buổi sinh hoạt, trao đổi để tăng cường sự gắn kết giữa các thành viên. Khi nhận thức được nâng cao, người lao động sẽ tự giác hơn trong công việc, góp phần tạo nên sức mạnh tập thể vững chắc cho doanh nghiệp dược.

V. Hướng dẫn tạo động lực cho nhân viên ngành vật tư y tế

Một trong những giải pháp then chốt được luận văn nhấn mạnh là phải xây dựng được một hệ thống tạo động lực cho nhân viên hiệu quả, kết hợp hài hòa giữa lợi ích vật chất và tinh thần. Đây là yếu tố quyết định đến sự gắn bó và mức độ cống hiến của người lao động đối với Công ty Cổ phần Dược - Vật tư Y tế Đăk Lăk. Về kích thích vật chất, giải pháp cốt lõi là cải cách chính sách đãi ngộ, đặc biệt là cơ chế tiền lương và thưởng. Luận văn đề xuất công ty cần xây dựng hệ thống lương thưởng dựa trên hiệu quả công việc (KPIs), thay vì cơ chế cào bằng như hiện tại. Tiền lương phải đảm bảo tính cạnh tranh so với thị trường ngành dược phẩm, và tiền thưởng phải thực sự là phần thưởng xứng đáng cho những cá nhân, tập thể có thành tích xuất sắc. Bên cạnh đó, các khoản phụ cấp và phúc lợi khác cũng cần được quan tâm để cải thiện đời sống người lao động. Về kích thích tinh thần, môi trường làm việc và cơ hội phát triển là hai yếu tố quan trọng nhất. Cần xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, nơi người lao động cảm thấy được tôn trọng và tin tưởng. Luận văn đặc biệt nhấn mạnh việc tạo ra cơ hội thăng tiến công bằng, minh bạch. Cần xây dựng các tiêu chí đề bạt rõ ràng, dựa trên năng lực và kết quả công việc, thay vì thâm niên hay quan hệ cá nhân. Khi người lao động thấy được một lộ trình phát triển sự nghiệp rõ ràng, họ sẽ có động lực để phấn đấu và gắn bó lâu dài với Bamepharm.

5.1. Cải thiện chính sách đãi ngộ Lương thưởng và phúc lợi

Để chính sách đãi ngộ thực sự là đòn bẩy, luận văn đề xuất công ty cần hoàn thiện cơ chế phân phối tiền lương, gắn lương cơ bản với hiệu quả công việc và các khoản hỗ trợ khác. Cần tổ chức thi nâng bậc lương hàng năm và có cơ chế nâng lương đặc cách cho nhân viên xuất sắc. Về tiền thưởng, cần xây dựng các chỉ tiêu thưởng cụ thể, công khai và minh bạch, chẳng hạn như thưởng theo doanh số cho khối kinh doanh, thưởng định kỳ dựa trên đánh giá hiệu suất công việc hàng tháng. Ngoài ra, cần quan tâm hơn đến các chế độ phúc lợi và trợ cấp như trợ cấp ốm đau, thai sản, hỗ trợ vay vốn... để người lao động yên tâm công tác.

5.2. Kích thích tinh thần qua môi trường và cơ hội thăng tiến

Kích thích tinh thần đóng vai trò quan trọng trong việc giữ chân nhân tài. Luận văn gợi ý các hoạt động cụ thể như: tạo không khí làm việc vui vẻ, thân thiện; tổ chức các buổi gặp mặt, trao đổi kinh nghiệm; thường xuyên biểu dương các cá nhân xuất sắc. Quan trọng hơn cả là xây dựng một cơ chế thăng tiến công bằng. Cần quy hoạch đội ngũ cán bộ nguồn, tạo điều kiện cho những nhân viên có tiềm năng được đào tạo và thử thách ở các vị trí cao hơn. Khi nhân viên thấy được sự công nhận và cơ hội phát triển, lòng trung thành và sự cống hiến của họ sẽ được nâng cao đáng kể. Đây chính là nền tảng cho sự phát triển bền vững của đội ngũ nhân sự tại Bamepharm.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương I: Những vấn đề lý luận cơ bản về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Chương 2: Phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực ở Công ty Cổ phần Dược - Vật tư y tế Đắk Lắk Chương 3: Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dựợc - Vật tư Y tế Đăk Lăk. Téng quan tài liệu nghiên cứu Trong quá trình thực hiện đề tài, việc tham khảo các tài liệu liên quan là rất hữu ích, giúp cho đề tài nghiên cứu sẽ được hoàn thiện hơn. Sau đây là một số đề tài mà tôi đã tham khảo, phục vụ cho đề tài của mình: - Đề tài luận văn thạc sỹ “Đào rạo và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn Tourane” của tác giả Trần Kim Thọ do TS.

Đoàn Gia Dũng hướng dẫn khoa học, thực hiện 2012. Ngoài những phương pháp chung của khoa học kinh tế như phương pháp biện chứng duy vật, phương pháp duy vật lịch sử, đề tài sử dụng các phương pháp khảo sát thực tế, thống kê so sánh, phân tích. - Đề tài luận văn thạc sỹ “Phát triển nguồn nhân lực tại Chỉ nhánh Ngân hàng Đâu tư và Phát triển Đắk Lắk” của Nguyễn Quang Huy (2012). Đề đã xác định việc phát triển nguồn nhân lực là yếu quyết định thành công của một tổ chức đồng thời qua phân tích thực trạng về phát triển nguồn nhân lực, đề tài đã chỉ ra những thiếu hụt về năng lực cũng như những tồn tại trong phát triển nguồn nhân lực và nguyên nhân của những tồn tại đó.

Các vấn đề lý luận về phát triển nguồn nhân lực được hệ thống trong Luận văn là nguồn tham khảo cho tác giả. ~ Đề tài luận văn thạc sỹ “Phát triển nguôn nhân lực cán bộ, viên chức. tại Ủy ban nhân dân quận Liên Chiểu” của Hà Lê Chỉ (2012). Tác giả sử dụng các phương pháp tổng hợp, phân tích, so sánh đẻ đánh giá số liệu thống.

kê trong quá khứ, từ đó rút ra những ưu, nhược điểm làm cơ sở đưa ra những giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực cán bộ, viên chức quận Liên Chiều. Đề tài đã nêu lên thực trạng nguồn nhân lực và đã chỉ ra được những ưu điểm và hạn chế trong việc phát triển nhân lực cán bộ, viên chức. Từ những hạn chế và những nguyên nhân dẫn đến hạn chế đó đề tài đã đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện và mong muốn công tác phát triển nguồn nhân lực ngày càng, phát triển và thực hiện đúng chức năng. Tuy vậy, các giải pháp được đưa ra chưa phải là giải pháp đầy đủ và tối wu nhất đề hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại Ủy ban nhân dân quận Liên Chiểu.

CHUONG 1 NHUNG VAN DE LY LUAN CO BAN VE PHAT TRIEN NGUON NHAN LUC TRONG DOANH NGHIEP 1. MOT SO KHÁI NIỆM 1. Nhân lực Nhân lực là nói về sức lực nằm trong mỗi con người và làm cho con người họat động. Sức lực đó ngày càng hòan thiện cùng với sự phát triển của cơ thể và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động - con người có sức lao động [2].

Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là nguồn lực con người. Nguồn lực đó được nghiên. cứu ở hai khía cạnh. Thứ nhất nó là nguồn gốc phát sinh ra nguồn lực, nó nằm ngay trong.

bản thân con người, và là sự khác biệt cơ bản giữa nguồn lực con người với các nguồn lực khác Thứ hai NNL được hiểu là tổng thể nguồn lực của từng cá nhân con người. Với tư cách là nguồn lực của quá trình phát triển, NNL là nguồn lực con người có khả năng sáng tao ra của cải vật chất và tỉnh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng, chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp là đội ngũ những người lao động đang làm việc, tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nhân lực chính là thể lực, trí lực, tâm lực của người lao động mà anh ta sử dụng trong quá trình làm việc của mình.

Thể lực chỉ sức khoẻ của thân t , nó phụ thuộc vào sức vóc, tinh trang sức khoẻ của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và chế độ nghĩ ngơi. Thể lực con người còn tuỳ thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính. Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách. của từng con người.

Trong sản xuất kinh doanh, việc khai thác các tiềm năng về thể lực của con người là có giới hạn. Sự khai thác tiềm năng về trí lực của con người còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn của mỗi con người. Nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất đối với sự hoạt động của mỗi doanh nghiệp. Phát huy tối đa nguồn lực con người là mong muốn của tắt cả các nhà quản trị có tri thức và kỹ năng quản trị tốt nhằm đem lại kết quả và hiệu quả làm việc tốt nhất cho bản thân mỗi người lao động cũng như cho doanh nghiệp của mình.

Phân loại nguồn nhân lực: Trong một DN, tổ chức tùy theo đặc thù kinh doanh, trình độ quản lý, điều kiện làm việc, mà người ta có thể phân chia NNL theo cách phù hợp nhất đẻ việc quản lý, sử dụng NNL có hiệu quả. Có nhiều cách để phân chia nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp như sau: Phân loại NNL theo cơ cấu chức năng: Theo cách phân loại này nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được chia thành: lao động gián tiếp, lao động trực tiếp. Lao động gián tiếp gồm lao động quản lý kỹ thuật, quản lý kinh tế và quản lý hành chính. Lao động quản lý kỹ thuật: là những người làm công tác lãnh đạo, chỉ đạo tô chức và hướng dẫn kỹ thuật trong DN.

Số lao động này gồm Giám đốc hoặc Phó Giám đốc phụ trách kỹ thuật Quản đốc họăc Phó Quản đốc phân xưởng,. Lao động quản lý kinh tế: Là những người làm công tác lãnh đạo, chỉ đạo tổ chức các hoạt động sản xuất kinh doanh của DN Lao động quản lý hành chính: Là những người làm công tác hành chính, văn thư, đánh máy, điện thoại, liên lạc,. Ngoài ra, trong DN còn có các loại lao động gián tiếp khác như: chuyên trách công tác Đảng, Đoàn thanh niên, Công đoàn, Theo vai trò thực hiện chức năng, NNL gián tiếp trong DN lại được. chia thành: Cán bộ lãnh đạo cấp cao, Cán bộ quản lý cấp trung, Cán bộ quản lý cấp cơ sở, các vi chức thừa hành.

Cán bộ quản lý cấp cao: là những người đảm nhiệm những chức vụ cao nhất trong doanh nghiệp, họ chịu trách nhiệm về sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp và thực thi các công việc quản lý điều hành quan trọng nhất của doanh nghiệp. Cán bộ quản lý cấp cao có nhiệm vụ hoạch định chiến lược phát triển dài hạn của DN từ việc xác định mục tiêu chiến lược, cụ thể cho từng giai đoạn, xây dựng các chính sách và các giải pháp để tổ chức thực hiện trong toàn DN. Cán bộ quản lý cấp cao gồm: chủ tịch Hội đồng quản trị, Hội đồng thành viên, tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc, Giám đốc, Phó Giám đốc. Cán bộ quản lý cấp trung: là chỉ cấp quản lý trung gian tiếp nhận các.

chiến lược, chính sách từ cán bộ quản lý cấp cao và biến chúng thành các kế hoạch, mục tiêu cụ thể để chuyển đến cán bộ quản lý cấp cơ sở thực hiện. Trong DN có nhiều hay ít cấp trung gian phụ thuộc vào loại hình tổ chức của DN. Cán bộ quản lý cấp trung gồm: trưởng, phó các phòng ban chức năng, các chuyên viên, tổ trưởng, đội trưởng trực thuộc Giám đốc. Cán bộ quản lý cấp cơ sở: là cán bộ quản lý chịu trách nhiệm trực tiếp quản lý, điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh tại các đơn vị cơ sở của DN.

Cán bộ quản lý cấp cơ sở gồm: Đốc céng, t6 trudng, d6i trudng. + Các viên chức thừa hành: Là những người làm công tác chuyên môn tạo ra thông tin và tích hợp các thông tin và áp dụng nó vào hoạt động kinh doanh. Họ là các kỹ sư, các nhà phân tích tài chính, marketing, các nhân viên lập kế hoạch sản xuất, các luật sư và nhân viên kế toán. Lao động trực tiếp sản xuất: là những người trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh trực tiếp tạo ra các sản phẩm dịch vụ cho doanh nghiệp như công nhân, học nghề, công nhân phục vụ.

Phân loại NNL theo Giới tính: Là việc phân loại dựa trên tỷ trọng Nam, Nữ so với tổng số lao động tong DN, cơ cấu lao động theo giới tính cho phép đánh giá NNL trên góc độ: phân công lao động, bố trí lao động, đào tạo và phát triển NNL phù hợp với đặc điểm tâm sinh lý, sức khỏe, năng lực và sở trường của từng giới. Phân loại NNL theo độ tuổi: là việc phân loại lao động ở từng độ tuổi hoặc nhóm tuổi so với tông số lao động trong DN. Phân loại NNL theo trình độ chuyên môn lành nghề: Đối với công nhân trực tiếp: Cơ cấu lao động theo trình độ lành nghề được xem xét theo số lượng và tỷ trọng lao động của từng bậc (1,2,3. tông số công nhân sản xuất.

Đối với lao động quản lý gián tiếp: cơ cấu trình độ chuyên môn được. phân chia theo các tiêu thức: không qua đảo tạo, sơ cấp, trung cấp, cao đẳng, đại học, trên đại học. Trong giới hạn đề tài nghiên cứu tác giả tập trung vào cách phân loại NNL theo chức năng và theo trình độ chuyên môn lành nghề để phân tích công tác đào tạo và phát triển NNL của công ty. Phát triển nguồn nhân lực Theo quan điểm sử dụng năng lực con người của tô chức quốc tế về lao động thì “Phát triển NNL bao hàm không chỉ sự chiếm lĩnh trình độ lành nghề, mà bên cạnh phát triển năng lực, là làm cho con người có nhu cầu sử dụng năng.

lực đó để tiến đến có được việc làm hiệu quả cũng như thỏa mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân”. Theo Thạc sĩ Nguyễn Vân Điềm, PGS TS Nguyễn Ngọc Quân “Phát triển NNL là tổng thẻ các họat động học tập có tổ chức được tiến hành trong. những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động”.