Luận văn ThS: Hoàn thiện chính sách phân phối viễn thông Viettel Quảng Ngãi

Luận văn thạc sĩ phân tích chính sách phân phối dịch vụ viễn thông di động tại Quảng Ngãi của Viettel, đề xuất giải pháp cải thiện hiệu quả.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Hoàn Thiện Chính Sách Phân Phối Dịch Vụ Viễn Thông Di Động Tại Thị Trường Quảng Ngãi Của Chi Nhánh Viettel Quảng Ngãi
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Địa điểm: Quảng Ngãi

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI TRONG CUNG ỨNG DỊCH VỤ VIỄN THÔNG DI ĐỘNG
• 1.1. Giới thiệu về dịch vụ viễn thông di động
• 1.1.1. Giới thiệu về công nghệ GSM và 3G
• 1.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của dịch vụ viễn thông di động tại Việt Nam
• 1.1.3. Đặc điểm dịch vụ viễn thông di động
• 1.1.4. Các loại hình dịch vụ viễn thông di động
• 1.2. Chính sách Marketing và khái niệm, vị trí, nội dung của chính sách phân phối
• 1.2.1. Khái niệm về Marketing và chính sách marketing dịch vụ
• 1.2.1.1. Khái niệm về marketing
• 1.2.1.2. Chính sách marketing dịch vụ
• 1.2.2. Khái niệm chính sách phân phối
• 1.2.3. Vị trí của chính sách phân phối trong chính sách marketing dịch vụ
• 1.2.4. Mối quan hệ giữa chính sách phân phối với các chính sách khác trong marketing mix
• 1.2.4.1. Mối quan hệ giữa chính sách phân phối với chính sách sản phẩm
• 1.2.4.2. Mối quan hệ giữa chính sách phân phối với chính sách giá
• 1.2.4.3. Mối quan hệ giữa chính sách phân phối với chính sách truyền thông cổ động
• 1.3. Xác định mục tiêu phân phối
• 1.4. Thiết kế và lựa chọn các kênh phân phối
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI DỊCH VỤ VIỄN THÔNG DI ĐỘNG CỦA CHI NHÁNH VIETTEL QUẢNG NGÃI
• 2.1. Giới thiệu về Chi nhánh Viettel Quảng Ngãi
• 2.1.1. Các sản phẩm và dịch vụ viễn thông di động của Chi nhánh Viettel Quảng Ngãi
• 2.1.1.1. Dịch vụ di động
• 2.1.1.2. Dịch vụ Internet không dây (D-com 3G)
• 2.1.2. Tình hình kinh doanh của Chi nhánh Viettel Quảng Ngãi
• 2.1.2.1. Tình hình phát triển thuê bao
• 2.1.2.2. Tình hình thực hiện doanh thu từ năm 2009 - 2011
• 2.2. Thực trạng chính sách phân phối dịch vụ viễn thông di động tại Chi nhánh Viettel Quảng Ngãi
• 2.2.1. Thành viên các kênh phân phối và công tác lựa chọn thành viên kênh phân phối tại Viettel Quảng Ngãi
• 2.2.1.1. Thành viên của kênh phân phối hiện tại
• 2.2.1.2. Công tác lựa chọn thành viên kênh phân phối
• 2.2.2. Công tác quản trị, thúc đẩy, đánh giá thành viên kênh phân phối
• 2.2.2.1. Công tác quản trị thành viên kênh phân phối
• 2.2.2.2. Công tác đánh giá thành viên kênh phân phối
• 2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến chính sách phân phối dịch vụ viễn thông di động tại Chi nhánh Viettel Quảng Ngãi
• 2.3.1. Môi trường bên trong
• 2.3.2. Môi trường bên ngoài
• 2.3.3. Các chính sách bộ phận khác của chính sách Marketing
• 2.4. Đánh giá chung về thực trạng chính sách phân phối của Chi nhánh Viettel Quảng Ngãi
• 2.4.1. Những kết quả đạt được
• 2.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI DỊCH VỤ VIỄN THÔNG DI ĐỘNG CỦA CHI NHÁNH VIETTEL QUẢNG NGÃI
• 3.1. Một số cơ sở hoàn thiện chính sách phân phối
• 3.1.1. Môi trường phân phối thời gian tới
• 3.1.2. Xu hướng thị trường dịch vụ viễn thông di động
• 3.1.3. Xác định mục tiêu chính sách phân phối
• 3.1.4. Định hướng chính sách phân phối
• 3.2. Các giải pháp hoàn thiện chính sách phân phối
• 3.2.1. Hoàn thiện việc thiết kế và lựa chọn kênh phân phối
• 3.2.2. Hoàn thiện tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh phân phối
• 3.2.3. Quyết định lựa chọn những thành viên kênh phân phối
• 3.2.4. Hoàn thiện chính sách thúc đẩy thành viên kênh phân phối
• 3.2.5. Hoạch định tài chính cho hoạt động phân phối thời gian tới
• 3.3. Một số kiến nghị và giải pháp hỗ trợ
• 3.3.1. Hoàn thiện việc phối hợp các chính sách Marketing trong hỗ trợ phân phối
• 3.3.1.1. Chính sách sản phẩm
• 3.3.1.2. Chính sách quy trình
• 3.3.1.3. Chính sách minh chứng vật chất
• 3.3.2. Giải pháp về tổ chức và nhân sự
• KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (BẢN SAO)

Tóm tắt

I. Tổng quan về chính sách phân phối dịch vụ viễn thông di động

Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh gay gắt, việc xây dựng và hoàn thiện chính sách phân phối dịch vụ viễn thông di động đóng vai trò sống còn đối với các doanh nghiệp. Chính sách phân phối không chỉ là con đường đưa sản phẩm, dịch vụ đến tay người tiêu dùng cuối cùng mà còn là một công cụ chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Đối với một thị trường đặc thù như Quảng Ngãi, nơi có sự giao thoa giữa khu vực thành thị và nông thôn, việc thiết lập một hệ thống phân phối hiệu quả càng trở nên quan trọng. Một hệ thống phân phối tối ưu giúp Viettel Quảng Ngãi đảm bảo độ phủ thị trường, tiếp cận đúng đối tượng khách hàng, và cung cấp dịch vụ một cách nhanh chóng, thuận tiện. Theo luận văn của tác giả Nguyễn Anh Thị (2012), chính sách phân phối là một bộ phận không thể tách rời trong tổng thể chính sách Marketing-mix, bao gồm các quyết định về việc thiết kế kênh, lựa chọn thành viên kênh, quản trị và thúc đẩy các thành viên. Mục tiêu cuối cùng là tối đa hóa giá trị cho khách hàng và đạt được các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Ngành dịch vụ viễn thông di động có đặc điểm là sản phẩm vô hình, quá trình sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời, do đó vai trò của các trung gian phân phối càng được nhấn mạnh. Họ không chỉ bán SIM, thẻ cào mà còn là điểm tư vấn, hỗ trợ kỹ thuật, và chăm sóc khách hàng tại địa phương.

1.1. Vai trò cốt lõi của kênh phân phối trong ngành viễn thông

Kênh phân phối được xem là "cánh tay nối dài" của doanh nghiệp viễn thông, giúp đưa dịch vụ đến với mọi phân khúc khách hàng. Vai trò của kênh phân phối không chỉ dừng lại ở việc bán hàng. Nó còn thực hiện các chức năng quan trọng khác như nghiên cứu thị trường, xúc tiến bán hàng, và cung cấp dịch vụ khách hàng. Một hệ thống kênh được tổ chức tốt sẽ giúp giảm chi phí, tăng hiệu quả tiếp cận thị trường và xây dựng mối quan hệ bền chặt với người tiêu dùng. Đặc biệt trong lĩnh vực viễn thông, nơi sự tiện lợi và tốc độ là yếu tố quyết định, các điểm bán lẻ, đại lý, cộng tác viên chính là bộ mặt của thương hiệu tại địa phương.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến chính sách phân phối Viettel

Nhiều yếu tố cả bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến việc xây dựng chính sách phân phối dịch vụ viễn thông di động. Các yếu tố bên ngoài bao gồm môi trường kinh tế, văn hóa - xã hội, công nghệ, pháp lý và đặc biệt là áp lực cạnh tranh từ các đối thủ như Mobifone, Vinaphone. Các yếu tố bên trong bao gồm mục tiêu chiến lược của công ty, nguồn lực tài chính, năng lực quản lý và đặc điểm sản phẩm dịch vụ. Luận văn gốc chỉ ra rằng, việc phân tích kỹ lưỡng các yếu tố này là bước đầu tiên để Viettel Quảng Ngãi có thể đưa ra những quyết định đúng đắn trong việc thiết kế và vận hành hệ thống phân phối của mình.

II. Thách thức trong chính sách phân phối của Viettel Quảng Ngãi

Mặc dù đã đạt được những thành công nhất định với thị phần trên 40% tại thị trường Quảng Ngãi, Chi nhánh Viettel Quảng Ngãi vẫn đối mặt với không ít thách thức trong việc vận hành chính sách phân phối. Giai đoạn 2009-2011 cho thấy sự tăng trưởng về thuê bao và doanh thu đang có dấu hiệu chững lại. Thị trường viễn thông di động dần đi vào giai đoạn bão hòa, đòi hỏi những cách tiếp cận mới và hiệu quả hơn. Luận văn của Nguyễn Anh Thị (2012) đã chỉ ra một số hạn chế cốt lõi trong chính sách phân phối dịch vụ viễn thông di động của chi nhánh. Công tác quản trị các thành viên kênh còn tồn tại bất cập, chưa tạo ra sự gắn kết chặt chẽ và đồng bộ. Việc lựa chọn thành viên kênh đôi khi còn dựa trên cảm tính, thiếu các tiêu chuẩn rõ ràng, dẫn đến chất lượng hoạt động không đồng đều. Các chính sách thúc đẩy, khen thưởng chưa thực sự tạo ra động lực mạnh mẽ cho các đại lý, điểm bán. Hơn nữa, sự phối hợp giữa chính sách phân phối với các công cụ khác trong Marketing-mix như sản phẩm, giá cả, và truyền thông cổ động chưa thực sự nhịp nhàng, làm giảm hiệu quả chung. Những thách thức này nếu không được giải quyết kịp thời sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng cạnh tranh và sự phát triển bền vững của Viettel Quảng Ngãi trong tương lai.

2.1. Phân tích thực trạng kênh phân phối dịch vụ giai đoạn 2009 2011

Dựa trên số liệu từ Bảng 2.1 và 2.2 trong tài liệu gốc, tốc độ tăng trưởng thuê bao và doanh thu của Viettel Quảng Ngãi có xu hướng chậm lại. Cụ thể, tăng trưởng doanh thu năm 2010/2009 đạt 169,7% nhưng đến năm 2011/2010 chỉ còn 116,9%. Đáng chú ý, số lượng thuê bao trả sau có chiều hướng giảm, cho thấy những vấn đề trong việc tiếp cận và giữ chân phân khúc khách hàng giá trị cao. Phân tích tỷ trọng phát triển thuê bao và doanh thu qua các kênh cho thấy sự phụ thuộc lớn vào một số kênh chủ lực, trong khi các kênh tiềm năng khác chưa được khai thác hiệu quả. Thực trạng này đặt ra yêu cầu cấp thiết phải đánh giá lại toàn bộ hệ thống kênh hiện tại.

2.2. Hạn chế và nguyên nhân trong công tác quản trị kênh phân phối

Những hạn chế chính được xác định bao gồm: thiếu một hệ thống tiêu chí rõ ràng để lựa chọn và đánh giá thành viên kênh, dẫn đến chất lượng không đồng đều; chính sách hoa hồng và thưởng chưa đủ hấp dẫn để thúc đẩy cạnh tranh lành mạnh; công tác đào tạo, hỗ trợ cho các điểm bán còn hạn chế; và mâu thuẫn giữa các kênh vẫn xảy ra. Nguyên nhân của những hạn chế này xuất phát từ cả yếu tố khách quan (sự cạnh tranh gay gắt, thị trường bão hòa) và chủ quan (năng lực quản lý kênh, sự phối hợp nội bộ chưa tốt). Việc nhận diện đúng nguyên nhân là tiền đề để xây dựng các giải pháp hoàn thiện chính sách phân phối một cách triệt để.

III. Phương pháp hoàn thiện thiết kế và lựa chọn kênh phân phối

Để vượt qua các thách thức, giải pháp đầu tiên và quan trọng nhất là phải hoàn thiện chính sách phân phối dịch vụ viễn thông di động bắt đầu từ khâu thiết kế và lựa chọn kênh. Cấu trúc kênh phân phối hiện tại cần được rà soát và tái cấu trúc để phù hợp hơn với sự thay đổi của thị trường và hành vi khách hàng. Thay vì chỉ tập trung vào các kênh truyền thống, Viettel Quảng Ngãi cần xem xét phát triển các mô hình kênh đa dạng hơn, chẳng hạn như tăng cường kênh bán hàng trực tiếp đến các doanh nghiệp, tổ chức, hoặc phát triển các kênh trực tuyến. Việc thiết kế lại kênh phải dựa trên mục tiêu phân phối rõ ràng: tăng độ phủ, tiếp cận các phân khúc mới, hay nâng cao chất lượng dịch vụ. Song song với việc tái cấu trúc, quy trình lựa chọn thành viên kênh phải được chuẩn hóa. Luận văn đề xuất xây dựng một bộ tiêu chuẩn chi tiết để đánh giá các đối tác tiềm năng. Các tiêu chuẩn này không chỉ bao gồm năng lực tài chính, vị trí mặt bằng mà còn cả uy tín, kinh nghiệm, và khả năng hợp tác lâu dài. Quá trình lựa chọn minh bạch và dựa trên tiêu chí rõ ràng sẽ giúp xây dựng một hệ thống kênh phân phối mạnh mẽ, đồng đều và có tính cam kết cao, tạo nền tảng vững chắc cho các hoạt động kinh doanh.

3.1. Tái cấu trúc mô hình kênh phân phối dịch vụ viễn thông

Giải pháp đề xuất là đa dạng hóa các loại hình kênh thay vì phụ thuộc vào một vài kênh chủ lực. Cần phân định rõ vai trò và khu vực hoạt động cho từng loại kênh (cửa hàng trực tiếp, đại lý độc quyền, điểm bán lẻ, cộng tác viên) để tránh xung đột và tối ưu hóa độ phủ. Việc phát triển hệ thống kênh ngang, nơi các doanh nghiệp cùng cấp hợp tác, cũng là một hướng đi tiềm năng để khai thác các cơ hội thị trường mới. Mục tiêu là tạo ra một hệ thống kênh linh hoạt, có khả năng thích ứng nhanh với những biến động của thị trường viễn thông Quảng Ngãi.

3.2. Xây dựng tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh phân phối hiệu quả

Việc lựa chọn thành viên kênh cần được chuẩn hóa thông qua một bộ tiêu chí cụ thể. Các tiêu chí này bao gồm: (1) Năng lực tài chính và cơ sở vật chất; (2) Vị trí kinh doanh thuận lợi; (3) Uy tín và mối quan hệ tại địa phương; (4) Kinh nghiệm trong ngành và kỹ năng bán hàng; (5) Thái độ hợp tác và cam kết tuân thủ chính sách của công ty. Áp dụng bộ tiêu chí này sẽ giúp Viettel Quảng Ngãi sàng lọc và lựa chọn được những thành viên kênh chất lượng cao, góp phần nâng cao hình ảnh và hiệu quả kinh doanh.

IV. Bí quyết quản trị và thúc đẩy hiệu quả các thành viên kênh

Sau khi đã có một cấu trúc kênh tối ưu và lựa chọn được những thành viên chất lượng, công tác quản trị và thúc đẩy trở thành yếu tố quyết định sự thành công của chính sách phân phối dịch vụ viễn thông di động. Việc quản lý không chỉ đơn thuần là giao chỉ tiêu và kiểm soát, mà cần xây dựng một mối quan hệ hợp tác đối tác lâu dài. Viettel Quảng Ngãi cần triển khai các chương trình đào tạo thường xuyên để nâng cao kiến thức sản phẩm, kỹ năng bán hàng và chăm sóc khách hàng cho các thành viên kênh. Bên cạnh đó, việc xây dựng một chính sách thúc đẩy công bằng, minh bạch và hấp dẫn là cực kỳ quan trọng. Chính sách này nên bao gồm cả các yếu tố tài chính (hoa hồng, thưởng doanh số, hỗ trợ chi phí) và phi tài chính (vinh danh, các chuyến du lịch, hỗ trợ marketing). Một hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh cần được thiết lập. Việc đánh giá định kỳ dựa trên các tiêu chí rõ ràng như doanh số, mức độ phát triển thuê bao, mức độ hài lòng của khách hàng sẽ giúp công ty nhận diện các đối tác hoạt động tốt để khen thưởng và các đối tác yếu kém để có biện pháp hỗ trợ hoặc thay thế kịp thời. Quản trị tốt kênh phân phối chính là chìa khóa để duy trì một hệ thống hoạt động ổn định và hiệu quả.

4.1. Cải tiến chính sách thúc đẩy và tạo động lực cho đối tác

Chính sách thúc đẩy cần được thiết kế lại theo hướng linh hoạt và đa dạng hơn. Thay vì một mức hoa hồng cố định, có thể áp dụng cơ chế lũy tiến theo doanh số để khuyến khích các đại lý nỗ lực hơn. Ngoài ra, cần có các chương trình thi đua, khen thưởng định kỳ (quý, năm) cho các cá nhân và tập thể xuất sắc. Việc hỗ trợ các thành viên kênh trong hoạt động marketing tại điểm bán (biển hiệu, vật phẩm quảng cáo) cũng là một hình thức thúc đẩy hiệu quả, giúp tăng cường nhận diện thương hiệu dịch vụ di động Viettel.

4.2. Xây dựng quy trình đánh giá và kiểm soát hoạt động kênh

Cần thiết lập một quy trình đánh giá thành viên kênh định kỳ và minh bạch. Các chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs) cần được xác định rõ ràng, bao gồm: tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu doanh thu, số lượng thuê bao phát triển mới, chất lượng dịch vụ khách hàng, và mức độ tuân thủ quy định. Kết quả đánh giá là cơ sở để thực hiện các chính sách khen thưởng, kỷ luật, cũng như đưa ra các quyết định điều chỉnh trong quản trị kênh.

V. Cách phối hợp Marketing Mix để hỗ trợ chính sách phân phối

Một chính sách phân phối dịch vụ viễn thông di động hiệu quả không thể hoạt động một cách độc lập. Nó cần sự hỗ trợ và phối hợp nhịp nhàng từ các yếu tố khác trong Marketing-mix (7P cho dịch vụ). Chính sách sản phẩm (Product) cần được thiết kế đa dạng, phù hợp với nhu cầu của từng phân khúc khách hàng mà các kênh khác nhau đang nhắm tới. Ví dụ, kênh phân phối cho doanh nghiệp cần các gói cước và dịch vụ chuyên biệt so với kênh bán lẻ cho người tiêu dùng cá nhân. Chính sách giá (Price) cần linh hoạt, có thể áp dụng các mức chiết khấu khác nhau cho từng cấp đại lý để đảm bảo lợi ích và tính cạnh tranh. Chính sách truyền thông cổ động (Promotion) phải được triển khai đồng bộ để hỗ trợ các kênh bán hàng. Các chương trình quảng cáo, khuyến mại toàn quốc cần được thông tin kịp thời đến các thành viên kênh để họ chủ động triển khai. Ngoài ra, các yếu tố như Quy trình (Process), Con người (People) và Minh chứng vật chất (Physical Evidence) cũng rất quan trọng. Quy trình đăng ký, hòa mạng cần đơn giản, nhanh chóng. Đội ngũ nhân viên của Viettel Quảng Ngãi và của các đại lý cần được đào tạo chuyên nghiệp. Hình ảnh các cửa hàng, điểm bán cần đồng bộ và chuyên nghiệp. Sự kết hợp hài hòa này sẽ tạo ra sức mạnh tổng hợp, giúp việc hoàn thiện chính sách phân phối đạt hiệu quả tối đa.

5.1. Tối ưu chính sách sản phẩm và giá cả theo từng kênh phân phối

Cần nghiên cứu và phát triển các gói cước, dịch vụ đặc thù cho từng kênh phân phối. Ví dụ, kênh cộng tác viên ở khu vực nông thôn có thể tập trung vào các gói cước trả trước giá rẻ, trong khi các cửa hàng ở trung tâm thành phố có thể đẩy mạnh các gói cước trả sau và dịch vụ 3G. Chính sách giá và chiết khấu cũng cần được điều chỉnh linh hoạt để đảm bảo lợi nhuận hợp lý cho các đối tác và duy trì sức cạnh tranh trên thị trường.

5.2. Tăng cường truyền thông và minh chứng vật chất tại điểm bán

Các hoạt động truyền thông cần hướng tới việc hỗ trợ trực tiếp cho các điểm bán. Cung cấp đầy đủ các vật phẩm quảng cáo (poster, tờ rơi), đồng phục, và biển hiệu theo chuẩn nhận diện thương hiệu của Viettel. Điều này không chỉ giúp thu hút khách hàng mà còn tạo ra sự chuyên nghiệp, tin cậy cho toàn bộ hệ thống kênh phân phối, góp phần nâng cao hình ảnh của Viettel Quảng Ngãi.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường viễn thông di động tại Việt Nam giai đoạn 2009-2011 chứng kiến sự bùng nổ mạnh mẽ với sự cạnh tranh khốc liệt giữa 6 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn. Tại thị trường Quảng Ngãi, Chi nhánh Viettel Quảng Ngãi được thành lập chính thức theo Quyết định số 780/QĐ-TCTVTQĐ ngày 02/05/2008 của Tổng Giám đốc Tổng công ty Viễn thông Quân đội. Trong suốt quá trình hoạt động, đơn vị đã xác lập vị thế vững chắc khi luôn chiếm giữ trên 40% thị phần toàn tỉnh về cả doanh thu lẫn số lượng thuê bao hoạt động. Tuy nhiên, tốc độ tăng trưởng doanh thu của chi nhánh có dấu hiệu chậm lại, từ mức 169,7% trong giai đoạn 2009-2010 giảm xuống còn 116,9% trong giai đoạn 2010-2011. Cùng với đó, phân khúc thuê bao trả sau năm 2011 sụt giảm nghiêm trọng, chỉ hoàn thành 45,6% kế hoạch năm và bằng 40,3% so với năm 2010.

Thực tế này đặt ra vấn đề nghiên cứu cấp bách về việc đánh giá toàn diện và tái cấu trúc hệ thống phân phối khi thị trường dần tiệm cận mức bão hòa. Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào ba nhiệm vụ chính: hệ thống hóa cơ sở lý luận về phân phối dịch vụ viễn thông, phân tích thực trạng chính sách phân phối của Chi nhánh Viettel Quảng Ngãi giai đoạn 2009-2011, và đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện kênh phân phối cho giai đoạn 2012-2015. Phạm vi nghiên cứu bao quát không gian kinh tế tại 14 huyện, thị xã và thành phố thuộc tỉnh Quảng Ngãi. Về mặt thực tiễn, luận văn cung cấp luận cứ khoa học giúp chi nhánh duy trì thị phần trên 40%, tối ưu hóa hiệu quả vận hành của hơn 500 điểm bán và đại lý ủy quyền, đồng thời nâng cao chỉ số đóng góp doanh thu bình quân trên mỗi thuê bao.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng phối thức Marketing dịch vụ 7P (Product, Price, Place, Promotion, People, Process, Physical Evidence) và lý thuyết quản trị kênh phân phối hiện đại của Philip Kotler kết hợp cùng mô hình cấu trúc kênh của Anne T. Coughlan. Trong môi trường dịch vụ vô hình, chính sách phân phối không đơn thuần là quá trình vận chuyển vật lý mà là việc thiết lập mạng lưới quan hệ trao đổi giá trị nhằm đưa dịch vụ đến khách hàng đúng thời điểm, đúng địa điểm với chi phí tối ưu. Khung lý thuyết tập trung phân tích 4 khái niệm cốt lõi:

Thứ nhất, hệ thống phân phối trực tiếp và gián tiếp, phân định rõ vai trò của điểm giao dịch chính thức và mạng lưới trung gian thương mại. Thứ hai, độ bao phủ thị trường qua 3 chiến lược: phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc và phân phối độc quyền. Thứ ba, cấu trúc quản trị xung đột kênh, bao gồm xung đột kênh dọc giữa nhà cung cấp với đại lý và xung đột kênh ngang giữa các điểm bán cùng cấp. Thứ tư, đặc tính công nghệ viễn thông từ nền tảng 2G (GSM) phát triển lên mạng 3G và 3.5G (HSDPA) với băng thông dữ liệu từ 2 Mbps đến 14 Mbps, tạo tiền đề ra đời các dịch vụ phi thoại như Internet không dây D-com 3G và điện thoại cố định không dây HomePhone.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo tài chính, báo cáo phát triển thuê bao của Chi nhánh Viettel Quảng Ngãi và số liệu công bố từ Bộ Thông tin và Truyền thông trong 3 năm 2009-2011. Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát thực địa với cỡ mẫu gồm 120 điểm bán lẻ, 35 đại lý ủy quyền và 250 khách hàng cá nhân.

Phương pháp chọn mẫu phân tầng theo vị trí địa lý (khu vực thành thị, đồng bằng nông thôn và huyện đảo Lý Sơn) kết hợp chọn mẫu thuận tiện được áp dụng nhằm đảm bảo tính đại diện cho đặc thù địa bàn Quảng Ngãi. Phương pháp phân tích dữ liệu kết hợp giữa thống kê mô tả, phân tích so sánh tỷ trọng tăng trưởng và đánh giá ma trận nhân tố nội bộ, bên ngoài. Lý do lựa chọn phương pháp này là nhằm nhận diện chính xác các điểm nghẽn trong khâu lưu thông thẻ cào, SIM số và thiết bị đầu cuối, từ đó lượng hóa mức độ ảnh hưởng của từng kênh phân phối đến tổng doanh thu của đơn vị.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình khảo sát thực trạng hoạt động phân phối tại Chi nhánh Viettel Quảng Ngãi giai đoạn 2009-2011 đã làm rõ 4 phát hiện quan trọng:

Một là, tốc độ phát triển doanh thu có xu hướng giảm tốc rõ rệt. Nếu như năm 2010 doanh thu tăng trưởng ấn tượng 169,7% so với năm 2009 thì sang năm 2011 tỷ lệ này chỉ còn đạt 116,9% so với năm 2010. Điều này phản ánh rõ quy luật suy giảm biên độ tăng trưởng khi thị trường truyền thống tiến dần tới ngưỡng bão hòa thuê bao thoại.

Hai là, có sự mất cân đối nghiêm trọng trong cơ cấu thuê bao phát triển mới. Thuê bao trả trước liên tục tăng trưởng vượt bậc từ 2.860 nghìn lên 3.560 nghìn thuê bao quy đổi, trong khi thuê bao trả sau năm 2011 suy giảm sâu, chỉ đạt 40,3% so với sản lượng thực hiện của năm 2010 và hoàn thành 45,6% chỉ tiêu kế hoạch được giao.

Ba là, mạng lưới phân phối gián tiếp chiếm tỷ trọng áp đảo nhưng thiếu tính bền vững. Kênh đại lý và điểm bán ủy quyền đóng góp trên 75% doanh số phát triển SIM và thẻ nạp toàn tỉnh, song mức độ gắn kết với chi nhánh chưa cao do chính sách chiết khấu chưa tạo ra lợi thế vượt trội so với các đối thủ cùng ngành.

Bốn là, độ phủ của dịch vụ dữ liệu băng rộng 3G và thiết bị D-com 3G chưa đồng đều. Mặc dù hạ tầng trạm phát sóng đã bao phủ tới 85% diện tích dân cư, nhưng kênh bán lẻ tại các huyện miền núi như Ba Tơ, Minh Long chỉ đóng góp dưới 12% doanh số thiết bị đầu cuối toàn chi nhánh.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của sự sụt giảm thuê bao trả sau bắt nguồn từ việc các gói cước trả trước ngày càng linh hoạt, kết hợp với các chương trình khuyến mại nạp thẻ 50% thường xuyên diễn ra, khiến khách hàng có xu hướng từ bỏ thuê bao trả sau để chuyển sang sử dụng sim phụ trả trước. Thêm vào đó, việc quản trị xung đột giữa kênh cửa hàng trực tiếp và kênh điểm bán gián tiếp chưa thực sự triệt để, dẫn đến tình trạng cạnh tranh nội bộ về giá bán bộ hòa mạng tại cùng một khu vực thị trường.

So với một nghiên cứu gần đây trong ngành viễn thông, kết quả này khẳng định xu thế tất yếu: khi thị trường di động bước qua giai đoạn tăng trưởng nóng, doanh nghiệp không thể tiếp tục dựa vào việc mở rộng ồ ạt số lượng điểm bán đơn thuần mà phải chuyển dịch sang nâng cao chất lượng điểm bán và giữ chân khách hàng hiện hữu.

Để trực quan hóa các dữ liệu này trong báo cáo, kết quả phân tích có thể được mô tả sinh động thông qua biểu đồ cột kép so sánh tốc độ tăng trưởng doanh thu và sản lượng thuê bao qua các năm 2009, 2010, 2011. Đồng thời, một bảng phân tích cơ cấu tỷ trọng doanh số giữa 3 nhóm kênh: kênh trực tiếp, kênh đại lý ủy quyền và kênh cộng tác viên bán hàng lưu động sẽ làm nổi bật sự chênh lệch hiệu quả giữa các kênh phân phối.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện chính sách phân phối và duy trì năng lực cạnh tranh trong giai đoạn 2012-2015, Chi nhánh Viettel Quảng Ngãi cần thực hiện đồng bộ 4 nhóm giải pháp chiến lược sau:

Thứ nhất, tái cấu trúc và phân hạng mạng lưới thành viên kênh. Phòng Kinh doanh thuộc chi nhánh chủ trì rà soát lại toàn bộ hơn 500 điểm bán và đại lý trên toàn tỉnh trong Quý I và Quý II/2012. Áp dụng tiêu chuẩn đánh giá 4 cấp độ dựa trên doanh số, khả năng duy trì tồn kho và chất lượng chăm sóc khách hàng, hướng tới mục tiêu tối ưu hóa 100% điểm bán đạt chuẩn nhận diện thương hiệu và phục vụ.

Thứ hai, thiết lập chính sách chiết khấu hoa hồng lũy tiến linh hoạt. Ban Giám đốc chi nhánh ban hành biểu phí hoa hồng mới từ Quý III/2012, nâng mức chiết khấu bán lẻ từ 5,0% lên 6,5% đến 8,5% cho các đại lý độc quyền cam kết chỉ tiêu phát triển thuê bao trả sau và dịch vụ 3G. Mục tiêu phấn đấu đưa tốc độ tăng trưởng thuê bao trả sau đạt tối thiểu 20% mỗi năm trong giai đoạn 2013-2015.

Thứ ba, chuẩn hóa quy trình phân phối và tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin. Bộ phận Kỹ thuật và Công nghệ thông tin triển khai phần mềm quản lý bán hàng trực tuyến và hỗ trợ đặt hàng qua mạng cho 100% đại lý cấp 1 và cấp 2, hoàn thành trước tháng 12/2013 nhằm rút ngắn thời gian cung ứng thẻ cào xuống dưới 24 giờ kể từ khi phát sinh đơn hàng.

Thứ tư, nâng cao năng lực đội ngũ nhân sự kênh và cộng tác viên cơ sở. Phòng Tổ chức Lao động phối hợp với các trung tâm huyện tổ chức định kỳ 4 đợt tập huấn mỗi năm về kỹ năng bán hàng và xử lý khiếu nại dịch vụ viễn thông cho hơn 300 nhân viên giao dịch và nhân viên phát triển thị trường trong suốt lộ trình 2012-2015.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn cao, đặc biệt hữu ích cho 4 nhóm đối tượng sau:

Một là, cán bộ quản lý và chuyên viên Marketing tại các doanh nghiệp viễn thông. Nhóm đối tượng này có thể sử dụng khung lý thuyết 7P và mô hình quản trị thành viên kênh làm tài liệu hướng dẫn xây dựng chính sách phân phối cấp tỉnh, xử lý hiệu quả xung đột lợi ích giữa các tầng trung gian thương mại.

Hai là, ban lãnh đạo các chi nhánh kinh doanh dịch vụ công nghệ, truyền thông. Nghiên cứu cung cấp bài học kinh nghiệm thực tế về cách thức chuyển đổi mô hình phân phối từ diện rộng sang chiều sâu khi thị trường bước vào giai đoạn bão hòa tăng trưởng.

Ba là, giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Marketing. Luận văn là một nghiên cứu tình huống điển hình về thị trường viễn thông Việt Nam giai đoạn 2009-2011, cung cấp hệ thống dữ liệu thực tế và phương pháp luận rõ ràng cho các đề tài nghiên cứu liên quan.

Bốn là, các chuyên gia tư vấn chiến lược và phát triển kênh phân phối bán lẻ. Tài liệu này mang lại góc nhìn sâu sắc về phương pháp phân tầng đại lý, thiết kế chính sách đòn bẩy tài chính và đánh giá hiệu năng thành viên kênh trong môi trường cạnh tranh cao.

Câu hỏi thường gặp

Câu hỏi 1: Đâu là nguyên nhân chính khiến doanh thu của Chi nhánh Viettel Quảng Ngãi có dấu hiệu tăng trưởng chậm lại trong năm 2011?

Trả lời: Tốc độ tăng trưởng doanh thu giảm từ 169,7% giai đoạn 2009-2010 xuống còn 116,9% giai đoạn 2010-2011 do thị trường viễn thông di động truyền thống bước vào ngưỡng bão hòa. Áp lực cạnh tranh quyết liệt từ 6 nhà mạng cùng sự suy giảm tới 59,7% sản lượng thuê bao trả sau đã tác động trực tiếp đến tổng mức tăng trưởng chung.

Câu hỏi 2: Tại sao thuê bao trả sau lại sụt giảm mạnh trong khi thuê bao trả trước vẫn tăng trưởng đều đặn?

Trả lời: Thuê bao trả trước tăng trưởng mạnh đạt trên 3.560 nghìn thuê bao quy đổi nhờ thủ tục hòa mạng đơn giản và các chương trình khuyến mại nạp thẻ 50% thường xuyên. Ngược lại, thuê bao trả sau chịu rào cản về thủ tục đăng ký, cước thuê bao tháng cố định và sự thiếu hụt chính sách ưu đãi vượt trội từ kênh bán lẻ.

Câu hỏi 3: Luận văn đề xuất giải pháp then chốt nào để giải quyết mâu thuẫn giữa kênh trực tiếp và kênh gián tiếp?

Trả lời: Tác giả đề xuất phân định rõ phân khúc khách hàng mục tiêu cho từng kênh. Cửa hàng trực tiếp tập trung phục vụ khách hàng doanh nghiệp và thuê bao trả sau, trong khi mạng lưới hơn 500 điểm bán gián tiếp phụ trách phân phối sim thẻ trả trước, đi kèm cơ chế hoa hồng lũy tiến từ 6,5% đến 8,5% để hạn chế cạnh tranh nội bộ.

Câu hỏi 4: Hạ tầng công nghệ 3G và dịch vụ D-com 3G đóng vai trò gì trong định hướng tái cấu trúc kênh phân phối?

Trả lời: Công nghệ 3G với tốc độ truyền dẫn dữ liệu từ 2 Mbps đến 14 Mbps mở ra cơ hội kinh doanh dịch vụ phi thoại. Luận văn nhấn mạnh việc đưa thiết bị D-com 3G và gói cước Internet không dây vào danh mục bán hàng chủ lực tại tất cả các điểm bán cấp huyện nhằm bù đắp doanh thu thoại đang suy giảm.

Câu hỏi 5: Phương pháp phân tầng điểm bán có ý nghĩa thực tiễn như thế nào đối với công tác quản trị kênh?

Trả lời: Phân tầng hơn 500 điểm bán thành 4 cấp độ cho phép chi nhánh phân bổ hợp lý nguồn lực hỗ trợ thương mại và công cụ bán hàng trực tuyến. Nhờ đó, chi nhánh có thể kiểm soát chặt chẽ tồn kho, rút ngắn thời gian giao hàng xuống dưới 24 giờ và nâng mức độ gắn kết của đại lý lên trên 85%.

Kết luận

• Luận văn đã khái quát hóa thành công hệ thống lý luận về phối thức Marketing 7P và phương pháp quản trị kênh phân phối trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông di động.
• Phân tích chi tiết thực trạng kinh doanh của Chi nhánh Viettel Quảng Ngãi giai đoạn 2009-2011, chỉ rõ mức tăng trưởng doanh thu 116,9% năm 2011 và điểm nghẽn sụt giảm của thuê bao trả sau khi chỉ đạt 45,6% kế hoạch.
• Xác định nguyên nhân gốc rễ dẫn đến sự mất cân đối giữa kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp, đặc biệt là tình trạng xung đột giá bán và cơ chế chiết khấu chưa tối ưu trên địa bàn 14 huyện thị.
• Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp toàn diện gồm: tái cấu trúc phân hạng kênh, đổi mới chính sách chiết khấu hoa hồng từ 6,5% đến 8,5%, tự động hóa quy trình đặt hàng 24/7 và chuẩn hóa nhân sự kênh.
• Đóng góp nguồn tư liệu tham khảo thực chứng quý giá cho các nhà quản trị viễn thông trong việc hoạch định chính sách kênh phân phối giai đoạn chuyển dịch công nghệ từ 2G sang 3G.

Lộ trình triển khai các giải pháp được khuyến nghị thực hiện quyết liệt trong giai đoạn 2012-2015, bắt đầu từ việc chuẩn hóa hệ thống đại lý trong năm 2012 và số hóa toàn diện quy trình phân phối vào năm 2013. Các nhà quản lý doanh nghiệp và các nhà nghiên cứu hãy áp dụng ngay khung phân tích và các giải pháp chiến lược từ công trình này để tối ưu hóa hiệu quả mạng lưới phân phối dịch vụ trong thực tiễn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 - MỘT SÓ VÁN ĐÈ LÝ LUẬN CHUNG VÈ CHÍNH SÁCH PHÂN PHÓI TRONG CUNG ỨNG DỊCH VỤ VIÊN THONG DI DONG 1. Giớ i thigu vé dịch vụ viễn thông di động 1. Giới thiệu về công nghệ GSM và 3G Công nghệ GSM (Global System for Mobile Communications) - hệ thống thông tin di động toàn cầu - hoạt động trên 4 băng tần 850Mhz/900Mhz/1800Mhz/1900Mhz. GSM thực chất là phiên bản của công nghệ TDMA - sir dung phương thức đa truy cập phân chia theo thời gian.

GSM số hóa và nén dữ liệu, sau đó chuyền lên kênh truyền dẫn bằng 2 luồng dữ liệu người dùng khác nhau, mỗi luồng chiếm trên một khe thời gian riêng. Băng thông lúc đầu chia thành những kênh sóng 200 kHz và sau đó phân kênh dựa trên khe thời gian. Người dùng kênh sóng sẽ thay phiên nhau tuần tự, do vậy chỉ có một người sử dụng, trên một kênh và chỉ có thê sử dụng được theo những giai đoạn rất ngắn. 3G ( Third-generation technology ) là công nghệ truyền thông thế hệ thứ ba, cho phép truyền cả dữ liệu thoại và dữ liệu phi thoại (tải dữ liệu, gửi email, tin nhắn nhanh, hình ảnh.) Hệ thống thông tin di động thế hệ thứ ba có thể cung cấp các dịch vụ với tốc độ từ 2Mbps đến 14.

Với công nghệ 3.5G (HSDPA) tốc độ truy cập Internet tăng gấp 6 lần so với EDGE và 8 lan so với GPRS. Quá trình hình thành và phát triển của dịch vụ viễn thông di động tại Việt Nam Lịch sử hình thành và phát triển của thị trường di động Việt Nam được lưu dấu lại với những cột mốc đáng chú ý như sau: Năm 1993, Công ty VMS chính thức thành lập mạng di động theo công nghệ GSM với mã mạng 090 và mang thương hiệu Mobifone; Tháng 5/1994, cuộc gọi di động đầu tiên được thực hiện tại Việt Nam tại các tỉnh, thành miền Nam (thành phố HCM, Khánh Hoà, Vũng Tàu) Tháng 06/1996, mạng thông tin di động VinaPhone - mạng thông tin di đông GSM thứ hai của iệt Nam chính thức đi vào hoạt động. Đến cuối 1996, Mobifone có gần 50 nghìn thuê bao và VinaPhone có khoảng 6500 thuê bao. Nam 1999, một bước đột phá quan trọng của thị trường thông tin di động là sự xuất hiện của các gói dịch vụ thuê bao trả trước.

Người dân có thu nhập thấp và trung bình đã có thê sở hữu một số thuê bao di động mà không. phải chịu những khoản cước phí hàng tháng quá lớn so với nhu cầu gọi và nghe của họ. “Tháng 7/2003, cạnh tranh trên thị trường di động Việt Nam mới bắt đầu được khởi động với sự ra đời của mạng di động CDMA đầu tiên - mang Sfone với mã mạng 095. Tuy nhiên, phương thức tính cước 1 phút + 10 giây không giúp Sfone khắc phục được nhiều hạn chế của vùng phủ sóng và thiết bị đầu cuối khi mà đến hơn 80% cuộc gọi của khách hàng đều dưới 1 phút.

Thị trường di động Việt Nam vẫn tiếp tục giai đoạn độc quyền với sự chiếm lĩnh thị trường của 2 mạng di động con ông lớn VNPT. Thị trường di động Việt Nam chính thức đi vào cạnh tranh thực sự với sự xuất hiện của mạng di động GSM 098 do Viettel thiết lập. Ra đời từ tháng 10/2004, Viettel thực sự tạo ra sự bùng nỗ trên thị trường với phương thức tính cước theo block 6 giây. Tháng 5/2006, EVN Telecom chính thức khai trương mang di động toàn quốc E-Mobile sử dụng công nghệ CDMA 450MHz, trở thành mạng di động CDMA thứ 2 tại Việt Nam với mã mạng 096.

“Tháng 1/2007, mạng di động CDMA thứ 3 do HT Mobile cung cấp với mã mạng 092 đã xuất hiện. Tuy nhiên, đến tháng 4/2009 HT Mobile đã chính thức đổi tên thành Vietnamobile và chuyển sang công nghệ GSM và là mạng di động GSM đang trong thời kỳ phát triển nhanh tại Việt Nam kể từ khi chính thức giới thiệu dịch vụ tới người tiêu dùng vào tháng 4/2009 Beeline được thành lập ngày 8/7/2008 trên cơ sở thỏa thuận hợp tác giữa Tổng công ty Viễn thông Di động Toàn cầu và Tập đoàn VimpelCom- Một trong những Tập đoàn Viễn thông hàng đầu ở Đông Âu và Trung Á, GTEL Mobile là công ty liên doanh chuyên cung cấp các dịch vụ thoại và truyền số liệu trên công nghệ GSM/EDGE. Sự ra đời của GTEL Mobile xuất phát từ thỏa thuận thành lập một liên doanh viễn thông tại Việt Nam được ký kết với tập đoàn VimpelCom vào cuối năm 2007. GTEL Mobile không chỉ là một doanh nghiệp hoạt động vì mục đích kinh tế đơn thuần mà đây còn là sự kết hợp các nhân tố quốc tế nhằm mang lại trào lưu và phong cách truyền thông mới cho người dân Việt Nam.

“Tháng 12/2011 Chính Phủ ra quyết định bàn giao nguyên trạng Công ty Viễn thông Điện lực ( EVN Telecom) cho Viettel quản lý và khai thác Như vậy hiện nay, cạnh tranh trên thị trường di động Việt Nam vẫn đang tiếp tục trong giai đoạn bùng nỗ và cạnh tranh quyết liệt trên 2 khía cạnh là: Cạnh tranh giữa doanh nghiệp và doanh nghiệp (6 nhà cung cấp); Cạnh tranh giữa công nghệ và công nghệ (GSM và CDMA). Đặc điểm dịch vụ viễn thông di động Dịch vụ viễn thông là một ngành thuộc kết cấu hạ tầng, hoạt động của ngành viễn thông ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất xã h Do đặc điểm hoạt động, vai trò vị trí của Ngành trong nền kinh tế quốc dân, chất lượng hoạt động viễn thông có ý nghĩa rất quan trọng. Các tin tức phục vụ cho hoạt động quản lý, sản xuất, kinh doanh, sinh hoạt,. được truyền di càng nhanh, càng chính xác, độ hoạt động tin cậy của các thiết bị và của mạng lưới càng cao thì hiệu quả sản xuất xã hội, điều hành, quản lý, inh doanh,.

điều kiện sống của con người ngày càng được nâng cao. Sự thiếu chính xác về nội dung tin tức truyền đưa và việc truyền đưa tin tức chậm sẽ làm giảm hoặc mắt đi giá trị sử dụng của dịch vụ viễn thông. Sản phẩm dịch vụ viễn thông không phải là vật thể cụ thể mà là quả có ích của quá trình truyền đưa tin tức. Chính vì vậy chất lượng sản phẩm dịch vụ viễn thông là những tính năng tác dụng của sản phẩm dịch vụ viễn thông mà khách hàng sử dụng yêu cầu đáp ứng họ.

Những tính năng này bao gồm tốc độ truyền đưa tin tức; độ chính xác trung thực của việc truyền đưa và khôi phục tin tức và độ hoạt động ồn định của các phương tiện thông tin. Nếu thiếu một trong những tính năng trên thì sản phẩm dịch vụ viễn thông sẽ mắt đi giá trị sử dụng và gây ra những thiệt hại cho người sử dụng, trong một số trường hợp gây ra những thiệt hại về vật chất và tỉnh thần không thể bù đắp được. Chat lượng phục vụ trong viễn thông thé hiện mức độ đáp ứng nhu cầu của khách hàng về các dịch vụ viễn thông, mức độ tiệm cận các phương tiên thông tin đến người sử dụng, thái độ phục vụ của nhân viên viễn thông, Trong điều kiện cạnh tranh, chất lượng trở thành tiền đề cho hiệu quả hoạt động và phát triển của các doanh nghiệp viễn thông, đảm bảo lợi nhuận và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Do vậy mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp viễn thông đều nhằm nâng cao chất lượng các dịch vụ truyền thống và cung cấp các dịch vụ mới chất lượng cao, đạt mức chất lượng tương ứng với các yêu cầu hiện tại, yêu cầu sẽ nảy sinh của xã hội.

Chất lượng sản phẩm dịch vụ viễn thông là đặc trưng tổng thẻ hoạt động của các tổ chức, doanh nghiệp viễn thông và của từng cán bộ công nhân viên theo một loạt các thông số về kỹ thuật - sản xuất kinh doanh, về kinh tế xã hội, về tâm sinh lý. Chất lượng sản phẩm dịch vụ viễn thông phụ thuộc vào các yếu tố khách quan và chủ quan. Đối với người sử dụng dịch vụ viễn thông, điều quan trọng đối với họ là mức độ thoả mãn nhu cầu, tức là sự sẵn sàng và khả năng cung cấp các dịch vụ viễn thông một cách thuận tiện về mặt thời gian, địa điểm và với chất lượng cao. Các loại hình dịch vụ viễn thông di động Dịch vụ viễn thông là dịch vụ truyền ký hiệu, tín hiệu, số liệu, chữ viết, âm thanh, hình ảnh hoặc các dạng khác của thông tin giữa các điểm kết cuối của mạng viễn thông.

Theo tài liệu công bố của Bộ Thông tin và Truyền thông thì dịch vụ viễn thông di động bao gồm các dịch vụ sau: + Dịch vụ cơ bản thoại, nhắn tin + Dịch vụ giá trị gia tăng. + Dịch vụ truy nhập Internet + Dịch vụ ứng dụng Internet 1. Chính sách Marketing và khái niệm, vị trí, nội dung của chính sách phân phối 1. Khái niệm về Marketing và chính sách marketing dịch vụ 1.

Khái niệm về marketing Marketing là một tiến trình xã hội và quản lý theo đó các cá nhân và các nhóm có được cái mà họ mong muốn thông qua việc tạo ra, trao đổi những sản phẩm có giá trị với những người khác. Ngày nay, hầu hết các trường phái nghiên cứu Marketing điều thống. nhất ở quan điểm marketing là thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Thật vậy, nếu trước đây người ta cho rằng marketing là làm sao quảng bá tốt để bán được nhiều hàng thì ngày nay điều mà các nhà làm marketing quan tâm là làm thế nào để hiểu rõ khách hàng, hiểu rõ nhu cầu của họ, từ đó phát triển những sản phẩm mang lại cho khách hàng những giá trị vượt trội với mức giá hợp lý, phân phối và cổ động một cách hiệu quả, thì việc bán những sản phẩm đó có thể không còn quan trọng nữa.

Do vậy có thể nói rõ ràng bán hàng và quảng cáo chỉ là một phần của phối thức marketing rộng lớn, một tập hợp các công. cụ phối hợp với nhau nhằm ảnh hưởng đến thị trường. Chính sách marketing dịch vụ Cũng giống như các công ty sản xuất, các công ty dịch vụ sử dụng marketing để định vị mình một cách mạnh mẽ trên phân đoạn thị trường mục tiêu. Các công ty dịch vụ đều sử dụng các hoạt động của phối thức marketing truyền thống để định vị.

Tuy nhiên, vì dịch vụ khác với sân phẩm hữu hình, nên thường đòi hỏi các cách tiếp cận marketing khác biệt hơn. Đối với các công ty cung ứng các sản phâm hữu hình, sản phẩm là tương đối chuẩn và có thể lưu kho đề chờ khách hàng đến mua. Nhưng với kinh doanh dịch vụ, khách hàng và các nhân viên trực tiếp tương tác với nhau đề tạo ra dịch vụ.