Luận văn: Hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Public Bank Việt Nam Đà Nẵng

Luận văn thạc sĩ phân tích và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại ngân hàng TNHH MTV Public Việt Nam chi nhánh Đà Nẵng.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Hoàn Thiện Công Tác Tuyển Dụng Tại Ngân Hàng TNHH MTV Public Việt Nam Chi Nhánh Đà Nẵng
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Địa điểm: Đà Nẵng

Tóm tắt

I. Hướng dẫn hoàn thiện công tác tuyển dụng từ luận văn thạc sĩ

Luận văn thạc sĩ với đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Ngân hàng TNHH MTV Public Việt Nam - Chi nhánh Đà Nẵng” là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn vững chắc cho việc tối ưu hóa quy trình thu hút nhân tài. Trong bối cảnh kinh tế hội nhập, nguồn nhân lực chất lượng cao được xem là yếu tố then chốt quyết định sự thành bại của mọi tổ chức, đặc biệt là trong lĩnh vực ngân hàng đầy cạnh tranh. Nghiên cứu này không chỉ hệ thống hóa các lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực mà còn đi sâu phân tích, đánh giá thực trạng tại PBVN - Chi nhánh Đà Nẵng. Mục tiêu chính của luận văn là xác định những bất cập còn tồn tại và đề xuất các giải pháp khả thi nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng. Việc hoàn thiện công tác tuyển dụng không chỉ giúp ngân hàng tìm được ứng viên phù hợp về năng lực và văn hóa, mà còn góp phần giảm thiểu tỷ lệ nghỉ việc, tiết kiệm chi phí đào tạo lại và xây dựng một đội ngũ nhân sự trung thành, gắn bó. Đây là tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà quản trị nhân sự và lãnh đạo doanh nghiệp đang tìm kiếm phương pháp cải tiến quy trình tuyển dụng một cách khoa học và bài bản, hướng tới sự phát triển bền vững.

1.1. Tầm quan trọng của tuyển dụng nhân sự tại ngân hàng

Trong ngành ngân hàng, con người là tài sản quý giá nhất. Chất lượng dịch vụ, hiệu quả kinh doanh và năng lực cạnh tranh đều phụ thuộc trực tiếp vào đội ngũ nhân viên. Do đó, công tác tuyển dụng nhân sự giữ vai trò là nền tảng, là bước đi đầu tiên quyết định chất lượng đầu vào của nguồn nhân lực. Một quy trình tuyển dụng hiệu quả sẽ giúp ngân hàng thu hút và lựa chọn được những cá nhân không chỉ giỏi về chuyên môn mà còn phù hợp với văn hóa tổ chức. Điều này đặc biệt quan trọng tại Ngân hàng TNHH MTV Public Việt Nam - Chi nhánh Đà Nẵng, một đơn vị chủ chốt tại khu vực miền Trung, có nhiệm vụ đào tạo và cung cấp nhân lực cho các chi nhánh mới trong tương lai. Việc tuyển đúng người ngay từ đầu sẽ giảm bớt gánh nặng đào tạo, hạn chế rủi ro sai sót trong công việc và xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp, ổn định.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn về PBVN Đà Nẵng

Luận văn đặt ra các mục tiêu cụ thể để giải quyết bài toán tuyển dụng tại PBVN - Chi nhánh Đà Nẵng. Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý luận về tuyển dụng nguồn nhân lực. Thứ hai, phân tích và đánh giá sâu sắc thực trạng công tác tuyển dụng tại chi nhánh trong giai đoạn 2017-2019, từ đó chỉ ra những thành tựu, hạn chế và nguyên nhân cốt lõi. Đặc biệt, nghiên cứu tập trung vào việc tìm ra các bất cập trong khâu lựa chọn ứng viên và sự thiếu sót của bước đánh giá sau tuyển dụng. Cuối cùng, dựa trên những phân tích đó, luận văn đề xuất một hệ thống các giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng một cách toàn diện, từ việc cải thiện thông báo tuyển dụng, tối ưu hóa các vòng lựa chọn, đến việc xây dựng một quy trình đánh giá hiệu quả sau tuyển dụng, nhằm nâng cao chất lượng nhân sự cho ngân hàng.

II. Thách thức trong công tác tuyển dụng tại Public Bank Đà Nẵng

Mặc dù ban lãnh đạo Ngân hàng TNHH MTV Public Việt Nam - Chi nhánh Đà Nẵng đã có nhiều nỗ lực, thực trạng công tác tuyển dụng tại đây vẫn còn đối mặt với nhiều thách thức đáng kể. Luận văn chỉ ra rằng, dù quy trình tuyển dụng được xây dựng đầy đủ các bước từ xác định nhu cầu đến hội nhập, nhưng hiệu quả thực tế chưa cao. Một trong những vấn đề nổi cộm là tỷ lệ nhân viên mới nghỉ việc sau thời gian thử việc hoặc trong năm đầu tiên còn cao. Điều này không chỉ gây lãng phí chi phí và thời gian tuyển dụng mà còn ảnh hưởng đến sự ổn định của đội ngũ. Bên cạnh đó, số lượng ứng viên thu hút được còn hạn chế, chưa đáp ứng đủ nhu cầu dự kiến. Cụ thể, số lao động tuyển dụng thực tế năm 2018 và 2019 chỉ đạt 64,7% so với kế hoạch. Nguyên nhân sâu xa đến từ các kênh chiêu mộ chưa đa dạng, thông báo tuyển dụng thiếu hấp dẫn và đặc biệt là việc chưa có một hệ thống đánh giá hiệu quả sau tuyển dụng để rút kinh nghiệm và cải tiến. Những tồn tại này đang là rào cản lớn cho sự phát triển của chi nhánh trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.

2.1. Phân tích thực trạng quy trình tuyển dụng hiện tại

Theo tài liệu nghiên cứu, quy trình tuyển dụng tại PBVN - Chi nhánh Đà Nẵng bao gồm 4 bước chính: Xác định nhu cầu tuyển dụng, Chiêu mộ, Lựa chọn và Hội nhập nhân viên mới. Tuy nhiên, quá trình triển khai mỗi bước lại bộc lộ những điểm yếu. Việc xác định nhu cầu chủ yếu dựa trên đề xuất từ các trưởng bộ phận khi có nhân sự nghỉ việc, đôi khi còn mang tính bị động. Công tác chiêu mộ chỉ dừng lại ở các kênh truyền thống như đăng tin trên một trang web tuyển dụng duy nhất (Vietnamworks), giới thiệu nội bộ và thông báo tại quầy giao dịch. Điều này làm giới hạn đáng kể số lượng và chất lượng hồ sơ ứng tuyển. Đáng chú ý, khâu lựa chọn, đặc biệt là các bài kiểm tra, được đánh giá là "còn nhiều thiếu sót, chưa khoa học và chưa có đủ tính thuyết phục".

2.2. Hạn chế và nguyên nhân gây khó khăn trong tuyển dụng

Nguyên nhân chính dẫn đến hiệu quả tuyển dụng nhân sự chưa cao bắt nguồn từ nhiều yếu tố. Thứ nhất, thương hiệu Public Bank Việt Nam chưa được biết đến rộng rãi, kết hợp với kinh phí hạn hẹp cho hoạt động tuyển dụng đã làm giảm khả năng tiếp cận ứng viên tiềm năng. Thứ hai, thông báo tuyển dụng còn sơ sài, thiếu các thông tin quan trọng mà ứng viên quan tâm như mô tả công việc chi tiết, mức lương, chế độ đãi ngộ. Điều này làm giảm sức hấp dẫn của vị trí tuyển dụng. Thứ ba, việc thiếu một hệ thống đánh giá tuyển dụng bài bản khiến chi nhánh không thể nhận diện rõ các ưu, nhược điểm trong quy trình để có sự điều chỉnh kịp thời, dẫn đến việc lặp lại các sai lầm trong các đợt tuyển dụng sau.

III. Phương pháp xây dựng kế hoạch và chiêu mộ nhân tài hiệu quả

Để khắc phục những hạn chế hiện tại, luận văn đề xuất các giải pháp mang tính chiến lược nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng, bắt đầu từ khâu lập kế hoạch và chiêu mộ. Việc xây dựng một kế hoạch tuyển dụng khoa học, cụ thể cho từng giai đoạn là bước đi nền tảng. Kế hoạch này cần dựa trên phân tích chiến lược kinh doanh, dự báo biến động nhân sự và cân đối với nguồn lực tài chính của chi nhánh. Thay vì bị động chờ đề xuất, phòng nhân sự cần chủ động phối hợp với các bộ phận để xác định nhu cầu tuyển dụng từ sớm. Song song đó, việc cải thiện công tác chiêu mộ nhân tài đóng vai trò quyết định. Ngân hàng cần đa dạng hóa các kênh tuyển dụng, không chỉ phụ thuộc vào một trang web duy nhất mà nên mở rộng ra các nền tảng mạng xã hội chuyên nghiệp (LinkedIn), các ngày hội việc làm tại trường đại học, và xây dựng chương trình thực tập sinh để tạo nguồn ứng viên tiềm năng. Việc làm mới hình ảnh tuyển dụng sẽ giúp PBVN - Chi nhánh Đà Nẵng thu hút được một lượng hồ sơ dồi dào và chất lượng hơn.

3.1. Tối ưu hóa thông báo tuyển dụng và mở rộng kênh tiếp cận

Một thông báo tuyển dụng hiệu quả phải đóng vai trò như một công cụ marketing. Luận văn đề xuất cần cải thiện bảng thông báo bằng cách bổ sung đầy đủ các thông tin quan trọng: mô tả công việc rõ ràng, yêu cầu cụ thể, quyền lợi và chế độ đãi ngộ hấp dẫn, cũng như lộ trình phát triển sự nghiệp tại ngân hàng. Hình thức trình bày cũng cần chuyên nghiệp và thu hút hơn. Về kênh tiếp cận, ngoài các kênh hiện có, chi nhánh nên đầu tư vào việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng trên các nền tảng trực tuyến, tham gia các sự kiện kết nối nhân sự và tăng cường chính sách thưởng cho nhân viên khi giới thiệu thành công ứng viên chất lượng. Việc mở rộng phạm vi tuyển dụng sẽ phá vỡ giới hạn về số lượng ứng viên hiện tại.

3.2. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân sự khoa học cụ thể

Một kế hoạch tuyển dụng khoa học cần trả lời các câu hỏi: Tuyển vị trí nào? Số lượng bao nhiêu? Yêu cầu ra sao? Thời gian nào? và Ngân sách bao nhiêu? Luận văn nhấn mạnh việc lập kế hoạch cần kết hợp cả phương pháp từ trên xuống (dựa vào chiến lược chung) và từ dưới lên (dựa vào nhu cầu thực tế của bộ phận). Các phương pháp dự báo nhu cầu nhân lực như phân tích xu hướng hay tỷ suất nhân quả cũng cần được áp dụng để đảm bảo tính chính xác. Kế hoạch này phải được trình bày cụ thể, chi tiết và được sự thống nhất của ban giám đốc, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động tuyển dụng trong kỳ.

IV. Bí quyết hoàn thiện quy trình lựa chọn và đánh giá ứng viên

Khâu lựa chọn và đánh giá là giai đoạn quyết định chất lượng đầu vào của nguồn nhân lực. Để hoàn thiện công tác tuyển dụng, luận văn tập trung đề xuất các cải tiến quan trọng cho vòng lựa chọn tại PBVN - Chi nhánh Đà Nẵng. Thay vì các bài kiểm tra chưa đủ tính thuyết phục, ngân hàng nên xây dựng một bộ công cụ đánh giá năng lực ứng viên toàn diện hơn. Việc áp dụng các mô hình đánh giá chuẩn quốc tế như mô hình KSA (Knowledge - Skill - Attitude) được khuyến nghị. Mô hình này giúp lượng hóa và đánh giá ứng viên một cách khách quan trên cả ba phương diện: Kiến thức chuyên môn, Kỹ năng thực hành và Thái độ làm việc. Bên cạnh đó, quy trình phỏng vấn cũng cần được chuẩn hóa với bộ câu hỏi phỏng vấn theo tình huống, dựa trên khung năng lực của từng vị trí. Cuối cùng, một bước đi đột phá được đề xuất là thiết kế và thực hiện công tác đánh giá sau tuyển dụng, một khâu hiện đang bị bỏ trống, để đo lường mức độ thành công của cả quy trình.

4.1. Áp dụng mô hình KSA trong sàng lọc và phỏng vấn

Mô hình KSA cung cấp một khung đánh giá có cấu trúc. Knowledge (Kiến thức) được kiểm tra qua các bài thi chuyên môn. Skill (Kỹ năng) được đánh giá thông qua các bài tập tình huống, phỏng vấn hành vi (Behavioral Event Interview). Attitude (Thái độ) được nhận diện qua các câu hỏi về động lực, xử lý xung đột và sự phù hợp với văn hóa doanh nghiệp. Luận văn gợi ý xây dựng các bảng đánh giá ứng viên dựa trên thang điểm cụ thể cho từng tiêu chí trong mô hình KSA. Điều này giúp hội đồng phỏng vấn có cơ sở so sánh khách quan giữa các ứng viên và đưa ra quyết định tuyển dụng dựa trên dữ liệu, thay vì cảm tính.

4.2. Thiết kế hệ thống đánh giá hiệu quả sau tuyển dụng

Để biết công tác tuyển dụng có thực sự hiệu quả hay không, cần phải có một hệ thống đo lường. Luận văn đề xuất xây dựng một mô hình đánh giá quá trình tuyển dụng dựa trên các chỉ số như: tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu sau thử việc, mức độ hài lòng của trưởng bộ phận với nhân viên mới, hiệu suất làm việc của nhân viên mới so với mục tiêu, và chi phí cho một lần tuyển dụng thành công. Việc thu thập và phân tích các dữ liệu này định kỳ sẽ giúp nhà quản lý nhân sự nhận ra điểm mạnh, điểm yếu của từng kênh tuyển dụng và phương pháp lựa chọn, từ đó liên tục cải tiến quy trình tuyển dụng.

V. Giải pháp hội nhập và phát triển nguồn nhân lực tuyển mới

Tuyển được người phù hợp chỉ là bước khởi đầu. Việc giữ chân và phát huy tối đa năng lực của họ mới là mục tiêu cuối cùng của quản trị nguồn nhân lực. Đối mặt với tình trạng nghỉ việc cao ở nhân viên mới, luận văn đề xuất các giải pháp tập trung vào việc hoàn thiện công tác tuyển dụng ở giai đoạn sau cùng: hội nhập và phát triển. Một chương trình hội nhập nhân viên mới (onboarding) bài bản là cực kỳ cần thiết. Chương trình này không chỉ giới thiệu về công việc mà còn giúp nhân viên mới hiểu rõ về văn hóa, giá trị cốt lõi và con người tại PBVN - Chi nhánh Đà Nẵng. Bên cạnh đó, việc bố trí và sử dụng nguồn nhân lực tuyển mới cần được thực hiện một cách chiến lược. Cần có sự theo dõi, đánh giá và phản hồi thường xuyên trong giai đoạn đầu để hỗ trợ nhân viên mới vượt qua khó khăn, đồng thời xác định đúng tiềm năng của họ để có kế hoạch đào tạo và phát triển phù hợp, tạo ra một lộ trình sự nghiệp rõ ràng và hấp dẫn.

5.1. Xây dựng chương trình hội nhập nhân viên mới chuyên nghiệp

Chương trình hội nhập cần được thiết kế có cấu trúc, kéo dài từ tuần đầu tiên đến hết giai đoạn thử việc. Nội dung bao gồm: giới thiệu tổng quan về ngân hàng, đào tạo về sản phẩm dịch vụ, quy trình nghiệp vụ, và đặc biệt là các buổi gặp gỡ, giao lưu với đồng nghiệp và ban lãnh đạo. Việc phân công một người hướng dẫn (mentor/buddy) có kinh nghiệm để kèm cặp nhân viên mới cũng là một phương pháp hiệu quả. Một chương trình hội nhập tốt sẽ giúp nhân viên mới nhanh chóng hòa nhập, cảm thấy được chào đón và gắn kết hơn với tổ chức, từ đó giảm thiểu ý định nghỉ việc.

5.2. Cải thiện công tác bố trí và sử dụng nhân sự mới

Sau khi tuyển dụng, việc bố trí nhân viên vào đúng vị trí phù hợp với năng lực và sở trường của họ là rất quan trọng. Nhà quản lý cần theo dõi sát sao hiệu suất công việc và mức độ thích ứng của nhân viên mới trong 6 tháng đầu. Dựa trên kết quả đánh giá, cần có những điều chỉnh kịp thời về khối lượng công việc hoặc thậm chí là vị trí công tác nếu cần thiết. Đồng thời, việc xây dựng các chính sách đãi ngộ, khen thưởng và đào tạo phát triển rõ ràng sẽ là động lực mạnh mẽ để giữ chân nhân tài, biến những nhân viên mới trở thành những thành viên cốt cán, đóng góp lâu dài cho sự phát triển của PBVN - Chi nhánh Đà Nẵng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐÈ TÀI 1. KHÁI NIỆM VỀ TUYẾN DỤNG NGUÒN NHÂN LỰC 1. Khái niệm về nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẫn của dân cư, khả năng huy động góp phần vào quá trình tao ra vật chất cũng như tỉnh thần cho xã hội trong hiện tại và tương lai. Trong quá trình sản xuất — kinh doanh, cùng với các yếu tố đầu vào cơ bản nhất là vốn và cơ sở vật chất, công nghệ — kỹ thuật thì nguồn lực có vái trò quan trọng bậc nhất đi đến quyết định sự thành công hay thất bại của tô chức/ doanh nghiệp chính là nguồn nhân lực.

Hiện nay, có nhiều cách tiếp cận khác nhau về nguồn lực này trong tổ chức/ doanh nghiệp. Trong phạm vi của tổ chức, nguồn nhân lực chính là một bộ phận của nguồn nhân lực xã hội. Nguồn nhân lực của tổ chức là nguồn lực của toàn bộ cán bộ, nhân viên trong tổ chức đó đặt trong mối quan hệ phối kết hợp các nguồn lực của mỗi cá nhân thành nguồn lực của tô chức. Sức mạnh của tập thé lao động vận dụng vào việc đạt được những mục tiêu chung của tổ chức, trên cơ sở đó đạt được những mục tiêu riêng của mỗi thành viên.9] Theo khía cạnh cá nhân, nguồn nhân lực có thể hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm có cả thể lực và trí lực.

Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính.Trí lực chỉ sự suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách.của từng con người.tr6] Nguồn nhân lực hiện nay còn cần phải thực hiện một nhiệm vụ vô cùng. to lớn chính là phải đem lại khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp bởi xã hội đang dần chuyển sang nền kinh tế tri thức thì các nguồn vốn, các yếu tố nguyên vật liệu và máy móc không còn quá quan trọng như xưa nữa. Vậy nên, nguồn vốn trí tuệ chính là tài sản vô hình đóng vai trò quan trọng trong việc hoạch định các chiến lược, từ đó làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Và để nguồn lực cạnh tranh này ồn định và mạnh mẽ, doanh nghiệp cần chú ý đến các đặc điểm yếu tố của nguồn nhân lực như sau: ~ Thể lực của con người chịu ảnh hưởng của mức sống vật chất, sự chăm sóc sức khỏe và rèn luyện từng cá nhân cụ th. Một cơ thể khỏe mạnh, thích nghỉ với môi trường sống thì năng lượng nó sinh ra sẽ đáp ứng yêu cầu của. một hoạt động cụ thể nào đó. Thể lực có ý nghĩa quyết định năng lực hoạt động của con người.

Phải có thể lực con người mới có thể phát triển trí tuệ và quan hệ của mình trong xã hội. ~ Trí lực được xác định bởi trí thức chung về khoa học, trình độ kiến thức chuyên môn, kỹ năng kinh nghiệm làm việc và khả năng tư duy xét đoán của mỗi con người. Trí lực thực tế là một hệ thống thông tin đã được xử lí và lưu 10 giữ lại trong bộ nhớ của mỗi cá nhân con người, được thực hiện qua nhiều kênh khác nhau. Nó được hình thành và phát triển thông qua giáo dục đảo tạo cũng như quá trình lao động sản xuất.

~ Đạo đức, phẩm chất là những đặc điểm quan trong trong yếu tố xã hội của nguồn nhân lức bao gồm toàn bộ những tình cảm, tập quan phong cách, thói quen, quan niệm, truyền thống, các hình thái tư tưởng, đạo đức và nghệ thuật gắn liền với truyền thống văn hóa. Một nền văn hóa với bản sắc riêng. luôn là sức mạnh nội tại của một dân tộc. Tuy nhiên mỗi yếu tố trên lại liên quan đến một lĩnh vực rất rộng lớn.

Thể lực và tinh trạng sức khỏe gắn liền với dinh dưỡng, y tế và chăm sóc sức khỏe. Trí lực gắn với lĩnh vực giáo dục đào tạo, còn phẩm chất đạo đức chịu ảnh hưởng của truyền thống văn hóa dân tộc, nền tảng văn hóa và thể chế chính trị. Do vậy, để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực thường xem xét trên ba mặt: trình độ văn hóa và chuyên môn kĩ thuật, sức khỏe, năng lực phẩm chất của người lao động. Từ những quan điểm trên, ta có thể hiểu chung nhất về nguồn nhân lực trong tô chức như sau: Nguôn nhân lực là tắt cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mí nhân và của cả tổ chức.

Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực cụ thể của quản trị, do đó để hiểu khái niệm về quản trị nguồn nhân lực trước hết cần hiểu khái niệm về quan tri. Quản trị được hiểu là “quá trình thiết kế và duy trì một môi trường trong. đó các cá nhân làm việc cùng nhau trong các nhóm nhằm hoàn thành các mục tiêu đã xác định một cách hiệu quả nhất. Hoạt động quản trị được thực hiện ở i bắt kỳ tổ chức/doanh nghiệp nào cũng như ở tắt cả các cấp quản trị khác nhau nhằm mục tiêu như nhau là nhằm tạo ra lợi nhuận thông qua bốn chức năng: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát [6, tr.24] Hiện nay tổn tại nhiều cách khác nhau tiếp cận quản trị nguồn nhân lực.

Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị thì quản trị nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thê đạt được các mục tiêu của tổ chức.7] Quản trị nguồn nhân lực được quan niệm trên hai góc độ: “Theo nghĩa rộng thì quản trị nhân lực trong doanh nghiệp không chỉ là công việc của một bộ phận mà là hoạt động chung của tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp”5, tr. “Nghĩa hẹp của quản trị nhân lực là cơ quan quản lý làm những việc cụ thể như sau: tuyển người, bình xét, giao công việc, giải quyết tiền lương, bồi dưỡng, đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức [5, tr. Khi đó, quản trị nguồn nhân lực có thễ được hiểu như sau: “Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân” [5, tr. Song dù ở giác độ nào thì Quản trị nguồn nhân lực vẫn là tắt cả các hoạt động của một tổ chức đề thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tô chức về cả mặt số lượng và chất lượng.

Khái niệm về tuyến dụng nhân lực Nhu trên ta nhận thấy quản trị nguồn nhân lực là yếu tố then chốt của quản trị bởi vì quản trị suy cho cùng là quản trị con người. Đặc biệt, tuyển dụng là công tác đầu tiên của quản trị nhân lực. Có thể hiểu chung nhất tuyển dụng nhân lực như sau: 12 Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng và bố sung lực lượng lao động cân thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Công tác tuyển dụng bao gồm các hoạt động căn bản như: xác định nhu cầu và xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực; chiêu mộ; lựa chọn; hội nhập nhân viên mới và đánh giá kết quả tuyển dụng.

Trong đó, chiêu mộ, còn được gọi là tìm kiếm và thu hút ứng viên, được thực hiện nhằm tìm ra ứng viên phủ hợp với nhu cầu tuyển dụng nộp đơn ứng. tuyển để doanh nghiệp lựa chọn. Tìm kiểm và thu hút ứng viên được thực hiện tốt sẽ giúp tạo tiễn dé cho việc lựa chọn nhân lực. Lựa chọn gắn liễn với việc đánh giá năng lực của ứng viên nhằm chọn ứng viên thích hợp nhất với nhu cầu cần tuyển của doanh nghiệp.

Nếu chiêu mộ dừng lại ở việc tìm kiếm, thu hút đề tập trung các ứng viên, thì lựa chọn là lựa chọn là đề đi đến quyết định trong số các ứng viên thì ai mới là người phù hợp với nhu cầu của doanh. Quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực được tiền hành nhằm đáp ứng nhu. cầu sử dụng và thêm vào lực lượng lao động cần — đủ để đi đến mục tiêu của doanh nghiệp. Vì vậy tuyển dụng nguồn nhân lực là hoạt động được tiến hành.

định kì có kế hoạch hoặc đột xuất khi doanh nghiệp có sự biển động về nguồn lực con người. Cần lưu ý, không phải mọi trường hợp, khi xảy ra hiện tượng thiếu hụt nguồn lực con người, doanh nghiệp đều cần thiết tuyển dụng. Thực tế khi xảy ra tình trạng này, doanh nghiệp nên cân nhắc để việc thực hiện một số giải pháp trước khi quyết định tuyển dụng, bởi lẽ nếu cứ thiếu hụt mà vẫn quyết định tuyển dụng sẽ dẫn đến tăng nhân lực trong ngắn hạn trong khi xét về dài hạn doanh nghiệp không có nhu cầu. NỘI DUNG CÔNG TÁC TUYẾN DỤNG TRONG DOANH NGHIỆP.

Hoạt động tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp được làm theo trình tự thể hiện ở hình 1. Quy trình tuyển dụng được áp dụng trong từng doanh nghiệp có sự sáng tạo riêng cho sự thích hợp với điều kiện và môi trường cụ thể. 14 Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực J Chiêu mộ Lựa chọn | Hội nhập nhân viên mới | anh giá tuyến dụng nhân lực Hình 1.1: Quy trình công tác tuyén dụng nhân lực của tổ chức/oanl: nghiệp (Nguồn: [6,tr. Xác định nhu cầu tuyến dụng Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực là việc định rõ số lượng, chất lượng, cơ cấu nhân lực cần tuyển và thời gian cần nguồn nhân lực đó tại doanh nghiệp.

'Ví dụ: Để đạt mục tiêu mở rộng thị trường, tăng thị phần của công ty A. trên địa bàn tỉnh Phú Thọ từ quý 4 năm n đến hết năm n+l, sau khi cân đối nhân sự toàn công ty, tính đến các giải pháp luân chuyền, bộ phận nhân sự. công ty xác định cần tuyên 20 nhân sự (phản ánh nhu cầu số lượng), trong đó.