Luận văn: Nghiên cứu sự gắn kết của người lao động tại VietinBank Bắc Đà Nẵng

Nghiên cứu sự gắn kết của người lao động tại ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam, chi nhánh Bắc Đà Nẵng trong quản trị kinh doanh.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Nghiên Cứu Về Sự Gắn Kết Của Người Lao Động Trong Lĩnh Vực Ngân Hàng Trường Hợp Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam Chi Nhánh Bắc Đà Nẵng
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Địa điểm: Đà Nẵng

Tóm tắt

I. Tổng quan luận văn thạc sĩ về sự gắn kết người lao động

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh với đề tài nghiên cứu về sự gắn kết của người lao động trong ngành ngân hàng, cụ thể tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (VietinBank) - Chi nhánh Bắc Đà Nẵng, cung cấp một góc nhìn chuyên sâu và thực tiễn. Trong bối cảnh ngành ngân hàng Việt Nam đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt và áp lực chuyển đổi số, nguồn nhân lực chất lượng cao được xác định là yếu tố đột phá, quyết định lợi thế cạnh tranh bền vững. Tuy nhiên, tình trạng "chảy máu chất xám" và tỷ lệ luân chuyển nhân sự cao đang là một thách thức lớn. Nghiên cứu này ra đời nhằm xác định và đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của nhân viên, từ đó đề xuất những hàm ý quản trị thiết thực. Việc hiểu rõ các nhân tố then chốt như đặc điểm công việc, sự ghi nhận, hay hỗ trợ từ tổ chức không chỉ giúp các nhà quản lý xây dựng chính sách nhân sự hiệu quả mà còn tạo ra một môi trường làm việc đủ tốt để giữ chân người tài. Luận văn tập trung vào việc hệ thống hóa các lý thuyết về sự gắn kết, đo lường tác động của các yếu tố tiền đề và khám phá mối quan hệ giữa sự gắn kết với công việc và sự gắn kết với tổ chức. Đây là một đóng góp quan trọng, vừa giải quyết khoảng trống lý thuyết, vừa mang lại giá trị ứng dụng cao cho công tác quản trị nhân sự tại ngân hàng VietinBank nói riêng và ngành tài chính ngân hàng nói chung. Thông qua việc phân tích dữ liệu thực tế, nghiên cứu không chỉ dừng lại ở việc xác nhận các mô hình lý thuyết mà còn điều chỉnh và làm rõ hơn các mối quan hệ tác động trong môi trường làm việc đặc thù của Việt Nam.

1.1. Bối cảnh ngành ngân hàng và thách thức nguồn nhân lực

Ngành ngân hàng được xem là huyết mạch của nền kinh tế, đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng gia tăng, đặc biệt trước sức ép của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0. Các ngân hàng thương mại (NHTM) không chỉ cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ mà còn trong cuộc đua thu hút và giữ chân nhân tài. Một thực trạng phổ biến hiện nay là nhân viên ngân hàng thường xuyên thay đổi công việc, với khoảng 50% các vị trí tuyển mới là sự luân chuyển giữa các ngân hàng. Tình trạng "chảy máu chất xám" này đòi hỏi các nhà quản trị phải vượt ra ngoài các chính sách lương thưởng hấp dẫn, tập trung hơn vào việc xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp vững mạnh, các chính sách đãi ngộ toàn diện và môi trường làm việc tạo điều kiện cho sự phát triển cá nhân. Vấn đề nguồn nhân lực ngân hàng không chỉ là câu chuyện của tuyển dụng mà quan trọng hơn là duy trì và phát triển đội ngũ trung thành, sẵn sàng cống hiến cho mục tiêu chung.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu tại VietinBank chi nhánh Bắc Đà Nẵng

Mục tiêu chính của luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh này là đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại ngân hàng VietinBank - Chi nhánh Bắc Đà Nẵng. Cụ thể, nghiên cứu hướng đến ba mục tiêu: (1) Hệ thống hóa cơ sở lý luận về sự gắn kết và các khái niệm liên quan như sự hài lòng trong công việc. (2) Xây dựng và kiểm định mô hình nghiên cứu về các yếu tố tác động đến sự gắn kết, bao gồm gắn kết với công việc và gắn kết với tổ chức. (3) Dựa trên kết quả phân tích, đề xuất các hàm ý quản trị cụ thể cho Ban Giám đốc chi nhánh nhằm nâng cao mức độ gắn kết, ổn định nhân sự và giữ chân người tài. Đối tượng nghiên cứu là toàn bộ nhân viên đang làm việc tại chi nhánh, cung cấp dữ liệu thực tiễn và đáng tin cậy.

II. Thách thức giữ chân nhân tài và khoảng trống lý thuyết

Thách thức lớn nhất đối với ngành ngân hàng hiện nay không chỉ đến từ thị trường mà còn từ chính nội bộ tổ chức: làm thế nào để giữ chân được đội ngũ nhân sự tài năng. Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh này chỉ ra rằng, tỷ lệ nghỉ việc tại VietinBank Bắc Đà Nẵng tuy không ở mức báo động nhưng đã xuất hiện các trường hợp cán bộ có năng lực chuyển sang đối thủ cạnh tranh. Vấn đề này đặt ra yêu cầu cấp thiết phải tìm hiểu sâu hơn về những yếu tố thực sự tạo nên sự gắn kết của người lao động. Bên cạnh thách thức thực tiễn, nghiên cứu còn giải quyết một khoảng trống quan trọng trong lý thuyết. Dựa trên nền tảng của Saks (2006), luận văn chỉ ra rằng mặc dù các mô hình trước đây đã xác định các tiền tố ảnh hưởng đến sự gắn kết, nhưng lại chưa làm rõ được hai vấn đề: (1) Mối quan hệ tác động trực tiếp giữa sự gắn kết với công việc (JE) và sự gắn kết với tổ chức (OE) chưa được đo lường cụ thể; và (2) Các yếu tố tiền đề nào tác động chủ yếu lên JE và yếu tố nào tác động lên OE vẫn chưa được phân định rạch ròi. Ví dụ, Saks (2006) cho rằng đặc điểm công việc tác động mạnh lên JE hơn OE, nhưng cần có kiểm chứng thực nghiệm. Việc làm sáng tỏ những khoảng trống này không chỉ có giá trị học thuật mà còn giúp các nhà quản trị có những can thiệp chính xác và hiệu quả hơn, thay vì áp dụng các chính sách nhân sự một cách dàn trải.

2.1. Thực trạng nhân sự tại Ngân hàng VietinBank Bắc Đà Nẵng

Phân tích thực trạng nhân sự tại VietinBank Bắc Đà Nẵng cho thấy một số vấn đề cần quan tâm. Mặc dù chi nhánh sở hữu đội ngũ lao động trẻ, có trình độ chuyên môn cao (96,8% từ đại học trở lên), nhưng vẫn tồn tại tình trạng một số cán bộ có năng lực nghỉ việc để chuyển sang các NHTM khác. Thống kê trong giai đoạn 2019-2022 ghi nhận các lý do nghỉ việc bao gồm áp lực công việc, thay đổi mục tiêu nghề nghiệp và chuyển sang vị trí quản lý ở ngân hàng khác. Điều này cho thấy, chỉ lương thưởng là chưa đủ. Các yếu tố như môi trường làm việc, cơ hội phát triển, và sự công nhận đóng vai trò ngày càng quan trọng trong việc tạo ra sự gắn kết của người lao động. Việc tìm hiểu sâu hơn về cảm nhận của nhân viên đối với công việc và tổ chức là cực kỳ cần thiết để Ban Lãnh đạo có những điều chỉnh kịp thời.

2.2. Khai thác mô hình của Saks 2006 để tìm lời giải

Nghiên cứu sử dụng mô hình của Saks (2006) làm nền tảng lý thuyết chính, bởi đây là một trong những nghiên cứu tiên phong phân biệt rõ ràng hai khía cạnh của sự gắn kết: gắn kết với công việc (JE) và gắn kết với tổ chức (OE). Tuy nhiên, luận văn không chỉ áp dụng một cách máy móc mà còn tập trung giải quyết những điểm mà Saks đã gợi mở nhưng chưa đào sâu. Cụ thể, nghiên cứu này đặt mục tiêu kiểm định giả thuyết rằng JE tác động tích cực đến OE, và đồng thời xác định rõ các tiền tố như đặc điểm công việc, phần thưởng và ghi nhận có xu hướng ảnh hưởng đến JE, trong khi các yếu tố như hỗ trợ từ tổ chức, hỗ trợ từ quản lý, công bằng phân phối và công bằng thủ tục lại liên quan nhiều hơn đến OE. Cách tiếp cận này giúp lấp đầy khoảng trống nghiên cứu và mang lại hiểu biết chi tiết hơn.

III. Phương pháp nghiên cứu định lượng sự gắn kết nhân viên

Để đạt được các mục tiêu đề ra, luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh đã áp dụng phương pháp nghiên cứu định lượng một cách bài bản và khoa học. Trọng tâm của phương pháp này là việc xây dựng một mô hình nghiên cứu dựa trên lý thuyết của Saks (2006), đề xuất các giả thuyết cụ thể về mối quan hệ giữa các biến số. Các thang đo được kế thừa và điều chỉnh để phù hợp với bối cảnh ngành ngân hàng Việt Nam, bao gồm 9 thang đo chính với 51 biến quan sát ban đầu. Các thang đo này bao quát các khía cạnh quan trọng như đặc điểm công việc (JC), phần thưởng và ghi nhận (RR), hỗ trợ từ tổ chức (OS), hỗ trợ từ quản lý trực tiếp (SS), công bằng phân phối (DJ), công bằng thủ tục (PJ), sự gắn kết với công việc (JE), sự gắn kết với tổ chức (OE), và sự hài lòng trong công việc (JS). Quy trình nghiên cứu được thực hiện nghiêm ngặt, từ việc thiết kế bảng hỏi, thu thập dữ liệu sơ cấp, làm sạch dữ liệu và cuối cùng là phân tích bằng phần mềm chuyên dụng. Cách tiếp cận này đảm bảo tính khách quan và độ tin cậy của kết quả, cung cấp những bằng chứng thực nghiệm vững chắc để kiểm định các giả thuyết và đưa ra những kết luận có giá trị, làm cơ sở cho các đề xuất quản trị sau này.

3.1. Mô hình đề xuất và các giả thuyết nghiên cứu chính

Mô hình nghiên cứu đề xuất trong luận văn là sự kế thừa và phát triển từ mô hình của Saks (2006). Mô hình này kiểm định 8 giả thuyết chính (H1-H8). Trong đó, các giả thuyết trọng tâm bao gồm: Đặc điểm công việc và Phần thưởng và Sự ghi nhận tác động tích cực đến sự gắn kết với công việc. Các yếu tố Sự hỗ trợ từ tổ chức, Sự hỗ trợ từ quản lý cấp trên, Sự công bằng về phân phối, và Sự công bằng về thủ tục tác động tích cực đến sự gắn kết với tổ chức. Đặc biệt, giả thuyết H7 khẳng định sự gắn kết với công việc tác động thuận chiều đến sự gắn kết với tổ chức, và H8 cho rằng sự gắn kết với tổ chức tác động tích cực đến sự hài lòng trong công việc. Đây là những mắt xích quan trọng giúp làm rõ cơ chế hình thành và hệ quả của sự gắn kết.

3.2. Quy trình thu thập và phân tích dữ liệu bằng SmartPLS

Nghiên cứu tiến hành khảo sát toàn bộ 96 nhân viên đang làm việc tại VietinBank Bắc Đà Nẵng thông qua bảng hỏi trực tuyến. Sau quá trình làm sạch dữ liệu để loại bỏ các phiếu trả lời không hợp lệ, 83 phiếu (đạt tỷ lệ 86,5%) đã được sử dụng để phân tích. Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm SmartPLS, sử dụng phương pháp phân tích PLS-SEM. Lựa chọn này là phù hợp vì quy mô mẫu nhỏ và mục tiêu của nghiên cứu là khám phá, dự báo các mối quan hệ mới giữa các biến. Quá trình phân tích bao gồm hai bước chính: (1) Đánh giá mô hình đo lường để kiểm tra độ tin cậy và giá trị của các thang đo (Cronbach's Alpha, CR, AVE). (2) Đánh giá mô hình cấu trúc để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu, xem xét hệ số tác động (path coefficients), giá trị p-value và mức độ giải thích của mô hình (R²).

IV. Kết quả nghiên cứu Yếu tố tác động đến sự gắn kết là gì

Kết quả phân tích từ luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh đã cung cấp những phát hiện quan trọng, làm sáng tỏ các yếu tố tác động đến sự gắn kết của người lao động tại ngân hàng VietinBank. Phân tích mô hình cấu trúc cho thấy các giả thuyết đề ra hầu hết đều được ủng hộ và có ý nghĩa thống kê. Cụ thể, nghiên cứu đã xác nhận rằng các yếu tố thuộc về bản chất công việc có xu hướng ảnh hưởng đến sự gắn kết với công việc, trong khi các yếu tố liên quan đến môi trường và chính sách của tổ chức lại tác động mạnh mẽ đến sự gắn kết với tổ chức. Một trong những kết quả đáng chú ý nhất là việc xác nhận mối quan hệ thuận chiều và mạnh mẽ từ sự gắn kết với công việc đến sự gắn kết với tổ chức. Điều này ngụ ý rằng, để nhân viên gắn bó lâu dài với công ty, trước hết họ cần phải cảm thấy gắn kết với chính công việc hàng ngày của mình. Hơn nữa, sự gắn kết với tổ chức được chứng minh là một yếu tố dự báo mạnh mẽ cho sự hài lòng trong công việc của nhân viên, với hệ số giải thích (R² hiệu chỉnh) lên đến 76,5%. Các kết quả này không chỉ có giá trị về mặt lý thuyết mà còn mang lại những gợi ý trực tiếp cho các nhà quản trị trong việc xác định các lĩnh vực ưu tiên cần cải thiện.

4.1. Tác động của đặc điểm công việc và phần thưởng lên JE

Kết quả kiểm định cho thấy hai yếu tố Đặc điểm công việc (JC) và Phần thưởng và Sự ghi nhận (RR) đều có tác động tích cực và ý nghĩa thống kê đến sự gắn kết với công việc (JE). Mô hình giải thích được 56% sự biến thiên của JE. Điều này khẳng định rằng khi công việc có tính thách thức, đa dạng, cho phép nhân viên tự chủ và nhận được phản hồi thường xuyên, họ sẽ cảm thấy say mê và gắn bó hơn với nhiệm vụ của mình. Tương tự, các chính sách khen thưởng, ghi nhận kịp thời và công bằng đóng vai trò như một động lực quan trọng, khiến nhân viên cảm thấy nỗ lực của họ được trân trọng và thôi thúc họ cống hiến nhiều hơn. Đây là những yếu tố nền tảng để xây dựng sự gắn kết từ cấp độ cá nhân.

4.2. Vai trò của hỗ trợ và công bằng lên sự gắn kết tổ chức

Đối với sự gắn kết với tổ chức (OE), các yếu tố như Sự hỗ trợ từ tổ chức (OS), Sự hỗ trợ từ Quản lý trực tiếp (SS), và Sự công bằng về phân phối (DJ) đều cho thấy tác động tích cực. Nhân viên sẽ cảm thấy gắn bó với tổ chức hơn khi họ tin rằng công ty quan tâm đến phúc lợi của họ, người quản lý luôn sẵn sàng giúp đỡ và các kết quả (lương, thưởng) được phân phối một cách công bằng. Một phát hiện thú vị là yếu tố Sự công bằng về thủ tục (PJ) không có tác động ý nghĩa thống kê đến OE trong bối cảnh nghiên cứu này. Điều này có thể gợi ý rằng đối với nhân viên ngân hàng tại đây, kết quả họ nhận được (công bằng phân phối) quan trọng hơn là quy trình để tạo ra kết quả đó.

4.3. Mối liên hệ chặt chẽ giữa JE OE và sự hài lòng công việc

Nghiên cứu đã chứng minh một cách thuyết phục rằng sự gắn kết với công việc (JE) là một tiền đề quan trọng của sự gắn kết với tổ chức (OE). Hơn nữa, OE lại là yếu tố tác động cực kỳ mạnh mẽ đến sự hài lòng trong công việc (JS). Cụ thể, hệ số f bình phương (f²) cho thấy mức độ ảnh hưởng của OE lên JS là 3.016, được xem là mức tác động rất lớn. Phát hiện này nhấn mạnh một chuỗi giá trị quan trọng trong quản trị nhân sự: bằng cách thiết kế công việc hấp dẫn và có chính sách ghi nhận tốt (tăng JE), tổ chức sẽ củng cố được sự gắn bó của nhân viên với công ty (tăng OE), và kết quả cuối cùng là một đội ngũ nhân viên hài lòng và hạnh phúc với công việc của mình.

V. Giải pháp thực tiễn nâng cao sự gắn kết tại VietinBank

Từ những kết quả nghiên cứu định lượng, luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh đã đề xuất một loạt các giải pháp và hàm ý quản trị mang tính thực tiễn cao, có thể áp dụng trực tiếp tại ngân hàng VietinBank Chi nhánh Bắc Đà Nẵng và các tổ chức tương tự. Các giải pháp này tập trung vào việc tác động trực tiếp lên các yếu tố đã được chứng minh là có ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động. Thay vì đưa ra các đề xuất chung chung, luận văn chỉ rõ các hành động cụ thể mà Ban Giám đốc và các cấp quản lý có thể triển khai. Trọng tâm của các giải pháp là xây dựng một môi trường làm việc toàn diện, nơi nhân viên không chỉ được công nhận về mặt vật chất mà còn được hỗ trợ về tinh thần, được trao quyền và có cơ hội phát triển. Cách tiếp cận này hướng đến việc tạo ra một vòng lặp tích cực: khi sự gắn kết với công việc được nâng cao thông qua việc cải thiện đặc điểm công việc và chính sách ghi nhận, nó sẽ thúc đẩy sự gắn kết với tổ chức, từ đó dẫn đến sự hài lòng trong công việc cao hơn, giảm tỷ lệ nghỉ việc và tăng hiệu suất chung. Đây là những đóng góp thiết thực, giúp biến kết quả nghiên cứu học thuật thành công cụ quản lý hiệu quả.

5.1. Cải thiện chính sách phân công công việc và ghi nhận

Dựa trên kết quả Đặc điểm công việc (JC) và Phần thưởng và Sự ghi nhận (RR) tác động mạnh đến sự gắn kết công việc, luận văn đề xuất hai nhóm giải pháp chính. Thứ nhất, cần quan tâm đến việc phân công và bố trí công việc phù hợp với năng lực và nguyện vọng của người lao động. Trong các đợt luân chuyển cán bộ, Ban lãnh đạo cần xem xét kỹ lưỡng để đảm bảo vị trí mới phát huy được thế mạnh của nhân viên, đồng thời truyền thông rõ ràng về lợi ích và cơ hội phát triển. Thứ hai, cần xây dựng các chương trình thi đua, khen thưởng dựa trên tiêu chí đánh giá hiệu quả làm việc (KPI) rõ ràng, minh bạch và công bằng. Việc ghi nhận xứng đáng những đóng góp của nhân viên sẽ tạo động lực to lớn, giúp họ cảm thấy được trân trọng và gắn bó hơn.

5.2. Tăng cường văn hóa hỗ trợ từ quản lý và đồng nghiệp

Yếu tố Sự hỗ trợ từ tổ chức (OS) và Sự hỗ trợ từ Quản lý trực tiếp (SS) có vai trò quan trọng đối với sự gắn kết tổ chức. Do đó, giải pháp được đề xuất là cải thiện chất lượng lãnh đạo và xây dựng môi trường làm việc thân thiện. Các cấp quản lý cần thực sự gương mẫu, sẵn sàng lắng nghe, chia sẻ và đồng hành cùng nhân viên. Việc duy trì các buổi đối thoại 1-1 định kỳ giữa quản lý và nhân viên sẽ giúp nắm bắt kịp thời tâm tư, nguyện vọng và tháo gỡ khó khăn. Bên cạnh đó, cần tăng cường sự phối hợp giữa các phòng ban thông qua việc xây dựng cơ chế phối hợp nhất quán và tổ chức các hoạt động ngoại khóa, team-building để gia tăng sự kết nối giữa các thành viên trong tổ chức.

VI. Hướng đi tương lai cho nghiên cứu sự gắn kết nhân viên

Công trình luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh về sự gắn kết của người lao động tại ngân hàng VietinBank không chỉ mang lại những kết quả có giá trị tức thời mà còn mở ra những hướng đi mới cho các nghiên cứu trong tương lai. Luận văn đã có những đóng góp rõ rệt cả về mặt lý thuyết và thực tiễn. Về lý thuyết, nghiên cứu đã kiểm chứng và làm rõ hơn mô hình của Saks (2006) trong bối cảnh Việt Nam, đặc biệt là việc lượng hóa được mối quan hệ tác động từ sự gắn kết với công việc đến sự gắn kết với tổ chức. Về thực tiễn, các hàm ý chính sách đưa ra là cơ sở tham khảo hữu ích cho Ban Giám đốc chi nhánh trong công tác quản trị nhân sự. Tuy nhiên, như bất kỳ một công trình khoa học nào, nghiên cứu cũng tồn tại những hạn chế nhất định. Việc nhận diện và thẳng thắn nhìn nhận những hạn chế này chính là tiền đề để các nghiên cứu tiếp theo có thể kế thừa, khắc phục và phát triển, góp phần làm phong phú thêm kho tàng tri thức về quản trị nguồn nhân lực. Tương lai của chủ đề này đòi hỏi các nghiên cứu với phạm vi rộng hơn, phương pháp đa dạng hơn và khai thác sâu hơn các mối quan hệ phức tạp giữa các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết.

6.1. Đóng góp về lý thuyết và thực tiễn của luận văn

Về mặt lý thuyết, đóng góp lớn nhất của luận văn là việc cung cấp bằng chứng thực nghiệm về hai nội dung mà các nghiên cứu trước đây còn bỏ ngỏ: (1) Đánh giá được mức độ ảnh hưởng cụ thể của sự gắn kết với công việc lên sự gắn kết của tổ chức. (2) Phân định được các nhóm yếu tố tiền đề có xu hướng tác động riêng biệt lên từng khía cạnh của sự gắn kết. Về mặt thực tiễn, nghiên cứu cung cấp cho các nhà quản lý một bộ công cụ chẩn đoán và các giải pháp can thiệp có cơ sở khoa học để nâng cao sự gắn kết của người lao động, từ đó cải thiện sự hài lòng trong công việc và ổn định nhân sự.

6.2. Hạn chế và đề xuất cho các nghiên cứu kế thừa

Nghiên cứu còn một số hạn chế như phạm vi chỉ giới hạn trong một chi nhánh ngân hàng, khiến khả năng tổng quát hóa kết quả còn hạn chế. Quy mô mẫu nhỏ (83 người) cũng là một điểm cần lưu ý. Dựa trên những hạn chế này, luận văn đề xuất các hướng nghiên cứu tiếp theo. Thứ nhất, cần mở rộng phạm vi nghiên cứu ra nhiều chi nhánh của VietinBank hoặc các ngân hàng khác để có sự so sánh và đánh giá tổng quan hơn. Thứ hai, các nghiên cứu trong tương lai có thể xem xét mối quan hệ tác động ngược lại từ sự gắn kết với tổ chức đến sự gắn kết với công việc để có cái nhìn toàn diện về mối quan hệ hai chiều giữa chúng. Cuối cùng, việc kết hợp phương pháp định tính (phỏng vấn sâu) có thể giúp khám phá thêm nhiều yếu tố ngữ cảnh đặc thù ảnh hưởng đến sự gắn kết.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận Chương 2: Thiết kế nghiên cứu Chương 3: Kết quả nghiên cứu Chương 4: Kết luận CHUONG 1. CO SO LY LUAN 1. LÝ THUYET VE SY GAN KET. Khai niệm sự gắn kết Cho đến nay, thuật ngữ “Sự gắn kết của nhân viên” (Employee Engagement) vẫn chưa có định nghĩa hoàn chỉnh.

Mỗi định nghĩa đều tiếp cận thuật ngữ theo nhiều khía cạnh khác nhau. Đó có thể là một trạng thái tâm lý như sự cam kết, gắn bó hoặc cũng có thể là thái độ, hành vi như làm việc hiệu quả cao, hòa hợp với đồng nghiệp và cống hiến hết sức cho công ty. Theo định nghĩa về sự gắn két của nhân viên của Kahn (1990) là sự đóng góp của các thành viên trong công việc đối với tổ chức, khi gắn kết người nhân viên thể hiện bản thân về sức lực, trí tuệ và cảm xúc khi thực hiện công việc đó. Như vậy, sự gắn kết liên quan nhiều đến thái độ của nhân viên.

Hơn nữa, nhân viên sẽ gắn kết với công việc khi họ cảm nhận được ý nghĩa của công việc, cảm thấy an toàn và có đủ khả năng để thực hiện công việc đó. Theo Robinson & cộng sự (2004) cho rằng “Sự gắn kết của nhân viên là một thái độ tích cực mà nhân viên đắi với tổ chức và tùy thuộc vào mức độ hỗ trợ mà họ nhận được từ tổ chức”. Về khái niệm Sự gắn kết trong nghiên cứu “Job Bumout” của Maslach và cộng sự (2001) cho rằng sự gắn kết là sự đối lập tích cực của sự kiệt sức. Maslach và cộng sự thì sự gắn kết đặc trưng của năng lượng, sự tham gia và hiệu quả; đối nghịch với 3 biểu hiện là kiệt quệ, hoài nghi và không hiệu quả Theo Saks (2006) định nghĩa “Sự gắn kết là một thái độ tích cực của nhân viên đối với giá trị và hoạt động của tổ chức”.

Khi nhân viên nhận đủ giá trị vật chất và tỉnh thần từ tổ chức, họ cảm thấy mình có trách nhiệm phải bồi hoàn bằng cách làm việc tốt nhất có thể cho tổ chức. Nhân viên có xu hướng thể hiện những hành vi tích cực và gắn kết với tổ chức hơn khi họ nhận được các nguồn lợi ích cần thiết từ tổ chức. Cũng trong nội dung bài nghiên cứu, Saks đã nêu ra sự khác biệt giữa các cụm từ Sự gắn kết của nhân viên (Employee Engagement), Sw cam kết với tổ chức (Organizational Commitment), cụ thé: Meyer va Allen (1990) cho ring: “Sw cam kết là một trạng thái tâm lý: buộc chặt cá nhan véi t6 chirc”. Su cam kết gắn bó lâu dài này có thể là trên cơ sở tự nguyện vì mong muốn ở lại, cũng có thê gắn bó vì bị buộc phải gắn bó, tránh những tôn thất chỉ phí nếu họ ra đi hay đơn giản họ chỉ ở lại vì trách nhiệm, họ phải làm như vậy.

Sự cam kết với tổ chức đề cập đến thái độ và sự gắn bó của một cá nhân đối với tổ chức của họ (Saks 2006) Sự gắn kết không chỉ là thái độ, mà là mức độ cá nhân đó chú ý và say mê với công việc. Sự gắn kết của nhân viên là “một bước phát triển” của sự cam kết với tổ chức. Theo đó, sự gắn kết của nhân viên được định nghĩa là “thái độ tích cực của nhân viên đối với công ty và các giá trị của công ty”. Dựa vào khái niệm cho thấy hai nội dung này đều cùng xuất phát từ cảm.

xúc, tình cảm của nhân viên đối với tổ chức. Tuy nhiên, sự cam kết với tô chức thì nhắn mạnh đến việc nhân viên sẽ ở lại với tô chức vì những lợi ích mà họ nhận được từ tổ chức, còn sự gắn kết của nhân viên đối với công ty thì lại nhấn mạnh việc nhân viên ở lại và đóng góp những nỗ lực cá nhân vào thành công chung của công ty chính là nhờ vào những giá trị cảm nhận và nguồn cảm hứng trong công việc mà công ty truyền đạt cho mỗi nhân viên. Vai trò của sự gắn kết Thứ nhất, việc xây dựng một đội ngũ nhân viên gắn kết với hiệu suất cao sẽ giúp cho doanh nghiệp gia tăng lợi thế cạnh tranh trên thị trường, là yếu tổ then chốt quyết định sự tôn tại của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp ra đời và phát triển luôn phải đối mặt với sự cạnh tranh giữa các đối thủ để chiếm lĩnh thị phần của mình, không ngừng phát triển về mặt quy mô lẫn hiệu quả kinh doanh.

Để thành công trong cuộc chiến không bao giờ khoan nhượng này, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp trong điều kiện các nguồn lực là có hạn. Yếu tố con người chính là nguồn lực đóng vai trò quan trọng trong. việc phát triển của doanh nghiệp bởi lẽ người lao động chính là chủ thể chính, có khả năng sắp xếp, quản lý và sử dụng các nguồn lực còn lại một cách có hiệu quả, nhằm mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Qua các khái niệm về sự gắn kết được nêu ở trên cho thấy rằng một nhân.

viên được gọi là gắn kết sẽ có thái độ tích cực với doanh nghiệp, luôn muốn gắn bó với nơi đang làm việc, lấy mục tiêu chung của tập thể làm mục tiêu phần đấu của bản thân. Việc doanh nghiệp gắn kết nhân viên thành công sẽ tác động lên năng suất lao động của nhân viên, khiến cho họ muốn cống hiến lâu dai cho sự thành công của tô chức vì họ cảm thấy mình là một phân trong sự thành công đó, mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức có sự liên kết chặt chẽ với nhau. Một ví dụ điển hình trong việc xây dựng chính sách quản trị nhân lực thành công đã tác động đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp chính là Google — Một công ty công nghệ hàng đầu trên thế giới. Kẻ từ khi công ty mới được hình thành, những thành viên sáng lập Google đã tập trung vào những nhân viên tốt nhất có thể và tặng họ mọi thứ họ cần để họ cống hiến những ý tưởng sáng tạo và đổi mới.

Chính sự sáng tạo và đôi mới đã định hình và chèo. lái chiến lược kinh doanh của Google. Triết lý của Google là luôn đối xử với nhân viên theo cách bạn muốn họ đối xử với khách hàng của bạn. Hay lời phát biểu của Herb Kelleher - Chủ tịch huyền thoại, người đồng.

sáng lập và là cựu giám đốc điều hành hãng hàng không Tây Nam cho rằng “Nếu bạn đối xử với nhân viên của bạn tốt, họ sẽ rất hạnh phúc và tự hào và có trách nhiệm với những gì họ đang làm. Họ biểu lộ thái độ đó với khách hàng của bạn và điều đó níu chân khách hàng của bạn quay trở lại. Và đó là tắt cả những gì về mục tiêu kinh doanh, làm cho khách hàng quay trở lại, điều đó làm cho các cỗ đông hạnh phúc”. Thứ hai, việc gắn kết nhân viên sẽ giúp ôn định được nhân sự của doanh nghiệp, giúp giảm thiểu được chỉ phí quản lý và tránh các rủi ro về nhân sự.

Hiểu được vai trò quan trọng của nguồn nhân lực đối với hoạt động của. doanh nghiệp, các nhà quản trị luôn tim mọi cách đẻ thu hút nhân tài cho tổ chức của mình, thậm chí là lôi kéo từ chính các đối thủ cạnh tranh hiện hữu Vì vậy việc giữ chân những lao động giỏi, chất lượng cao luôn là bài toán khiến các nhà quản trị đau đầu trong giai đoạn hiện nay. Việc xây dựng được chính sách nhân sự phù hợp, đảm bảo tính gắn kết giữa mỗi cá nhân người lao. động với tô chức sẽ giúp cho lực lượng lao động được duy trì én định.

Mặt khác, để có được một đội ngũ nhân viên lành nghề, đáp ứng được nhu cầu công việc đòi hỏi cả một quá trình gầy dựng, t nhiều thời gian, công sức và chỉ phí của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể tiết giảm được các chỉ phí tuyển dụng, chỉ phí đào tạo lại từ đầu lực lượng lao động mới nếu duy trì tốt lực lượng lao động hiện hữu. Với đội ngũ lao động đã gắn bó với đơn vị, họ là những người am hiểu và có quá trình thích nghỉ với văn hóa tổ chức, quy trình nghiệp vụ nên hiệu quả làm việc sẽ cao hơn, dễ dàng triển khai các công việc trong phạm vị được giao. Nếu doanh nghiệp không giữ chân được đối tượng lao động này sẽ là một tổn thất lớn cho chính doanh nghiệp của mình.

Đồng thời một rủi ro không thể loại trừ là việc những người nhân viên này bị lôi kéo sang các đối thủ cạnh tranh khác sẽ dẫn đến việc những bí mật ngành nghề, những thông tin nội bộ có khả năng sẽ bị tiết lộ và khiến cho doanh nghiệp mắt đi lợi thế cạnh tranh vốn có. 10 Chung quy lại, gắn kết nhân viên là vấn đề quản trị có tác động đáng kể đến sự thành bại của một tổ chức. Khi một nhân viên thực sự gắn kết với công ty sẽ tác động tích cực đến năng suất lao động của họ, từ đó hướng đến mục tiêu chung của tập thể, giúp gia tăng hiệu quả kinh doanh đồng thời họ cũng, giúp doanh nghiệp tiết kiệm đáng kể các chỉ phí. Đồng thời gia tăng tính gắn kết trong nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp giữ chân được người tài, tránh sự biến động trong nhân sự, giảmtl các chỉ phí hoạt động 1.

LY THUYET VE SU HAI LONG 1. Khái niệm sự hài lòng Hoppock (1935) định nghĩa sự hai lòng trong công việc là sự kết hợp của tâm lý, hoàn cảnh sinh lý và môi trường làm việc tác động đến nhân viên. Sự hài lòng công việc là một tập hợp các yếu tố tạo ra cảm giác hài lòng của nhân viên đối với công việc. Theo Vroom (1964) cho rằng sự hài lòng trong công việc tập trung vào vai trò của các nhân viên tại nơi làm việc.

Sự hài lòng công việc như là định hướng tình cảm của cá nhân đối với công việc. Loeke (1976) định nghĩa sự hài lòng trong công việc là trạng thái cảm xúc dễ chịu hoặc tích cực do đánh giá kinh nghiệm làm việc hoặc công việc của một người. Mullins (2005) cho rằng sự hài lòng công việc được hiểu theo nhiều nghĩa khác nhau tùy vào mỗi một người. Sự hài lòng trong công việc là một thái độ, một trạng thái nội bộ.

Mặc dù khái niệm về sự hài lòng trong công việc được nhiều tác giả trình bày theo mỗi quan điểm khác nhau, tuy nhiên có một khái niệm chung được tạm chấp nhận đó là Sự hài lòng công việc là trạng thái hài lòng dễ cảm xúc do.