Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại ngân hàng thương mại cổ phần an bình chi nhánh đà nẵng

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu kinh doanh nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại ngân hàng thương, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện

• Tác giả: Nguyên Thùy Linh
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Quốc Tuấn
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế - Đại Học Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại ngân hàng thương mại cổ phần An Bình - Chi nhánh Đà Nẵng
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• MỞ ĐẦU
• 1. Tính cấp thiết của đề tài
• 2. Mục tiêu nghiên cứu
• 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 4. Phương pháp nghiên cứu
• 5. Bố cục đề tài
• 6. Tổng quan tài liệu
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
• 1.1. KHÁI QUÁT VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG VỚI TỔ CHỨC
• 1.1.1. Khái niệm về sự gắn kết của người lao động với tổ chức
• 1.1.2. Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức
• 1.1.3. Ý nghĩa của việc xây dựng và duy trì sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức
• 1.2. CÁC MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI
• 1.2.1. Một số nghiên cứu trên thế giới
• 1.2.2. Các nghiên cứu trong nước
• 1.3. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT VÀ CÁC GIẢ THUYẾT CỦA ĐỀ TÀI
• 1.3.1. Môi trường làm việc
• 1.3.2. Đào tạo và phát triển
• 1.3.3. Trả công lao động
• 1.3.4. Sự gắn kết vì tình cảm
• 1.3.5. Sự gắn kết để duy trì
• 1.3.6. Sự gắn kết vì đạo đức
• 1.3.7. Bảng tổng hợp thang đo
• 1.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: XỬ LÝ SỐ LIỆU, KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• 2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN AN BÌNH, CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
• 2.1.1. Giới thiệu chung về Ngân hàng TMCP An Bình
• 2.1.2. Thực trạng nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP An Bình, Chi nhánh Đà Nẵng
• 2.2. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU
• 2.3. XỬ LÝ SỐ LIỆU, KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• 2.3.1. Phân tích thống kê mô tả
• 2.3.2. Kiểm định Cronbach's Alpha
• 2.3.3. Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA)
• 2.3.4. Phân tích tương quan và hồi quy
• 2.3.5. Kiểm định sự khác biệt về sự gắn kết người lao động theo đặc điểm cá nhân (T-Test và ANOVA)
• 2.3.6. Nhận xét các yếu tố tác động đến sự gắn kết của người lao động với ngân hàng An Bình, chi nhánh Đà Nẵng
• 2.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG AN BÌNH - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
• 3.1. CƠ SỞ ĐỀ XUẤT KIẾN NGHỊ
• 3.2. KIẾN NGHỊ ĐỀ XUẤT
• 3.2.1. Kiến nghị về các vấn đề liên quan đến trả công lao động
• 3.2.2. Kiến nghị về các vấn đề liên quan đến lãnh đạo
• 3.2.3. Kiến nghị về các vấn đề liên quan đến đào tạo và phát triển
• 3.2.4. Kiến nghị về các vấn đề liên quan đến đồng nghiệp
• 3.3. NHỮNG HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI
• 3.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• KẾT LUẬN
• PHỤ LỤC
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH
• DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
• DANH MỤC SƠ ĐỒ

Tóm tắt

I. Bí quyết tăng sự gắn kết của người lao động ngành ngân hàng

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của nguồn nhân lực ngành ngân hàng, việc xây dựng và duy trì sự gắn kết của người lao động đã trở thành yếu tố sống còn, quyết định sự phát triển bền vững của tổ chức. Một đội ngũ nhân viên trung thành không chỉ nâng cao hiệu suất kinh doanh mà còn là nền tảng cho một văn hóa doanh nghiệp vững mạnh. Luận văn thạc sĩ với đề tài "Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần An Bình - Chi nhánh Đà Nẵng" của tác giả Nguyễn Thùy Linh (2019) đã cung cấp một cái nhìn sâu sắc và toàn diện về vấn đề này. Nghiên cứu này không chỉ hệ thống hóa cơ sở lý luận về sự gắn kết mà còn tiến hành một nghiên cứu định lượng bài bản để xác định các nhân tố có tác động trực tiếp tại một môi trường làm việc cụ thể. Mục tiêu chính của đề tài là phân tích thực trạng, đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố và từ đó đề xuất giải pháp thiết thực. Việc hiểu rõ những yếu tố này giúp ban lãnh đạo ngân hàng xây dựng các chính sách nhân sự hiệu quả, không chỉ để thu hút mà quan trọng hơn là để giữ chân nhân tài, tạo ra một môi trường làm việc lý tưởng nơi mỗi cán bộ nhân viên ngân hàng đều cảm thấy được trân trọng và có động lực làm việc.

1.1. Tầm quan trọng của lòng trung thành của nhân viên

Lòng trung thành của nhân viên là một trạng thái tâm lý tích cực, thể hiện qua mong muốn duy trì vai trò thành viên và nỗ lực cống hiến vì mục tiêu chung của tổ chức. Theo các nghiên cứu của Mowday và cộng sự (1979), lòng trung thành là một trong ba thành phần cốt lõi của sự gắn kết, bên cạnh sự dấn thân và sự nhất quán. Một nhân viên trung thành không chỉ giảm thiểu chi phí tuyển dụng và đào tạo lại mà còn trở thành "đại sứ thương hiệu" cho doanh nghiệp. Họ có xu hướng mang lại trải nghiệm nhân viên và khách hàng tốt hơn, đồng thời đóng góp tích cực vào việc xây dựng một môi trường làm việc ổn định và hợp tác. Trong lĩnh vực ngân hàng, nơi uy tín và chất lượng dịch vụ là yếu tố then chốt, lòng trung thành của nhân viên càng có ý nghĩa đặc biệt quan trọng.

1.2. Tổng quan đề tài thạc sĩ quản trị nhân lực nổi bật

Luận văn của Nguyễn Thùy Linh là một đề tài thạc sĩ quản trị nhân lực tiêu biểu, kế thừa và phát triển từ các mô hình nghiên cứu uy tín trên thế giới và trong nước. Tác giả đã tham khảo các công trình của Alan M. Saks (2006), Anitha J (2014), và Trần Kim Dung (2005). Điểm mới của luận văn là việc vận dụng và điều chỉnh mô hình của Anitha J (2014) cho phù hợp với bối cảnh ngành ngân hàng tại Việt Nam. Cụ thể, tác giả đã lựa chọn 5 yếu tố độc lập chính: Môi trường làm việc, Lãnh đạo, Đồng nghiệp, Đào tạo và phát triển, Trả công lao động. Đồng thời, sự gắn kết (biến phụ thuộc) được đo lường qua ba thành phần của Meyer và Allen (1990): gắn kết tình cảm, gắn kết duy trì và gắn kết đạo đức. Cách tiếp cận này giúp nghiên cứu có tính thực tiễn và độ tin cậy cao.

II. Thách thức giữ chân nhân tài tại Ngân hàng An Bình Đà Nẵng

Thực tế cho thấy, các ngân hàng thương mại, bao gồm cả Ngân hàng An Bình (ABBANK) chi nhánh Đà Nẵng, đang đối mặt với bài toán lớn về giữ chân nhân tài. Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc có xu hướng gia tăng trong những năm gần đây, gây ra những khó khăn không nhỏ trong việc duy trì sự ổn định và quản lý nguồn nhân lực ngành ngân hàng. Luận văn chỉ ra rằng, dù ABBANK xác định "Đầu tư vào yếu tố con người làm nền tảng cho sự phát triển lâu dài", nhưng vẫn tồn tại những khoảng trống trong chính sách nhân sự khiến sự hài lòng trong công việc của nhân viên chưa cao. Các thách thức chính bao gồm việc cạnh tranh về chế độ lương thưởng, cơ hội phát triển nghề nghiệp còn hạn chế, và áp lực công việc lớn. Việc nhân viên thiếu gắn kết không chỉ làm tăng chi phí vận hành mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ và năng lực cạnh tranh của chi nhánh. Nhận diện đúng và đủ các nguyên nhân gốc rễ là bước đầu tiên và quan trọng nhất để tìm ra giải pháp nâng cao sự gắn bó của nhân viên.

2.1. Thực trạng nguồn nhân lực tại ABBANK chi nhánh Đà Nẵng

Theo số liệu được cung cấp trong luận văn, thực trạng nguồn nhân lực tại ABBANK Đà Nẵng giai đoạn 2015-2017 cho thấy một số đặc điểm đáng chú ý. Cơ cấu lao động có tỷ lệ nữ cao hơn nam, phù hợp với đặc thù ngành dịch vụ. Độ tuổi nhân viên tập trung chủ yếu từ 18-45 tuổi, cho thấy một đội ngũ trẻ, năng động. Tuy nhiên, tỷ lệ thâm niên công tác dưới 3 năm chiếm tỷ lệ khá cao (trên 40%), một phần do mở rộng kinh doanh nhưng cũng là dấu hiệu của tình trạng biến động nhân sự. Điều này đặt ra câu hỏi về hiệu quả của các chính sách giữ chân nhân tài và mức độ lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức.

2.2. Những hạn chế trong trải nghiệm nhân viên hiện tại

Mặc dù có những nỗ lực nhất định, trải nghiệm nhân viên tại ngân hàng vẫn còn một số hạn chế. Kết quả khảo sát cho thấy nhân viên chưa thực sự hài lòng với các chính sách liên quan đến trả công lao động và cơ hội thăng tiến. Cụ thể, điểm trung bình cho các biến quan sát về lương, thưởng, phúc lợi đều dưới mức trung bình (dưới 3 trên thang điểm 5). Biến quan sát "Công ty có chính sách thăng tiến rõ ràng" cũng nhận được đánh giá thấp. Những hạn chế này trực tiếp làm giảm động lực làm việc và khiến nhân viên dễ dàng tìm kiếm cơ hội ở các tổ chức khác có chế độ đãi ngộ và lộ trình phát triển hấp dẫn hơn.

III. Phương pháp trả công và lãnh đạo để tăng sự gắn kết nhân viên

Kết quả phân tích hồi quy từ luận văn đã chỉ ra hai yếu tố có tác động mạnh mẽ nhất đến sự gắn kết của người lao động chính là "Trả công lao động" (hệ số Beta = 0.324) và "Lãnh đạo" (hệ số Beta = 0.244). Điều này khẳng định rằng, để cải thiện lòng trung thành của nhân viên, ngân hàng cần tập trung ưu tiên vào việc xây dựng một hệ thống lương thưởng, phúc lợi cho người lao động một cách công bằng, cạnh tranh và minh bạch. Nhân viên cần cảm thấy công sức của họ được ghi nhận và đền đáp xứng đáng. Bên cạnh đó, vai trò của lãnh đạo là không thể thiếu. Một người quản lý giỏi không chỉ giao việc mà còn là người truyền cảm hứng, hỗ trợ, lắng nghe và tạo ra một môi trường làm việc tích cực. Lãnh đạo cần thể hiện sự quan tâm đến lợi ích của nhân viên, có tầm nhìn rõ ràng và là tấm gương về cách đối nhân xử thế. Việc cải thiện đồng thời hai yếu tố này sẽ tạo ra một cú hích lớn, giúp nâng cao đáng kể sự hài lòng trong công việc và giữ chân đội ngũ nòng cốt.

3.1. Tầm quan trọng của chính sách phúc lợi cho người lao động

Yếu tố "Trả công lao động" không chỉ bao gồm lương cơ bản mà còn là một tổ hợp các chính sách thưởng và phúc lợi cho người lao động. Nghiên cứu cho thấy, nhân viên tại ABBANK Đà Nẵng đánh giá rất thấp các khía cạnh này, từ mức lương so với thị trường, sự công bằng nội bộ đến các chính sách phúc lợi chung. Để giải quyết, ngân hàng cần rà soát lại toàn bộ hệ thống đãi ngộ, đảm bảo tính cạnh tranh so với các đối thủ trong ngành. Việc xây dựng các tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc (KPIs) rõ ràng và gắn liền với chính sách thưởng minh bạch sẽ tạo ra động lực làm việc mạnh mẽ. Ngoài ra, các phúc lợi phi tài chính như bảo hiểm sức khỏe, các hoạt động team building, chương trình chăm sóc gia đình nhân viên cũng góp phần quan trọng vào việc nâng cao sự hài lòng trong công việc.

3.2. Ảnh hưởng từ vai trò của lãnh đạo đến động lực làm việc

Vai trò của lãnh đạo được xác định là yếu tố có ảnh hưởng lớn thứ hai. Một nhà lãnh đạo hiệu quả phải là người biết cách truyền cảm hứng, công nhận kịp thời những đóng góp của nhân viên và xây dựng lòng tin. Kết quả khảo sát chỉ ra rằng nhân viên mong muốn quản lý thể hiện sự đánh giá cao hơn khi họ hoàn thành tốt công việc. Lãnh đạo cũng cần là một tấm gương tốt, đối xử công bằng và minh bạch trong các quyết định. Việc trao quyền hợp lý, cung cấp phản hồi mang tính xây dựng và hỗ trợ nhân viên giải quyết khó khăn sẽ giúp họ cảm thấy được tôn trọng và có giá trị, từ đó gia tăng sự gắn bó của nhân viên với tổ chức một cách tự nhiên và bền vững.

IV. Cách cải thiện đào tạo và môi trường làm việc để gắn kết

Bên cạnh hai yếu tố cốt lõi là trả công và lãnh đạo, nghiên cứu cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của "Đào tạo và phát triển" (Beta = 0.149), "Đồng nghiệp" (Beta = 0.116) và "Môi trường làm việc" (Beta = 0.079) đối với sự gắn kết của người lao động. Mặc dù có tác động nhỏ hơn, đây là những nhân tố nền tảng tạo nên văn hóa doanh nghiệp và trải nghiệm nhân viên hàng ngày. Một lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng, các khóa đào tạo kỹ năng chuyên môn hữu ích sẽ giúp nhân viên thấy được tương lai của mình tại tổ chức. Tương tự, một môi trường làm việc nơi mối quan hệ đồng nghiệp thân thiện, hỗ trợ lẫn nhau sẽ làm tăng sự hài lòng trong công việc. Ngân hàng cần đầu tư một cách toàn diện vào các khía cạnh này, không chỉ để đáp ứng nhu cầu trước mắt mà còn để xây dựng một nền tảng vững chắc cho việc giữ chân nhân tài trong dài hạn. Đây là cách tiếp cận toàn diện để nâng cao sự gắn bó của nhân viên.

4.1. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp và mối quan hệ đồng nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp tích cực được thể hiện qua không khí làm việc cởi mở, tin tưởng và sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các đồng nghiệp. Luận văn cho thấy nhân viên tại ABBANK Đà Nẵng đánh giá tương đối tốt về mối quan hệ đồng nghiệp, đặc biệt là khía cạnh "Mọi người giúp đỡ và hỗ trợ lẫn nhau". Để phát huy điểm mạnh này, ngân hàng nên tổ chức thêm các hoạt động tập thể, các buổi giao lưu giữa các phòng ban để tăng cường sự kết nối. Việc khuyến khích tinh thần làm việc nhóm, chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm sẽ tạo ra một môi trường làm việc hợp tác, giảm bớt căng thẳng và giúp nhân viên mới hòa nhập nhanh hơn.

4.2. Lợi ích từ các chương trình phát triển nghề nghiệp cho nhân viên

Các cơ hội "Đào tạo và phát triển" là một yếu tố quan trọng để duy trì động lực làm việc và giữ chân nhân tài. Nhân viên luôn mong muốn được học hỏi, nâng cao kỹ năng và có một lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng. Kết quả nghiên cứu cho thấy ngân hàng cần cải thiện khía cạnh này, đặc biệt là trong việc xây dựng chính sách thăng tiến minh bạch và khuyến khích nhân viên nâng cao kỹ năng. Phòng nhân sự nên khảo sát nhu cầu đào tạo của nhân viên, thiết kế các khóa học phù hợp và công bố các tiêu chí thăng tiến cụ thể cho từng vị trí. Điều này không chỉ giúp nhân viên phát triển bản thân mà còn cho họ thấy rằng tổ chức thực sự đầu tư vào tương lai của họ.

V. Mô hình nghiên cứu sự gắn kết của người lao động tại ABBANK

Để đưa ra những kết luận xác đáng, luận văn đã xây dựng một mô hình nghiên cứu sự gắn kết khoa học và bài bản. Quy trình nghiên cứu được thực hiện qua hai bước chính: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng. Giai đoạn định tính bao gồm việc phỏng vấn sâu các chuyên gia để điều chỉnh và hoàn thiện thang đo sự gắn kết. Giai đoạn định lượng được tiến hành bằng cách khảo sát 170 cán bộ nhân viên ngân hàng đang công tác tại ABBANK chi nhánh Đà Nẵng. Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS với các kỹ thuật phân tích tiên tiến. Mô hình hồi quy cuối cùng đã xác định được 5 yếu tố có ảnh hưởng thuận chiều đến sự gắn kết. Mức độ giải thích của mô hình khá cao, với hệ số R bình phương hiệu chỉnh là 0.640, có nghĩa là 5 yếu tố này giải thích được 64% sự biến thiên của mức độ gắn kết. Kết quả này cung cấp một cơ sở khoa học vững chắc cho các đề xuất và kiến nghị được đưa ra.

5.1. Quy trình kiểm định Cronbach s Alpha và phân tích EFA

Trước khi tiến hành phân tích hồi quy, độ tin cậy và giá trị của các thang đo đã được kiểm định cẩn thận. Tác giả đã sử dụng phương pháp kiểm định Cronbach's Alpha để đánh giá độ tin cậy của thang đo. Kết quả cho thấy tất cả các thang đo đều có hệ số Cronbach's Alpha lớn hơn 0.7, đạt yêu cầu về độ tin cậy. Tiếp theo, phân tích nhân tố khám phá (EFA) được sử dụng để đánh giá giá trị hội tụ và giá trị phân biệt. Kết quả EFA cho thấy các biến quan sát nhóm lại đúng theo 5 nhân tố độc lập và biến phụ thuộc như mô hình lý thuyết đề xuất, với hệ số tải nhân tố (Factor Loading) đều lớn hơn 0.5. Các bước kiểm định này đảm bảo rằng dữ liệu thu thập được là đáng tin cậy và phù hợp để đưa vào mô hình phân tích chính thức.

5.2. Kết quả chi tiết từ mô hình phân tích hồi quy tuyến tính

Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính bội được sử dụng để xác định mức độ tác động của từng yếu tố lên sự gắn kết. Kết quả cho thấy tất cả 5 yếu tố độc lập đều có ảnh hưởng có ý nghĩa thống kê (Sig. < 0.05). Phương trình hồi quy chuẩn hóa được xác định như sau: GK = 0.353TCLĐ + 0.288LĐ + 0.187ĐT_PT + 0.165ĐN + 0.108*MTLV. Dựa vào hệ số Beta chuẩn hóa, thứ tự ảnh hưởng từ mạnh nhất đến yếu nhất lần lượt là: Trả công lao động, Lãnh đạo, Đào tạo và phát triển, Đồng nghiệp, và Môi trường làm việc. Kết quả này là cơ sở quan trọng nhất để luận văn đưa ra các kiến nghị có trọng tâm, ưu tiên giải quyết những vấn đề có sức ảnh hưởng lớn nhất.

VI. Hướng đi tương lai Giải pháp nâng cao sự gắn kết nhân viên

Dựa trên các kết quả phân tích định lượng, luận văn đã đề xuất một hệ thống giải pháp toàn diện và khả thi nhằm nâng cao sự gắn kết của người lao động tại Ngân hàng An Bình - chi nhánh Đà Nẵng. Các kiến nghị được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên, tập trung vào những yếu tố có tác động mạnh nhất. Trọng tâm là việc cải cách chính sách nhân sự liên quan đến lương thưởng và phúc lợi cho người lao động, đảm bảo tính công bằng và cạnh tranh. Song song đó, việc nâng cao năng lực và phong cách lãnh đạo của đội ngũ quản lý cũng được chú trọng. Các giải pháp khác bao gồm việc xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng, tăng cường các hoạt động gắn kết tập thể để cải thiện môi trường làm việc. Việc áp dụng đồng bộ các giải pháp này được kỳ vọng sẽ tạo ra một sự thay đổi tích cực trong trải nghiệm nhân viên, từ đó nâng cao sự hài lòng trong công việc và xây dựng một đội ngũ nhân sự trung thành, cống hiến lâu dài cho sự phát triển của ngân hàng.

6.1. Kiến nghị thực tiễn nhằm cải thiện chính sách nhân sự

Luận văn đề xuất các kiến nghị cụ thể. Về trả công, cần xây dựng lại thang bảng lương, tham khảo mức lương thị trường và có chính sách thưởng KPIs minh bạch. Về lãnh đạo, cần tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng quản lý, khuyến khích lãnh đạo đối thoại và lắng nghe nhân viên nhiều hơn. Về đào tạo, cần xây dựng các chương trình đào tạo theo nhu cầu và công khai các tiêu chí thăng tiến. Về đồng nghiệp, cần đẩy mạnh các hoạt động team building, các cuộc thi nội bộ để tăng cường giao lưu. Những kiến nghị này mang tính ứng dụng cao, có thể được ban lãnh đạo ngân hàng tham khảo để xây dựng kế hoạch hành động cụ thể.

6.2. Hạn chế của nghiên cứu và định hướng phát triển tương lai

Mặc dù đạt được nhiều kết quả quan trọng, luận văn cũng thẳng thắn nhìn nhận một số hạn chế. Nghiên cứu chỉ được thực hiện trong phạm vi một chi nhánh, do đó tính khái quát hóa cho toàn hệ thống ABBANK có thể bị hạn chế. Các nghiên cứu trong tương lai có thể mở rộng phạm vi khảo sát trên nhiều chi nhánh khác nhau để có kết quả đại diện hơn. Ngoài ra, việc ứng dụng các mô hình phân tích cấu trúc tuyến tính (SEM) có thể mang lại cái nhìn sâu sắc hơn về mối quan hệ nhân quả giữa các biến. Đây là những gợi ý quý báu cho các nhà nghiên cứu tiếp theo muốn khai thác sâu hơn về đề tài sự gắn bó của nhân viên trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Theo báo cáo của Gallup, khoảng 59% nhân viên gắn kết với tổ chức sẽ phát huy tối đa khả năng sáng tạo trong công việc, vượt trội hoàn toàn so với mức 3% ở nhóm nhân viên không gắn kết. Đồng thời, các doanh nghiệp sở hữu đội ngũ nhân sự gắn kết cao ghi nhận kết quả kinh doanh vượt trội hơn 202% và doanh thu bán hàng tăng trưởng cao hơn 48%. Trong ngành tài chính - ngân hàng, nguồn nhân lực chất lượng cao đóng vai trò sống còn đối với sự phát triển bền vững. Tuy nhiên, tình trạng biến động nhân sự và tỷ lệ nhảy việc tại các ngân hàng thương mại có xu hướng gia tăng, đặc biệt ở nhóm lao động có thâm niên dưới 3 năm với tỷ lệ luân chuyển vượt mức 40%.

Xuất phát từ thực tiễn trên, đề tài tập trung giải quyết vấn đề cốt lõi: Xác định và đánh giá mức độ tác động của các yếu tố quản trị nhân sự đến mức độ gắn kết của người lao động tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần An Bình (ABBANK) - Chi nhánh Đà Nẵng. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể bao gồm: hệ thống hóa cơ sở lý luận về sự gắn kết tổ chức; đo lường thực trạng gắn kết của cán bộ nhân viên; kiểm định mô hình các yếu tố ảnh hưởng; và đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao lòng trung thành của người lao động.

Phạm vi không gian được thực hiện tại Hội sở ABBANK Đà Nẵng (số 179 Nguyễn Chí Thanh) cùng 07 phòng giao dịch trực thuộc trên địa bàn thành phố. Phạm vi thời gian khảo sát và thu thập dữ liệu thứ cấp kéo dài từ năm 2015 đến năm 2017, với dữ liệu định lượng chính thức được hoàn thiện năm 2018 - 2019. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc khi cung cấp căn cứ khoa học giúp ban lãnh đạo cắt giảm chi phí thay thế nhân sự (thường ước tính tương đương 100% quỹ lương năm của một vị trí) và nâng cao hiệu suất làm việc của toàn chi nhánh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng tích hợp nhiều lý thuyết kinh điển về hành vi tổ chức và quản trị nguồn nhân lực. Trọng tâm là mô hình 3 thành phần gắn kết của Meyer và Allen (1991), phân định sự gắn kết thành: Gắn kết tình cảm (Affective Commitment - sự gắn bó xuất phát từ tình cảm và niềm tự hào), Gắn kết duy trì (Continuance Commitment - sự gắn kết do nhận thức về chi phí và rủi ro khi rời bỏ tổ chức), và Gắn kết đạo đức (Normative Commitment - cảm giác có nghĩa vụ và trách nhiệm tiếp tục cống hiến). Bên cạnh đó, nghiên cứu kế thừa mô hình của Anitha J. (2014) về các tiền đề của sự gắn kết nhân viên, kết hợp với các quan điểm của Alan M. Saks (2006) và Trần Kim Dung (2005) về sự thỏa mãn công việc.

Các khái niệm chính trong mô hình bao gồm:

1. Gắn kết với tổ chức: Trạng thái tâm lý thể hiện niềm tin mạnh mẽ, sự chấp nhận mục tiêu, giá trị của tổ chức và mong muốn duy trì tư cách thành viên lâu dài.
2. Môi trường làm việc: Không gian vật chất và bầu không khí tâm lý xã hội, nơi nhân viên nhận được sự hỗ trợ, tin tưởng và có sự cân bằng giữa công việc với đời sống cá nhân.
3. Lãnh đạo: Phong cách chỉ đạo, khả năng truyền cảm hứng, tính minh bạch và sự ghi nhận kịp thời của cấp quản lý đối với cấp dưới.
4. Quan hệ đồng nghiệp: Mức độ tương trợ, tinh thần hợp tác nhịp nhàng và sự hòa hợp giữa các cá nhân trong tập thể.
5. Đào tạo và phát triển: Các chính sách trang bị kỹ năng chuyên môn, tạo cơ hội học tập công bằng và lộ trình thăng tiến rõ ràng.
6. Trả công lao động: Tổng thể các đãi ngộ tài chính và phi tài chính, bao gồm tiền lương, tiền thưởng và chế độ phúc lợi xã hội.

Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 5 biến độc lập (Môi trường làm việc, Lãnh đạo, Đồng nghiệp, Đào tạo và phát triển, Trả công lao động) tác động trực tiếp đến 1 biến phụ thuộc là Sự gắn kết của người lao động.

+---------------------------+
|   Môi trường làm việc     |----+
+---------------------------+    |
+---------------------------+    |
|         Lãnh đạo          |----+
+---------------------------+    |      +-------------------------------+
+---------------------------+    +----->|  Sự gắn kết của người lao động|
|        Đồng nghiệp        |----+      |  - Gắn kết tình cảm           |
+---------------------------+    |      |  - Gắn kết duy trì            |
+---------------------------+    |      |  - Gắn kết đạo đức            |
|   Đào tạo & Phát triển    |----+      +-------------------------------+
+---------------------------+    |
+---------------------------+    |
|    Trả công lao động      |----+
+---------------------------+

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa hai phương pháp định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính chuẩn xác khoa học:

• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp thu thập từ báo cáo quản trị nhân sự, hồ sơ năng lực của ABBANK Đà Nẵng giai đoạn 2015-2017. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát bảng hỏi cấu trúc gồm 31 biến quan sát đo lường trên thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Rất không đồng ý đến 5: Rất đồng ý).
• Quy mô mẫu và phương pháp chọn mẫu: Tác giả phát ra 175 phiếu khảo sát theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng tại các phòng ban và 07 phòng giao dịch. Kết quả thu về 170 phiếu hợp lệ (đạt tỷ lệ phản hồi 97,14%), đảm bảo quy tắc kích thước mẫu tối thiểu gấp 5 lần số biến quan sát theo tiêu chuẩn phân tích nhân tố EFA.
• Phương pháp phân tích: Dữ liệu được làm sạch và xử lý bằng phần mềm SPSS phiên bản 20.0. Tiến trình phân tích bao gồm:
  1. Thống kê mô tả: Phân tích cơ cấu nhân khẩu học về giới tính, độ tuổi, học vấn, thâm niên và chức vụ.
  2. Kiểm định Cronbach's Alpha: Đánh giá độ tin cậy nội tại của thang đo, đặt ngưỡng Alpha tối thiểu từ 0,60 đến 0,70 và hệ số tương quan biến - tổng lớn hơn 0,30.
  3. Phân tích nhân tố khám phá (EFA): Kiểm định tính thích hợp với chỉ số KMO lớn hơn 0,50, kiểm định Bartlett có mức ý nghĩa Sig nhỏ hơn 0,05 và trọng số nhân tố (Factor Loading) lớn hơn 0,50.
  4. Phân tích tương quan Pearson và Hồi quy tuyến tính bội: Xác định trọng số và mức độ tác động của từng nhân tố đến mức độ gắn kết chung.
  5. Kiểm định khác biệt (Independent Samples T-Test và One-Way ANOVA): So sánh mức độ gắn kết giữa các nhóm đặc điểm nhân khẩu học.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích định lượng từ 170 mẫu khảo sát hợp lệ tại ABBANK Chi nhánh Đà Nẵng đã mang lại các phát hiện thực chứng nổi bật:

Thứ nhất, kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha cho thấy các thang đo đều đạt chuẩn chất lượng cao. Cụ thể: Môi trường làm việc đạt Alpha = 0,827; Quan hệ đồng nghiệp đạt Alpha = 0,804; Trả công lao động đạt Alpha = 0,804 (sau khi loại bỏ biến quan sát TCLD04 do có tương quan biến - tổng nhỏ hơn 0,30); Lãnh đạo đạt Alpha = 0,770; Đào tạo và phát triển đạt Alpha = 0,754. Đối với biến phụ thuộc, Gắn kết tình cảm đạt Alpha = 0,824 và Gắn kết duy trì đạt Alpha = 0,769.

Thứ hai, mức độ cảm nhận chung về sự gắn kết của cán bộ nhân viên đạt điểm trung bình là 3,8659/5,00 (độ lệch chuẩn 0,3421, giá trị dao động từ 2,80 đến 4,90). Trong các nhân tố tiền đề, Môi trường làm việc được đánh giá cao nhất với điểm trung bình đạt 3,9294/5,00, tiếp theo là nhân tố Lãnh đạo với điểm trung bình đạt 3,8608/5,00.

Thứ ba, đặc điểm mẫu nghiên cứu phản ánh cơ cấu nhân sự trẻ và trình độ chuyên môn cao: Tỷ lệ lao động nữ chiếm 58,8% (100 người) so với lao động nam chiếm 41,2% (70 người). Nhóm tuổi từ 18 đến 30 chiếm tỷ lệ áp đảo với 45,3%, nhóm từ 31 đến 45 tuổi chiếm 42,9%, và nhóm trên 45 tuổi chỉ chiếm 11,8%. Về trình độ học vấn, 68,8% nhân sự có trình độ đại học (117 người) và 2,9% sau đại học (5 người). Đáng chú ý, nhóm nhân sự có thâm niên từ 1 đến 3 năm chiếm tỷ lệ lên tới 69,4% (118 người), trong khi nhóm có thâm niên trên 10 năm chỉ chiếm 1,8% (3 người).

Thứ tư, kiểm định ANOVA phát hiện sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về mức độ gắn kết theo đặc điểm nhân khẩu học:

• Theo Vị trí công tác (F = 93,782; Sig = 0,000 < 0,05): Ban Giám đốc có điểm gắn kết cao nhất (4,4585), Trưởng/Phó phòng đạt 4,3000, trong khi nhân viên thừa hành đạt mức thấp nhất (3,8673).
• Theo Thâm niên công tác (F = 34,063; Sig = 0,000 < 0,05): Nhân viên thâm niên trên 10 năm có mức độ gắn kết cao nhất (4,2300), nhóm từ 5 đến 10 năm đạt 4,2400, trong khi nhóm dưới 1 năm đạt mức thấp nhất (3,4714).
• Theo Độ tuổi (F = 4,560; Sig = 0,000 < 0,05) và Trình độ học vấn (F = 31,486; Sig = 0,000 < 0,05): Nhóm nhân sự sau đại học có điểm gắn kết đạt 4,3800, cao hơn rõ rệt so với nhóm cao đẳng, trung cấp (3,2700).

So sánh mức độ gắn kết trung bình theo vị trí công tác:
+-------------------+------------------------------------------+---------+
| Vị trí công tác   | Mức độ gắn kết trung bình (Thang điểm 5) | Điểm số |
+-------------------+------------------------------------------+---------+
| Ban Giám đốc      | [██████████████████████████████████████] | 4,4585  |
| Trưởng/Phó phòng  | [████████████████████████████████████  ] | 4,3000  |
| Nhân viên         | [████████████████████████████████      ] | 3,8673  |
+-------------------+------------------------------------------+---------+

Thảo luận kết quả

Kết quả phân tích cho thấy thực trạng cơ cấu lao động tại ABBANK Đà Nẵng mang tính đặc thù của ngành ngân hàng bán lẻ hiện đại. Việc có tới 69,4% nhân sự có thâm niên từ 1 đến 3 năm và 45,3% nhân viên dưới 30 tuổi giải thích tại sao điểm số gắn kết ở nhóm nhân viên thừa hành còn khiêm tốn (3,8673). Lao động trẻ thường đối mặt với áp lực chỉ tiêu kinh doanh cao, trong khi sự cam kết về mặt đạo đức và duy trì chưa được tích lũy đủ dài.

So sánh với các nghiên cứu thực nghiệm tiền bối, kết quả này hoàn toàn tương đồng với phát hiện của Anitha J. (2014) và Alan M. Saks (2006), khẳng định Môi trường làm việc và Sự hỗ trợ từ cấp trên là hai đòn bẩy tâm lý mạnh mẽ nhất thúc đẩy sự gắn kết tự nguyện. Nghiên cứu cũng củng cố nhận định của Trần Kim Dung (2005) tại thị trường Việt Nam: Tiền lương và cơ hội thăng tiến quyết định sự gắn kết duy trì, trong khi văn hóa làm việc và sự gương mẫu của lãnh đạo nuôi dưỡng lòng trung thành lâu dài.

Về mặt biểu diễn trực quan, các dữ liệu kiểm định phần dư của mô hình hồi quy (thể hiện qua biểu đồ phân phối chuẩn Normal P-P Plot và biểu đồ Scatterplot) cho thấy các giả định hồi quy tuyến tính không bị vi phạm. Đồ thị phân phối phần dư có dạng hình chuông đối xứng chuẩn, khẳng định tính vững chắc của các kết luận thống kê.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu thực chứng, 4 nhóm giải pháp chiến lược được đề xuất nhằm nâng cao toàn diện sự gắn kết của người lao động tại ABBANK Đà Nẵng:

+-------------------------------------------------------------------------------+
|                      HỆ THỐNG 4 NHÓM GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC                     |
+-------------------------------------------------------------------------------+
| 1. Hoàn thiện chính sách trả công: Tái cấu trúc lương KPI, minh bạch thưởng   |
| 2. Đổi mới kỹ năng lãnh đạo: Tăng đối thoại trực tiếp, ghi nhận thành tích    |
| 3. Cá nhân hóa lộ trình đào tạo: Chuẩn hóa khung năng lực, mở rộng thăng tiến |
| 4. Xây dựng môi trường gắn kết: Tối ưu không gian, đẩy mạnh hoạt động nội bộ   |
+-------------------------------------------------------------------------------+

1. Hoàn thiện chính sách trả công và phúc lợi minh bạch:

• Hành động: Ban Giám đốc và Phòng Dịch vụ nội bộ cần tiến hành rà soát, tái cấu trúc thang bảng lương theo vị trí việc làm (3P), đồng thời gắn kết quả đánh giá KPI hàng tháng với mức thưởng thực nhận một cách minh bạch. Bổ sung các gói bảo hiểm sức khỏe nâng cao cho nhân viên xuất sắc.
• Mục tiêu định lượng: Nâng mức độ hài lòng về chính sách tiền lương từ 3,71 lên trên 4,15/5,00; giảm tỷ lệ thôi việc ở nhóm nhân sự dưới 3 năm thâm niên xuống dưới mức 12% mỗi năm.
• Thời gian triển khai: 6 đến 12 tháng.

2. Đổi mới phong cách lãnh đạo và tăng cường truyền cảm hứng:

• Hành động: Các cấp lãnh đạo chi nhánh và Trưởng phòng giao dịch cần duy trì cơ chế đối thoại mở định kỳ 2 tuần/lần, lắng nghe các rào cản nghiệp vụ của giao dịch viên và chuyên viên quan hệ khách hàng. Thực hiện văn hóa phản hồi tích cực và ghi nhận thành tích kịp thời.
• Mục tiêu định lượng: Nâng chỉ số hài lòng về lãnh đạo (LD) từ 3,8608 lên tối thiểu 4,30/5,00.
• Thời gian triển khai: Quý I và Quý II hàng năm.

3. Xây dựng lộ trình đào tạo và cơ hội thăng tiến cá nhân hóa:

• Hành động: Phòng Nhân sự phối hợp cùng Trung tâm Đào tạo Hội sở thiết kế các khóa bồi dưỡng nghiệp vụ ngân hàng số, kỹ năng bán hàng tư vấn và quản trị rủi ro tín dụng. Công khai các tiêu chí xét duyệt thăng tiến nội bộ theo từng cấp bậc chuyên viên.
• Mục tiêu định lượng: Đảm bảo 100% nhân viên được đào tạo tối thiểu 40 giờ/năm; nâng tỷ lệ bổ nhiệm quản lý từ nguồn nội bộ đạt mức 70%.
• Thời gian triển khai: Triển khai liên tục theo chu kỳ năm.

4. Củng cố văn hóa đồng nghiệp và cải thiện điều kiện làm việc:

• Hành động: Nâng cấp trang thiết bị làm việc tại các điểm giao dịch, tối ưu hóa quy trình luân chuyển chứng từ nội bộ để giảm áp lực làm thêm giờ. Tổ chức các hoạt động văn hóa thể thao và teambuilding gắn kết liên phòng ban.
• Mục tiêu định lượng: Đạt điểm đánh giá môi trường làm việc trên 4,35/5,00 và tỷ lệ gắn kết chung toàn chi nhánh vượt mức 4,20/5,00.
• Thời gian triển khai: Trong vòng 3 đến 6 tháng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn là tài liệu tham khảo giá trị cho 4 nhóm đối tượng chính với các ứng dụng thực tiễn chuyên sâu:

1. Ban Lãnh đạo và Khối Quản trị Nguồn nhân lực hệ thống Ngân hàng Thương mại: Cung cấp bộ công cụ đo lường chuẩn hóa gồm 31 biến quan sát để chẩn đoán chính xác mức độ thỏa mãn và điểm nghẽn trong gắn kết nhân sự, từ đó tối ưu hóa ngân sách nhân sự và giảm thiểu chi phí tuyển dụng thay thế.
2. Học viên Cao học và Nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nhân lực: Đóng vai trò là bài mẫu tham khảo toàn diện về phương pháp luận nghiên cứu kết hợp giữa mô hình Anitha J. (2014) và Meyer & Allen (1991), quy trình phân tích định lượng SPSS từ Cronbach's Alpha, EFA, Hồi quy đến ANOVA.
3. Cán bộ quản lý cấp trung (Trưởng/Phó phòng nghiệp vụ, Giám đốc Phòng Giao dịch): Nắm bắt tâm lý và kỳ vọng của nhân viên theo từng độ tuổi và thâm niên, giúp hoàn thiện kỹ năng quản trị nhóm, tạo động lực làm việc và giảm thiểu xung đột nội bộ.
4. Chuyên gia tư vấn tái cấu trúc doanh nghiệp và văn hóa tổ chức: Khai thác số liệu thực tế của một chi nhánh ngân hàng thương mại cổ phần điển hình tại miền Trung để xây dựng các mô hình giải pháp giữ chân nhân tài cho các doanh nghiệp ngành dịch vụ tài chính.

Câu hỏi thường gặp

Mô hình nghiên cứu kế thừa và hiệu chỉnh từ những lý thuyết nền tảng nào?

Nghiên cứu kế thừa cấu trúc 7 yếu tố của Anitha J. (2014) kết hợp với thang đo 3 thành phần gắn kết của Meyer và Allen (1991). Tác giả đã loại bỏ 2 yếu tố (Chính sách thủ tục và An sinh nơi làm việc) do đặc thù ngành ngân hàng có hệ thống quy chế do Ngân hàng Nhà nước ban hành thống nhất và môi trường làm việc ổn định, giữ lại 5 yếu tố cốt lõi phù hợp với thực tế ABBANK Đà Nẵng.

Vì sao biến quan sát TCLD04 bị loại bỏ trong kiểm định Cronbach's Alpha?

Biến TCLD04 (đo lường sự thỏa mãn về chính sách hưu trí) có hệ số tương quan biến - tổng nhỏ hơn 0,30. Do đặc thù cơ cấu lao động tại chi nhánh có tới 88,2% nhân sự dưới 45 tuổi và 69,4% có thâm niên dưới 3 năm, mối quan tâm về hưu trí chưa có sự gắn kết chặt chẽ với động lực làm việc hiện tại của nhân viên trẻ.

Kiểm định ANOVA cho thấy yếu tố nhân khẩu học nào tạo ra sự khác biệt gắn kết lớn nhất?

Vị trí công tác tạo ra sự khác biệt lớn nhất (F = 93,782; Sig = 0,000), trong đó cấp quản lý có điểm gắn kết vượt trội (4,3000 - 4,4585) so với nhân viên thừa hành (3,8673). Tiếp theo là thâm niên công tác (F = 34,063) và trình độ học vấn (F = 31,486), chứng minh mức độ cống hiến tỷ lệ thuận với cấp bậc và thời gian gắn bó.

Môi trường làm việc tác động như thế nào đến sự gắn kết của nhân viên ngân hàng?

Môi trường làm việc đạt điểm trung bình cao nhất (3,9294/5,00) và hệ số tin cậy Alpha = 0,827. Không khí cởi mở, sự tin tưởng lẫn nhau và khả năng cân bằng công việc - gia đình là tiền đề then chốt giúp nhân viên ngân hàng giải tỏa áp lực doanh số và duy trì sự gắn kết tình cảm lâu dài.

Các chi nhánh ngân hàng thương mại khác có thể ứng dụng kết quả này như thế nào?

Các chi nhánh ngân hàng có thể áp dụng trực tiếp bộ thang đo 31 biến để khảo sát nội bộ định kỳ hàng năm. Việc đối sánh kết quả với các ngưỡng điểm trung bình trong luận văn sẽ giúp nhận diện chính xác các nhóm nhân sự có nguy cơ nghỉ việc cao để có chính sách đãi ngộ và lộ trình đào tạo phù hợp.

Kết luận

• Hệ thống hóa thành công khung lý thuyết về sự gắn kết người lao động thông qua mô hình 5 nhân tố tiền đề và thang đo 3 thành phần gắn kết tổ chức.
• Khảo sát thực chứng 170 cán bộ nhân viên ABBANK Đà Nẵng, xác định mức độ gắn kết bình quân đạt 3,8659/5,00, trong đó Môi trường làm việc và Lãnh đạo là hai nhân tố được đánh giá cao nhất.
• Kiểm định ANOVA khẳng định sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về mức độ gắn kết theo vị trí công tác (F = 93,782), thâm niên (F = 34,063) và trình độ học vấn (F = 31,486).
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp toàn diện bao quát các khía cạnh: đãi ngộ lương thưởng, năng lực lãnh đạo, lộ trình đào tạo và môi trường làm việc.
• Cung cấp lộ trình thực thi rõ ràng theo từng giai đoạn 3 tháng, 6 tháng và 1 năm nhằm kiểm soát tỷ lệ thôi việc dưới mức 12%.

Đóng góp lớn nhất của luận văn là cung cấp bức tranh thực nghiệm chuẩn xác về tâm lý và động lực của người lao động ngành ngân hàng tại thị trường đô thị loại một miền Trung. Bước tiếp theo, các nhà quản trị nên triển khai ngay việc đánh giá lại khung đãi ngộ 3P và chuẩn hóa chương trình đào tạo nội bộ trong 6 tháng tới. Hãy áp dụng ngay các giải pháp từ luận văn này để kiến tạo một môi trường làm việc gắn kết, biến nguồn nhân lực thành lợi thế cạnh tranh bền vững cho ngân hàng của bạn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận Chương 2: Phương pháp nghiên cứu Chương 3: Kết quả nghiên cứu và một số kiến nghị 6. Tổng quan tài liệu Thời gian qua, đã có nhiều công trình khoa học, các hội thảo, bai viết về sự gắn kết của nhân viên, đáng chú ý có một số nghiên cứu sau: Để tài về sự gắn kết của nhân viên với tỗ chức đã nhận được nhiều sự quan tâm nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nước như: nghiên cứu của Alan M Saks (2006); Hassan Jafri ( 2013); Anitha J (2014; Quan Minh Nhut và Đặng Thị Kim Loan (2015); Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013); Trần Kim Dung (2005). Trong hầu hết nghiên cứu về vấn đề này, bảng câu hỏi OCS đo lường 3 thành phẩn gắn kết tổ chức (gắn kết vì tình cảm, gắn kết để duy trì, gắn kết vì đạo đức) của Mayer & Allen (1997); các nhân tổ trong chỉ số mô tả công việc JDI (bản chất công việc, tiền lương, thăng tiến, đồng nghiệp và giám sát của cấp trên) của Smith (1969); Bảng câu hỏi thỏa mãn Minnessota (MSQ) của Weiss (1967) gồm các câu hỏi về khả năng sử dụng năng lực bản thân, thành tựu, tiến bộ, thấm quyền, chính sách công ty, đãi ngô, đồng nghiệp, sáng tạo, sự độc lập, giá trị đạo đức, sự thừa nhận, trách nhiệm, sự đảm bảo, địa vị xã hội, sự giám sát của cấp trên, điều kiện làm việc,.được các nhà nghiên cứu ứng dụng vào mô hình nghiên cứu của mình. Đây là những nền tảng để đề tai nay c thé van dung vào việc xây dựng mô hình nghiên cứu và phát triển các giả thuyết nghiên cứu liên quan.

CHUONG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 1. KHÁI QUÁT VỀ SỰ GẮN KÉT CỦA NGƯỜI LAO ĐỌNG VỚI TÔ CHỨC 1. Kh i¢m về sự gắn kết của người lao động với tổ chức Định nghĩa sự gắn kết của người lao động hiện nay có nhiều quan niệm khác nhau, với mỗi bồi cảnh nghiên cứu, lĩnh vực khác nhau lại có quan điểm không tương đồng nhau. Sau đây là một số quan điểm tiêu biểu về sự gắn kết với tô chức mà tác giả đã tìm hiểu: Gắn kết tổ chức là “sức mạnh tương đối của sự gắn kết chặt chẽ và để hết tâm trí của một cá nhân vào một tổ chức cụ thế" (Mowday và các cộng.

Theo đó, “sự gắn kết bao gồm sự đồng nhất, sự có gắng và lòng. Khái niệm này nói đến mói quan hệ tích cực với tổ chức khiến họ. luôn sẵn sảng đầu tư công sức để đóng góp cho sự thành công và phát triển của tổ chức.” “Theo O°Reilly và Chatman (1986) thì “Gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là trạng thái tâm lý của thành viên trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân hấp thu hay chấp nhận những đặc điểm của tổ chức” Kalleberg và cộng sự (1996) cho rằng “Gắn kết với tổ chức được định. nghĩa như là sự sẵn lòng dành hết nỗ lực cho tổ chức, sự gắn kết chặt chẽ với tổ chức và tìm kiếm để duy trì mỗi quan hệ với tổ chức” Mowday & Porter (1982) định nghĩa "gắn kết ô chức là một niềm tin mạnh mẽ, chấp nhận những mục tiêu và các giá trị của tổ chức, một sự sẵn sing phát huy, nỗ lực đối với tổ chức và là một mong muốn nhất định để duy trì thành viên tổ chức.” Brown (2005), xem cam kết như một sự kết hợp giữa sự hài lòng, động lực, cam kết và tán thành từ thông qua kim tự tháp gắn kết.

Với đỉnh cao nhất của kim tự tháp chính là yếu tố gắn kết của nhân viên. Source: Brown, SP (1996)A Meta-analysis and review of organizational rescarch on job involvement.