Luận văn thạc sĩ: Hoạch định chiến lược tại Công ty Nông sản Thực phẩm Quảng Ngãi

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh phân tích chiến lược công ty cổ phần nông sản thực phẩm Quảng Ngãi, đề xuất giải pháp phát triển bền vững.

• Trường học: Trường Đại Học Quảng Ngãi
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Hoạch Định Chiến Lược Công Ty Cổ Phần Nông Sản Thực Phẩm Quảng Ngãi
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Địa điểm: Quảng Ngãi

Tóm tắt

I. Hướng dẫn toàn diện luận văn hoạch định chiến lược APFCO

Một bản luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh hoạch định chiến lược công ty cổ phần nông sản thực phẩm Quảng Ngãi (APFCO) không chỉ là một công trình nghiên cứu học thuật mà còn là tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà quản trị. Việc hoạch định chiến lược giữ vai trò sống còn, đặc biệt trong bối cảnh ngành nông sản thực phẩm cạnh tranh gay gắt. Một chiến lược được xây dựng bài bản giúp doanh nghiệp xác định rõ hướng đi, phân bổ nguồn lực hiệu quả và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Theo Alfred Chandler, “Chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”. Luận văn này đi sâu vào việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược, từ các khái niệm nền tảng đến các mô hình phân tích hiện đại. Trọng tâm của nghiên cứu là áp dụng lý thuyết vào thực tiễn tại APFCO, một doanh nghiệp điển hình trong ngành, để đưa ra những giải pháp chiến lược khả thi. Công trình này là một ví dụ điển hình cho một luận văn MBA hoạch định chiến lược chất lượng, kết hợp giữa lý thuyết hàn lâm và thực tiễn kinh doanh, mang lại giá trị tham khảo cao.

1.1. Tầm quan trọng của quản trị chiến lược doanh nghiệp nông sản

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế, ngành nông sản thực phẩm Việt Nam đối mặt với nhiều cơ hội và thách thức. Quản trị chiến lược doanh nghiệp không còn là lựa chọn mà là yêu cầu bắt buộc để tồn tại và phát triển. Đối với các công ty như APFCO, việc này giúp chủ động đối phó với biến động thị trường, áp lực từ đối thủ và sự thay đổi trong chính sách vĩ mô. Một chiến lược rõ ràng giúp doanh nghiệp định vị thương hiệu, tối ưu hóa chuỗi giá trị ngành thực phẩm chế biến, và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nông sản. Nó cũng là la bàn định hướng cho mọi hoạt động, từ nghiên cứu phát triển, sản xuất, marketing đến quản trị nhân sự, đảm bảo mọi nguồn lực đều được tập trung để thực hiện mục tiêu chung. Thiếu chiến lược, doanh nghiệp dễ rơi vào tình trạng hoạt động bị động, lãng phí tài nguyên và mất phương hướng trong dài hạn.

1.2. Tổng quan cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh

Luận văn đã hệ thống hóa một cách toàn diện cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược. Quá trình này bắt đầu bằng việc xác định sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu dài hạn. Tiếp theo là giai đoạn phân tích môi trường, bao gồm cả môi trường bên ngoài (vĩ mô và ngành) và môi trường bên trong (nguồn lực, năng lực cốt lõi). Các công cụ phân tích kinh điển như mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter, mô hình PESTEL ngành thực phẩm, và ma trận SWOT được vận dụng để nhận diện cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu. Trên cơ sở đó, các phương án chiến lược được xây dựng và lựa chọn thông qua các công cụ như ma trận QSPM (Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng). Cuối cùng, luận văn đề cập đến giai đoạn thực thi và kiểm soát chiến lược, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thiết kế cơ cấu tổ chức và hệ thống kiểm soát phù hợp để đảm bảo chiến lược được triển khai thành công.

II. Phân tích thực trạng kinh doanh và thách thức của APFCO

Để xây dựng một chiến lược hiệu quả, việc đầu tiên là phải hiểu rõ thực tại. Luận văn đã dành một chương quan trọng để phân tích sâu về thực trạng hoạt động kinh doanh APFCO trong giai đoạn 2008-2011. Giai đoạn này, APFCO vừa chuyển đổi từ doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần, đối mặt với nhiều thay đổi trong cơ cấu tổ chức và phương thức vận hành. Báo cáo tài chính và kết quả kinh doanh cho thấy sự tăng trưởng về doanh thu nhưng lợi nhuận chưa ổn định và biên lợi nhuận còn mỏng. Các chỉ số tài chính (Bảng 2.9 của luận văn) phản ánh những khó khăn nhất định về hiệu quả sử dụng vốn và khả năng sinh lời. Việc phân tích này không chỉ dừng lại ở các con số mà còn đi sâu vào đánh giá các nguồn lực hiện có, từ tài chính, nhân sự, công nghệ đến hoạt động marketing. Qua đó, các vấn đề tồn tại trong công tác hoạch định chiến lược công ty cổ phần nông sản thực phẩm Quảng Ngãi được nhận diện một cách rõ ràng, tạo tiền đề vững chắc cho việc đề xuất các giải pháp mang tính đột phá và phù hợp với bối cảnh thực tế của doanh nghiệp.

2.1. Đánh giá hoạt động kinh doanh APFCO giai đoạn 2009 2011

Thực trạng hoạt động kinh doanh APFCO được thể hiện rõ qua các số liệu thống kê. Bảng 2.1 của luận văn cho thấy tổng doanh thu tăng trưởng qua các năm, từ 805.318 triệu đồng (2009) lên 1.341.500 triệu đồng (2011). Tuy nhiên, lợi nhuận ròng lại có sự biến động lớn, đạt đỉnh 91.025 triệu đồng năm 2010 nhưng giảm xuống còn 50.448 triệu đồng năm 2011. Điều này cho thấy sự phụ thuộc lớn vào giá cả nguyên liệu và thị trường xuất khẩu, đặc biệt là sản phẩm tinh bột sắn. Kim ngạch xuất khẩu (Bảng 2.2) cũng cho thấy sự biến động tương tự. Những con số này phản ánh một thực tế rằng hoạt động kinh doanh của công ty chưa có sự ổn định và bền vững, tiềm ẩn nhiều rủi ro từ các yếu tố bên ngoài.

2.2. Nhận diện điểm yếu và hạn chế trong chiến lược hiện tại

Qua phân tích, luận văn chỉ ra nhiều tồn tại trong chiến lược hiện tại của APFCO. Thứ nhất, công tác hoạch định chiến lược còn mang tính thụ động, chủ yếu phản ứng với các thay đổi của thị trường thay vì chủ động dự báo và đón đầu. Thứ hai, năng lực marketing và xây dựng thương hiệu còn hạn chế, sản phẩm chủ yếu xuất khẩu dưới dạng thô, giá trị gia tăng thấp. Thứ ba, công ty chưa khai thác hết tiềm năng từ các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), sự liên kết giữa các nhà máy và phòng ban chưa chặt chẽ. Cuối cùng, việc quản lý và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao chưa được đầu tư đúng mức, ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nông sản trong dài hạn.

III. Phương pháp phân tích môi trường kinh doanh toàn diện

Một trong những đóng góp quan trọng của luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh này là việc áp dụng một cách hệ thống các công cụ phân tích môi trường. Việc phân tích môi trường kinh doanh ngành nông sản không chỉ giúp APFCO nhận diện các yếu tố bên ngoài tác động đến hoạt động của mình mà còn là cơ sở để hình thành các chiến lược phù hợp. Môi trường vĩ mô được xem xét qua lăng kính của mô hình PESTEL ngành thực phẩm, bao gồm các yếu tố Chính trị - Pháp luật, Kinh tế, Văn hóa - Xã hội, Công nghệ, Môi trường và Luật pháp. Mỗi yếu tố đều được phân tích tác động cụ thể đến ngành nông sản và APFCO. Bên cạnh đó, môi trường ngành được phân tích sâu sắc thông qua mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter, giúp đánh giá cường độ cạnh tranh, quyền lực của nhà cung cấp, khách hàng, nguy cơ từ đối thủ mới và sản phẩm thay thế. Cách tiếp cận này giúp ban lãnh đạo APFCO có một cái nhìn toàn cảnh, từ đó đưa ra những quyết định chiến lược sáng suốt, tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro.

3.1. Áp dụng mô hình PESTEL cho ngành nông sản thực phẩm

Luận văn đã áp dụng thành công mô hình PESTEL ngành thực phẩm để phân tích môi trường vĩ mô. Về Kinh tế (Economic), các yếu tố như tỷ lệ tăng trưởng GDP, lạm phát, lãi suất và tỷ giá hối đoái đều ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí đầu vào và sức mua của thị trường. Về Công nghệ (Technological), sự phát triển của công nghệ sinh học, công nghệ chế biến và bảo quản mở ra cơ hội tạo ra các sản phẩm giá trị gia tăng cao nhưng cũng đòi hỏi vốn đầu tư lớn. Về Văn hóa - Xã hội (Social), xu hướng tiêu dùng sản phẩm sạch, an toàn và có nguồn gốc rõ ràng đang là một cơ hội lớn. Phân tích này giúp APFCO xác định các xu hướng chính, từ đó định hình chiến lược kinh doanh công ty nông sản một cách phù hợp và đón đầu tương lai.

3.2. Phân tích chuỗi giá trị và 5 áp lực cạnh tranh của ngành

Bên cạnh PESTEL, luận văn còn tập trung phân tích môi trường ngành. Chuỗi giá trị ngành thực phẩm chế biến được mổ xẻ để xác định các khâu tạo ra giá trị lớn nhất, từ đó đề xuất APFCO nên tập trung vào các hoạt động nào. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter được sử dụng để đánh giá mức độ hấp dẫn của ngành. Kết quả cho thấy, ngành nông sản thực phẩm có mức độ cạnh tranh cao do có nhiều doanh nghiệp tham gia. Áp lực từ nhà cung cấp (nông dân) và khách hàng (nhà phân phối, người tiêu dùng) cũng rất lớn, ảnh hưởng đến giá cả và lợi nhuận. Nguy cơ từ các sản phẩm thay thế và đối thủ tiềm ẩn luôn hiện hữu. Phân tích này là cơ sở quan trọng để APFCO xây dựng các rào cản gia nhập và chiến lược khác biệt hóa.

IV. Bí quyết phân tích SWOT và các ma trận chiến lược APFCO

Từ kết quả phân tích môi trường bên ngoài và nội bộ, luận văn tiến hành xây dựng các ma trận chiến lược, một bước cốt lõi trong quy trình hoạch định. Công cụ trung tâm là ma trận phân tích SWOT công ty APFCO, tích hợp các Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội (Opportunities) và Thách thức (Threats) vào một khung phân tích thống nhất. Điểm mạnh của APFCO bao gồm hệ thống nhà máy rộng khắp và kinh nghiệm lâu năm. Điểm yếu là công nghệ chưa hiện đại và thương hiệu yếu. Cơ hội đến từ thị trường xuất khẩu và nhu cầu tiêu dùng sản phẩm sạch. Thách thức là sự cạnh tranh gay gắt và sự phụ thuộc vào vùng nguyên liệu. Từ ma trận SWOT, các chiến lược kết hợp (S-O, W-O, S-T, W-T) được hình thành. Bên cạnh đó, ma trận BCG cho công ty APFCO cũng được đề xuất sử dụng để phân loại các đơn vị kinh doanh (SBU) và dòng sản phẩm, giúp công ty đưa ra quyết định đầu tư, duy trì hay thoái vốn một cách hợp lý, tối ưu hóa danh mục đầu tư và nguồn lực.

4.1. Xây dựng ma trận phân tích SWOT của công ty APFCO chi tiết

Ma trận phân tích SWOT công ty APFCO được xây dựng rất chi tiết. Các Điểm mạnh (S) nổi bật là: vị thế là một trong những doanh nghiệp xuất khẩu tinh bột sắn hàng đầu, có mối quan hệ tốt với nhà cung cấp nguyên liệu. Các Điểm yếu (W) bao gồm: hoạt động R&D chưa mạnh, phụ thuộc vào một số thị trường xuất khẩu chính, năng lực tài chính còn hạn chế. Các Cơ hội (O) gồm: chính sách khuyến khích phát triển nông nghiệp của nhà nước, xu hướng sử dụng sản phẩm thân thiện môi trường. Các Thách thức (T) là: sự biến động của giá nông sản, rủi ro về tỷ giá, và các rào cản kỹ thuật từ các thị trường nhập khẩu. Việc liệt kê và phân tích các yếu tố này một cách khoa học đã tạo nền tảng cho việc hình thành các chiến lược khả thi.

4.2. Đánh giá nguồn lực và xác định năng lực cạnh tranh cốt lõi

Phân tích nội bộ không chỉ dừng ở SWOT mà còn đi sâu vào đánh giá nguồn lực theo thuyết Dựa trên nguồn lực (RBV). Luận văn xác định các nguồn lực hữu hình (hệ thống nhà máy, tài chính) và vô hình (kinh nghiệm quản lý, mối quan hệ khách hàng, văn hóa doanh nghiệp). Từ đó, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nông sản APFCO được nhận diện. Năng lực cốt lõi được xác định là khả năng quản lý và vận hành chuỗi cung ứng nguyên liệu sắn trên quy mô lớn. Tuy nhiên, các năng lực khác như marketing, đổi mới sáng tạo sản phẩm vẫn còn là điểm yếu cần được củng cố để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững và khó bị sao chép.

V. Top giải pháp hoạch định chiến lược phát triển bền vững

Trên cơ sở các phân tích sâu sắc, chương cuối của luận văn tập trung vào việc đề xuất các giải pháp phát triển bền vững cho công ty thực phẩm APFCO. Các giải pháp này không chỉ mang tính lý thuyết mà được xây dựng dựa trên thực trạng và nguồn lực của công ty, hướng tới các mục tiêu cụ thể trong giai đoạn 2012-2017. Chiến lược cấp công ty được đề xuất là chiến lược tăng trưởng tập trung, kết hợp với đa dạng hóa đồng tâm. Cụ thể, công ty cần tiếp tục thâm nhập sâu hơn vào thị trường hiện tại, đồng thời phát triển các thị trường mới. Quan trọng hơn, luận văn nhấn mạnh sự cần thiết của chiến lược phát triển sản phẩm mới, đặc biệt là các sản phẩm chế biến sâu từ tinh bột sắn để tăng giá trị gia tăng. Các giải pháp này tạo thành một lộ trình toàn diện, giúp APFCO không chỉ tăng trưởng về quy mô mà còn phát triển một cách bền vững, nâng cao vị thế trong chuỗi giá trị ngành thực phẩm chế biến.

5.1. Đề xuất định hướng chiến lược đến năm 2030 cho APFCO

Luận văn đã đưa ra các mục tiêu cụ thể cho giai đoạn 2012-2017. Dựa trên nền tảng đó, một định hướng chiến lược đến năm 2030 có thể được vạch ra. Tầm nhìn là trở thành doanh nghiệp nông sản thực phẩm hàng đầu khu vực miền Trung, tiên phong trong công nghệ chế biến sâu và phát triển bền vững. Các mục tiêu chiến lược bao gồm: (1) Tăng trưởng doanh thu bình quân 15%/năm; (2) Đa dạng hóa sản phẩm, giảm tỷ trọng doanh thu từ tinh bột sắn thô xuống dưới 50%; (3) Xây dựng thương hiệu APFCO vững mạnh trên thị trường nội địa và quốc tế; (4) Trở thành doanh nghiệp có môi trường làm việc hấp dẫn và trách nhiệm xã hội cao. Định hướng này đòi hỏi sự quyết tâm và cam kết từ ban lãnh đạo trong việc thực thi quản trị chiến lược doanh nghiệp một cách nhất quán.

5.2. Giải pháp xây dựng chiến lược marketing cho nông sản

Để thoát khỏi tình trạng gia công xuất khẩu thô, luận văn đề xuất APFCO cần đầu tư mạnh mẽ vào marketing. Cần xây dựng chiến lược marketing cho nông sản một cách chuyên nghiệp. Đối với thị trường xuất khẩu, cần chuyển từ bán hàng thụ động sang chủ động tìm kiếm khách hàng, tham gia các hội chợ quốc tế và xây dựng quan hệ đối tác chiến lược. Đối với thị trường nội địa, cần xây dựng thương hiệu riêng cho các sản phẩm tiêu dùng, đầu tư vào hệ thống phân phối và các hoạt động truyền thông. Việc ứng dụng digital marketing cũng là một giải pháp quan trọng để tiếp cận người tiêu dùng hiện đại. Một chiến lược marketing hiệu quả sẽ giúp APFCO nâng cao giá trị thương hiệu và thoát khỏi sự phụ thuộc vào giá cả thị trường thế giới.

5.3. Kiến nghị về cơ cấu tổ chức và hệ thống kiểm soát chiến lược

Hoạch định chiến lược sẽ trở nên vô nghĩa nếu không được thực thi hiệu quả. Luận văn đề xuất các kiến nghị cụ thể về việc tái cấu trúc tổ chức. Sơ đồ tổ chức được đề xuất (Hình 3.2) cần được thiết kế lại theo hướng tinh gọn, linh hoạt hơn, tăng cường sự phối hợp giữa các phòng ban và đơn vị. Cần thành lập phòng R&D và Marketing chuyên trách để thúc đẩy đổi mới. Bên cạnh đó, hệ thống kiểm soát chiến lược cần được xây dựng dựa trên các chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs) rõ ràng, gắn liền với mục tiêu chiến lược. Việc kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược cần được thực hiện định kỳ để đảm bảo công ty luôn đi đúng hướng và thích ứng kịp thời với những thay đổi của môi trường kinh doanh.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CƠ BẢN VÈ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VÈ CHIẾN LƯỢC 1. Khái niệm chiến lược, hoạch lịnh chiến lược Trong lĩnh vực kinh tế, qua các giai đoạn phát triển có rất nhiều định nghĩa về chiến lược, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm khác nhau tùy thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả. Theo Afred Chandler (ĐH Harvard) [2, Tr.10]: “Chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng.

một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực. hiện mục tiêu này”. Chandler là một người đầu tiên khởi xướng lý thuyết quản trị chiến lược. cho đến những năm 1980 khi mà môn học quản trị chiến lược đã trở nên chín mudi, Quinn da dua ra dinh nghĩa có tính khái quát hơn: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được có kết một cách chặt chẽ” Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tô chức thông qua việc định dạng các nguồn lực.

của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thoả mãn mong đợi của các bên hữu quan” Theo Michael Porter [6]: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ” Trong khi đó, Raymond Alain - Thietart cho rằng: “Chiến lược là tổng thể các quyết định, các hành động liên quan tới việc lựa chọn các phương tiện và phân bố nguồn lực nhằm đạt được một mục tiêu nhất định, ở đây cũng không đề cập đến hiệu quả, lợi thế cạnh tranh của một chiến lược”. Tất cả các định nghĩa về chiến lược đều xuất hiện những cụm từ biểu thị các khía cạnh khác nhau cần phải bao hàm trong đó. Do đó, cần phải có các định nghĩa đa diện để có thể hiễu rõ hơn lĩnh vực này. Trong đó định nghĩa chiến lược với 5 chữ P của mình.

MINTZBERG khái quát các khía cạnh của quản trị chiến lược như sau : Kế hoạch (Plan): Chuỗi các hạnh động đã dự định một cách nhất quán. Mô thức (Partern): Sự kiên định hành vi theo thời gian, có thể dự định hay không dự định. Vi thé (Po: on): Phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó. Quan niệm (Perspective): Cách thức đề nhận thức sâu sắc về thế giới.

Thủ thuật (Ploy): Cách thức cụ thẻ đề đánh lưad đối thủ [2, Tr. Chúng ta cũng có thể tóm lược một cách tổng quát rằng: “Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát, xác định các mục tiêu dài hạn, cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối hoạt động và các chính sách điều hành việc thu thập, sử dụng và bố trí các nguồn lực để tạo ra tổng lực nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể, làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và giành được lợi thế bền vững và tạo ra giá trị gia tăng cao”. Những định nghĩa về chiến lược tuy khác nhau về cách diễn đạt do được rút ra từ thực tiễn kinh tế xã hội khác nhau nhưng chiến lược bao gồm những, nội dung cơ bản sau: ~ Việc xác định những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp. ~ Việc đưa ra và lựa chọn các phương án thực hiện.

~ Việc triển khai và phân bổ các nguồn lực một cách hiệu quả đẻ thực hiện mục tiêu đề ra. Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác định các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó bao gồm từ việc phân tích môi trường để xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, xác định mục tiêu dài hạn, trên cơ sở đó xây dựng, triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh sao cho phát huy đầy đủ các điểm mạnh, khắc phục tối đa các điểm yếu, tận dụng nhiều nhất các cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ. Mục đích, vai trò của chiến lược.

Mục đích của chiến lược Hoạch định chiến lược kinh doanh là nhằm: - Hướng đến tư tưởng tiến công để giành ưu thế trên thương trường. Chiến lược phải được hoạch định và thực thi dựa trên sự phân tích môi trường kinh doanh, phát hiện cơ hội kinh doanh và nhận thức được lợi thế so sánh của doanh nghiệp trong tương quan cạnh tranh đề đạt được hiệu quả cao nhất. - Thông qua chuỗi các mục tiêu, biện pháp. chương trình, chính sách then chét dé phác họa bức tranh toàn cảnh về doanh nghiệp trong tương lai: lĩnh vực kinh doanh, quy mô, vị thế, hình ảnh, sản phẩm, công nghệ, thị trường.

- Định hướng tư duy và hành động của các nhà quản trị trong chỉ đạo, thực hiện. Vai trò của chiến lược Tầm quan trọng của việc hoạch định và thực hiện chiến lược đối với doanh nghiệp được thể hiện qua các nội dung sau [2], [3]: - Chiến lược giúp cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi để tránh sự lầm lạc trong định hướng cho tương lai. ~ Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh cụ thể và đo lường kết quả thực hiện đó. ~ Chiến lược định hướng cho sự tập hợp, khai thác năng lực cốt lõi, lợi thế cạnh tranh và thống nhất các nguồn lực giúp doanh nghiệp phân bồ hiệu quả các nguồn lực, cải thiện tình hình nội bộ và theo dõi, kiểm tra quá trình thực hiện nhiệm vụ mục tiêu dé ra.

~ Chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động phòng ngừa và đối phó với các rủi ro, tận dụng cơ hội phát huy các lợi thế cạnh tranh của mình. ~ Chiến lược kinh doanh có vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể đương đầu với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường. Đảm bảo sự phát triển liên tục trên cơ sở kế thừa và kết hợp giữa quá khứ - hiện tại - tương lai. Hệ thống chiến lược trong doanh nghiệp 1.

Các cấp chiến lược Nếu phân theo cấp thì chiến lược được chia thành 3 cấp độ [2]: a. Chiến lược cấp công (y: là chiến lược chung và chủ đạo (chiến lược cấp công ty hướng tới mục đích và phạm vi tổng thể của tô chức). Điểm căn bản của chiến lược ở cấp công ty là sự định hướng chung xuyên suốt các bộ phan trong tổ chức. Chiến lược cấp công ty, bao gồm: Chiến lược tập trung, chiến lược hội nhập, chiến lược đa dạng hóa, chiến lược tái cấu trúc.

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Strategic Business Unit (SBU) Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thẻ. Có ba loại chiến lược chính ở cấp đơn vị kinh doanh, đó là chiến lược dẫn đạo vẻ chỉ phí; chiến lược tạo sự khác biệt và chiến lược tập trung vào các khe hở thị trường. Chiến lược chức năng: (hay chiến lược hoạt động) là các chiến lược giúp cho các chiến lược cấp kinh doanh và cấp công ty được thực thi một cách hữu hiệu nhờ vào các bộ phận cấu thành trên phương diện các nguồn lực, các quá trình, con người và kỹ năng cần thiết. Chiến lược chức năng mang tính hỗ trợ cho việc thực hiện các chiến lược SBU và chiến lược cấp công ty, bao gồm: ~ Chiến lược Marketing; ~ Chiến lược quản trị nguyên vật liệu và mua hang; ~ Chiến lược sản suất (địch vụ)/ hoạt động; ~ Chiến lược tài chính; ~ Chiến lược nguồn nhân lực Ngoài ra đối với các công ty đa quốc gia còn có chiến lược toàn cầu.

Với xu thể toàn cầu hóa, các công ty đa dạng hóa hoạt động của mình vượt ra khỏi ranh giới quốc gia. Do đó, chiến lược toàn cầu là chiến lược phổ biến để công ty đương đầu với các vấn đề kinh doanh mang tính toàn Chiến lược cắp côngty Chiến lược cắp. đơn vị kinh doanh.1: Phân cấp chiến lược 2. Các chiến lược cấp công ty' Chiến lược cấp công ty là hệ thống những chiến lược tổng quát, có thể áp dụng cho các công ty đơn ngành hoặc đa ngành sản xuất - kinh doanh các sản phẩm hoặc các dịch vụ trên thị trường trong nước hoặc thị trường đa quốc gia.

Tuy theo đặc điểm các nguồn lực của doanh nghiệp và sức hấp dẫn của các ngành kinh doanh, các nhà quản trị cấp cao cần lựa chọn các chiến lược cho từng ngành thích nghi với môi trường bên trong và bên ngoài. Trong thực tế, đ đới doanh nghiệp, những chiến lược cơ bản mà các nhà quản trị có thể lựa chọn bao gồm: a. Chiến lược tập trung Chiến lược tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh giúp công ty có thể tập trung nguồn lực vật chất, công nghệ, tài chính, quản trị tổng quát và các năng lực cạnh tranh của mình để cạnh tranh thắng lợi trên mọi lĩnh vực. Chiến lược này có thê rất quan trọng trong các ngành tăng trưởng nhanh, bởi ở đó dang yêu cầu đáng kể các nguôn lực của công ty, đó cũng là nơi mà nếu thiết lap một lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ sẽ đem lợi nhuận dài hạn rất cao [2, Tr.430] * Lợi ích của chiến lược tập trung ~ Có lợi cho các công ty tăng trưởng nhanh nhờ tập trung các nguồn lực và năng lực của mình vào một hoạt động kinh doanh.

~ Tập trung nguồn lực và năng lực còn là chiến lược hữu hiệu cho các công ty tránh phải dàn trải quá mỏng sức lực trên các thị trường đa dạng hóa. - Công ty hướng vào sản xuất cái mà công ty hiểu biết tốt nhất, và không gặp phải lỗi lầm khi đa dạng hóa vào các ngành mà nó ít hiểu biết và nơi mà các nguồn lực và năng lực của nó ít có giá trị. * Bắt lợi của chiến lược tập trung Thực tế cho thấy, trong chừng mực nảo đó, hội nhập dọc là cần thiết để tạo giá trị và thiết lập một lợi thế cạnh tranh liên quan đến hoạt động kinh 10 doanh cốt lõi. Tuy nhiên, các công ty chỉ tập trung vào một hoạt động kinh doanh có thể bỏ mắt các cơ hội tạo giá trị và sinh ra lợi nhuận cao hơn nhờ đưa các nguồn lực và năng lực của công ty sang các hoạt động khác.