Luận văn Thạc sĩ: Hoàn thiện kênh phân phối tại Chi nhánh Viettel Bình Định

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích kinh doanh hoàn thiện kênh phân phối tại chi nhánh viettel bình định tập đoàn viễn thông, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Hoàn Thiện Kênh Phân Phối Tại Chi Nhánh Viettel Bình Định Tập Đoàn Viễn Thông Quân Đội
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Địa điểm: Bình Định

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI
• 1.1. TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI
• 1.1.1. Khái niệm kênh phân phối
• 1.1.2. Chức năng kênh phân phối
• 1.1.3. Các dòng chảy trong kênh phân phối
• 1.1.4. Cấu trúc kênh phân phối
• 1.1.5. Các thành viên kênh phân phối
• 1.2. TỔ CHỨC, THIẾT KẾ VÀ HÀNH VI KÊNH PHÂN PHỐI
• 1.2.1. Tổ chức kênh phân phối
• 1.2.2. Thiết kế kênh phân phối
• 1.2.3. Mâu thuẫn trong kênh
• 1.3. QUẢN TRỊ VÀ THÚC ĐẨY CÁC THÀNH VIÊN KÊNH
• 1.3.1. Bản chất của quản trị kênh
• 1.3.2. Lựa chọn các thành viên kênh
• 1.3.3. Thúc đẩy các thành viên kênh
• 1.3.4. Đánh giá và điều chỉnh kênh phân phối
• 1.4. KHÁI NIỆM VÀ ĐẶC ĐIỂM SẢN PHẨM DỊCH VỤ VIỄN THÔNG
• 1.4.1. Khái niệm sản phẩm dịch vụ viễn thông
• 1.4.2. Phân loại sản phẩm dịch vụ viễn thông
• 1.4.3. Đặc điểm sản phẩm dịch vụ viễn thông
• 1.4.4. Đặc điểm dịch vụ viễn thông di động ảnh hưởng đến việc tổ chức và thiết kế kênh
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TỔ CHỨC VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CHI NHÁNH VIETTEL BÌNH ĐỊNH
• 2.1. TỔNG QUAN VỀ CHI NHÁNH VIETTEL BÌNH ĐỊNH
• 2.1.1. Khái quát quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của Chi nhánh Viettel Bình Định
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
• 2.1.4. Các sản phẩm, dịch vụ Chi nhánh Viettel Bình Định cung cấp
• 2.1.5. Môi trường kinh doanh
• 2.1.6. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Chi nhánh Viettel Bình Định giai đoạn 2009 - 2011
• 2.2. THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CHI NHÁNH VIETTEL BÌNH ĐỊNH
• 2.2.1. Tổ chức kênh phân phối
• 2.2.2. Công tác quản trị và thúc đẩy các thành viên kênh
• 2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VIỆC TỔ CHỨC VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CHI NHÁNH VIETTEL BÌNH ĐỊNH
• 2.3.1. Những tồn tại và hạn chế
• 2.3.2. Nguyên nhân tồn tại và hạn chế
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CHI NHÁNH VIETTEL BÌNH ĐỊNH
• 3.1. CĂN CỨ VÀ ĐỊNH HƯỚNG HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CHI NHÁNH VIETTEL BÌNH ĐỊNH
• 3.1.1. Môi trường kênh phân phối
• 3.1.2. Định hướng, mục tiêu kinh doanh Bình Định
• 3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI
• 3.2.1. Điều chỉnh công tác quy hoạch
• 3.2.2. Hỗ trợ đào tạo nghiệp vụ cho kênh nhân viên địa bàn
• 3.2.3. Điều chỉnh công tác động viên khuyến khích
• 3.2.4. Hoàn thiện công tác quản lý và đánh giá kênh
• 3.2.5. Giải pháp hỗ trợ
• KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)

Tóm tắt

I. Hướng dẫn hoàn thiện kênh phân phối Viettel từ luận văn QTKD

Trong bối cảnh thị trường viễn thông Việt Nam bước vào giai đoạn bão hòa và cạnh tranh gay gắt, việc sở hữu một hệ thống phân phối hiệu quả trở thành yếu tố sống còn. Luận văn thạc sĩ QTKD về chủ đề “Hoàn thiện kênh phân phối tại Chi nhánh Viettel Bình Định - Tập đoàn Viễn thông Quân đội” cung cấp một cái nhìn sâu sắc và các giải pháp thực tiễn. Nghiên cứu này phân tích toàn diện cơ sở lý luận về kênh phân phối, từ khái niệm, chức năng, cấu trúc đến các phương pháp quản trị hiện đại. Mục tiêu chính là vận dụng lý thuyết vào thực tế hoạt động tại Viettel Bình Định, qua đó xác định những điểm yếu và đề xuất các giải pháp khả thi. Đề tài hoàn thiện kênh phân phối này không chỉ có giá trị cho Viettel Bình Định mà còn là tài liệu tham khảo quý báu cho các doanh nghiệp trong ngành. Nó nhấn mạnh vai trò của kênh phân phối như một công cụ cạnh tranh chiến lược, giúp doanh nghiệp tiếp cận khách hàng, gia tăng thị phần và xây dựng lợi thế bền vững. Đây là một công trình nghiên cứu khoa học quản trị kinh doanh tiêu biểu, kết hợp giữa lý thuyết hàn lâm và phân tích thực tiễn tại một trong những thị trường trọng điểm.

1.1. Tầm quan trọng của chiến lược phân phối sản phẩm viễn thông

Chiến lược phân phối sản phẩm trong ngành viễn thông không chỉ là đưa SIM thẻ đến tay người tiêu dùng mà còn là một hệ thống phức tạp bao gồm các dòng chảy thông tin, tài chính và dịch vụ. Một kênh phân phối hiệu quả giúp đảm bảo sản phẩm luôn sẵn có, đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng tại mọi địa điểm. Đặc biệt với các dịch vụ vô hình như viễn thông, vai trò của các trung gian như đại lý Viettel, điểm bán lẻ càng trở nên quan trọng trong việc tư vấn, hỗ trợ và chăm sóc khách hàng. Theo P. Kotler, kênh phân phối thực hiện công việc chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng, lấp đầy khoảng trống về thời gian, không gian và quyền sở hữu. Trong bối cảnh cạnh tranh, hệ thống phân phối Viettel phải liên tục được cải tiến để tối ưu hóa chi phí và nâng cao trải nghiệm khách hàng, qua đó tạo ra lợi thế cạnh tranh khác biệt so với các đối thủ.

1.2. Mục tiêu và phương pháp nghiên cứu của luận văn

Luận văn đặt ra mục tiêu cốt lõi: hệ thống hóa cơ sở lý luận về kênh phân phối, phân tích thực trạng phân phối tại Viettel Bình Định giai đoạn 2009-2011, và từ đó đề xuất các giải pháp phát triển kênh phân phối cụ thể. Đối tượng nghiên cứu tập trung vào toàn bộ hệ thống kênh và công tác quản trị kênh dịch vụ viễn thông di động tại chi nhánh. Để đạt được mục tiêu, tác giả Hoàng Ngọc Quang đã sử dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu. Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử được dùng làm nền tảng. Các phương pháp cụ thể hơn bao gồm phân tích, tổng hợp, so sánh và thống kê kinh tế. Dữ liệu được thu thập từ các báo cáo nội bộ, số liệu thống kê thực tế tại Chi nhánh Viettel Bình Định, đảm bảo tính chính xác và khách quan cho toàn bộ công trình nghiên cứu khoa học quản trị kinh doanh.

II. Phân tích thực trạng và thách thức kênh phân phối Viettel

Việc đánh giá đúng thực trạng là tiền đề quan trọng để đưa ra các giải pháp cải tiến phù hợp. Luận văn thạc sĩ QTKD đã tiến hành phân tích chi tiết hệ thống phân phối Viettel tại Bình Định, một thị trường có tính cạnh tranh cao. Giai đoạn 2009-2011, chi nhánh đã xây dựng được một mạng lưới tương đối rộng khắp, tuy nhiên, công tác tổ chức và quản lý vẫn còn bộc lộ nhiều hạn chế. Những tồn tại này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu quả kênh phân phối mà còn làm giảm sức cạnh tranh của Viettel trước các đối thủ lớn như VNPT và MobiFone. Việc nhận diện rõ các thách thức, từ cấu trúc kênh chưa tối ưu, chính sách chưa đủ hấp dẫn, đến công tác quản lý còn lỏng lẻo, là bước đi đầu tiên trong quá trình hoàn thiện kênh phân phối tại chi nhánh Viettel Bình Định. Phân tích sâu về thực trạng phân phối tại Viettel cho thấy sự cần thiết phải có những thay đổi mang tính hệ thống và đồng bộ để đáp ứng yêu cầu ngày càng khắt khe của thị trường.

2.1. Cấu trúc hệ thống kênh phân phối Viettel Bình Định

Tính đến cuối năm 2011, Chi nhánh Viettel Bình Định đã tổ chức một mô hình kênh phân phối hiện đại theo cấu trúc đa kênh. Hệ thống này bao gồm các kênh trực tiếp và gián tiếp. Kênh trực tiếp gồm 12 cửa hàng trực tiếp (CHTT) đặt tại các trung tâm huyện, thành phố, đóng vai trò then chốt trong việc cung cấp dịch vụ, chăm sóc khách hàng và xây dựng hình ảnh thương hiệu. Kênh gián tiếp là xương sống của hệ thống, bao gồm 15 đại lý phổ thông, 1.522 điểm bán và 316 nhân viên địa bàn (NVDĐB). Kênh phân phối gián tiếp này giúp Viettel phủ sóng đến tận các xã, phường, đảm bảo người dân dễ dàng tiếp cận sản phẩm. Tuy nhiên, sự phát triển nhanh về số lượng đã dẫn đến những khó khăn trong việc quản lý kênh phân phối, đặc biệt là kiểm soát chất lượng dịch vụ và hoạt động của các điểm bán nhỏ lẻ.

2.2. Tồn tại và hạn chế trong công tác quản lý kênh phân phối

Nghiên cứu chỉ ra nhiều tồn tại trong công tác đánh giá hoạt động kênh phân phối tại Viettel Bình Định. Thứ nhất, công tác quy hoạch mạng lưới chưa thực sự khoa học, dẫn đến tình trạng các điểm bán phân bố không đều, nơi quá dày, nơi lại quá thưa. Thứ hai, chính sách cho nhà phân phối và các thành viên kênh chưa tạo được động lực mạnh mẽ, mức chiết khấu còn cứng nhắc và thiếu các chương trình khuyến khích dài hạn. Thứ ba, công tác đào tạo, hỗ trợ nghiệp vụ cho các đại lý, điểm bán chưa được chú trọng đúng mức, dẫn đến chất lượng tư vấn và phục vụ khách hàng không đồng đều. Cuối cùng, việc kiểm tra, giám sát còn mang tính hình thức, chưa phát hiện và xử lý kịp thời các sai phạm, ảnh hưởng đến uy tín chung của thương hiệu Viettel. Đây là những nút thắt chính cần được tháo gỡ.

2.3. Áp lực cạnh tranh từ thị trường viễn thông Bình Định

Tại thị trường viễn thông Bình Định, Viettel phải đối mặt với sự cạnh tranh quyết liệt từ các đối thủ lớn. VNPT (với hai thương hiệu VinaPhone và MobiFone) có lợi thế lịch sử và hạ tầng mạng lưới cố định rộng khắp, đặc biệt là hệ thống bưu điện văn hóa xã được tận dụng làm điểm phân phối. MobiFone xây dựng hình ảnh chuyên nghiệp, trẻ trung với đội ngũ bán hàng được đào tạo bài bản và các chính sách chăm sóc khách hàng tốt. Các nhà mạng mới như Vietnamobile, Beeline cũng liên tục tung ra các chương trình khuyến mãi giá rẻ để thu hút người dùng. Áp lực cạnh tranh này đòi hỏi Viettel không chỉ mạnh về sản phẩm, giá cước mà còn phải vượt trội về hệ thống phân phối, biến nó thành một lợi thế cạnh tranh cốt lõi để giữ vững và mở rộng kênh phân phối cũng như thị phần.

III. Top giải pháp chiến lược tái cấu trúc kênh phân phối Viettel

Để giải quyết các tồn tại đã được chỉ ra, đề tài hoàn thiện kênh phân phối đã đề xuất một hệ thống các giải pháp mang tính chiến lược, tập trung vào việc tái cấu trúc và tối ưu hóa toàn bộ mạng lưới. Các giải pháp này không chỉ nhằm khắc phục những điểm yếu hiện tại mà còn hướng đến việc xây dựng một hệ thống phân phối Viettel linh hoạt, hiệu quả và có khả năng thích ứng cao với sự thay đổi của thị trường. Trọng tâm của các giải pháp chiến lược là điều chỉnh lại công tác quy hoạch và phát triển các mô hình kênh mới, hiện đại hơn. Việc thực thi thành công các giải pháp này sẽ giúp Viettel Bình Định nâng cao năng lực cạnh tranh, tối ưu hóa độ bao phủ thị trường và cải thiện đáng kể hiệu quả kênh phân phối. Đây là bước đi nền tảng cho sự phát triển bền vững trong dài hạn, đảm bảo các sản phẩm và dịch vụ của Viettel đến được với khách hàng một cách nhanh chóng và thuận tiện nhất.

3.1. Điều chỉnh quy hoạch mạng lưới đại lý Viettel và điểm bán

Giải pháp quan trọng hàng đầu là phải quy hoạch lại toàn bộ mạng lưới kênh phân phối một cách khoa học. Thay vì phát triển ồ ạt, cần dựa trên các tiêu chí rõ ràng như mật độ dân cư, tiềm năng thị trường, và khoảng cách giữa các điểm bán. Luận văn đề xuất cần xây dựng bản đồ số hóa hệ thống phân phối để có cái nhìn trực quan, từ đó xác định các “vùng trắng” cần ưu tiên mở rộng kênh phân phối và các khu vực có mật độ quá cao cần được sắp xếp lại. Việc quy hoạch lại các đại lý Viettel và điểm bán không chỉ giúp tối ưu hóa độ phủ mà còn giảm thiểu cạnh tranh nội bộ không cần thiết giữa các thành viên trong cùng một hệ thống, giúp họ hoạt động hiệu quả hơn và tập trung vào việc phục vụ khách hàng.

3.2. Xây dựng mô hình kênh phân phối hiện đại đa kênh

Bên cạnh việc tối ưu hóa kênh truyền thống, Viettel cần nghiên cứu và áp dụng các mô hình kênh phân phối hiện đại. Điều này bao gồm việc phát triển các kênh bán hàng trực tuyến, hợp tác với các chuỗi bán lẻ hiện đại (siêu thị, cửa hàng tiện lợi), và xây dựng các mô hình đại lý ủy quyền chuyên nghiệp hơn. Việc phát triển theo hướng đa kênh giúp Viettel tiếp cận được nhiều phân khúc khách hàng khác nhau. Ví dụ, kênh trực tuyến hướng đến giới trẻ am hiểu công nghệ, trong khi kênh hợp tác với chuỗi bán lẻ giúp tăng cường sự hiện diện tại các khu vực đô thị. Việc đa dạng hóa kênh phân phối giúp giảm sự phụ thuộc vào bất kỳ kênh đơn lẻ nào và tăng cường khả năng chống chịu của toàn bộ chuỗi cung ứng viễn thông trước các biến động của thị trường.

IV. Bí quyết quản lý và thúc đẩy các thành viên kênh phân phối

Một hệ thống phân phối dù được thiết kế tốt đến đâu cũng không thể hoạt động hiệu quả nếu thiếu đi công tác quản lý và các chính sách thúc đẩy phù hợp. Quản lý kênh phân phối là một nghệ thuật, đòi hỏi sự kết hợp hài hòa giữa các quy định chặt chẽ và các chính sách khuyến khích linh hoạt. Luận văn đã dành một phần quan trọng để đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực quản trị và tạo động lực cho các thành viên kênh, từ đại lý, điểm bán đến nhân viên địa bàn. Các giải pháp này tập trung vào ba trụ cột chính: hoàn thiện chính sách đãi ngộ, tăng cường đào tạo nghiệp vụ, và xây dựng một hệ thống kiểm tra, giám sát hiệu quả. Việc triển khai đồng bộ các giải pháp này sẽ giúp xây dựng mối quan hệ hợp tác bền chặt giữa Viettel và các đối tác phân phối, từ đó nâng cao hiệu quả kênh phân phối một cách toàn diện.

4.1. Cải thiện chính sách cho nhà phân phối và đại lý

Động lực là yếu tố then chốt. Luận văn đề xuất cần điều chỉnh chính sách cho nhà phân phối theo hướng linh hoạt và cạnh tranh hơn. Cụ thể, cần xây dựng cơ chế chiết khấu theo bậc thang, dựa trên doanh số và chất lượng hoạt động, thay vì mức chiết khấu cố định. Bên cạnh lợi ích tài chính trực tiếp, cần triển khai các chương trình hỗ trợ phi tài chính như: hỗ trợ trang bị bảng hiệu, vật phẩm quảng cáo; tổ chức các chương trình thi đua khen thưởng định kỳ; và xây dựng các chính sách chăm sóc đặc biệt cho những đại lý Viettel xuất sắc, gắn bó lâu dài. Một chính sách công bằng, minh bạch và hấp dẫn sẽ là chất keo kết dính các thành viên, khuyến khích họ nỗ lực hơn trong việc kinh doanh và giữ gìn hình ảnh thương hiệu Viettel.

4.2. Đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên và các thành viên kênh

Chất lượng dịch vụ tại điểm bán phụ thuộc rất lớn vào kiến thức và kỹ năng của nhân viên. Do đó, việc tổ chức các khóa đào tạo nghiệp vụ thường xuyên là vô cùng cần thiết. Nội dung đào tạo cần bao quát các khía cạnh: kiến thức về sản phẩm, dịch vụ mới; kỹ năng bán hàng và tư vấn chuyên nghiệp; quy trình chăm sóc khách hàng; và các quy định về đăng ký thông tin thuê bao. Các chương trình đào tạo không chỉ dành cho nhân viên của Viettel mà cần mở rộng cho chủ các điểm bán hàng trực tiếp và gián tiếp. Việc đầu tư vào con người chính là đầu tư cho sự phát triển bền vững của kênh phân phối, đảm bảo mọi khách hàng đều nhận được sự phục vụ tốt nhất tại bất kỳ điểm chạm nào trong hệ thống.

4.3. Hoàn thiện công tác kiểm tra giám sát hoạt động kênh

Để đảm bảo các chính sách được thực thi đúng đắn và duy trì chất lượng hoạt động đồng đều trên toàn hệ thống, công tác kiểm tra giám sát phải được siết chặt. Luận văn đề nghị thành lập các đội kiểm tra lưu động, thực hiện giám sát đột xuất và định kỳ. Đồng thời, cần ứng dụng công nghệ thông tin vào việc quản lý, chẳng hạn như sử dụng phần mềm để theo dõi doanh số, lượng hàng tồn kho của từng điểm bán theo thời gian thực. Việc xây dựng một hệ thống đánh giá hoạt động kênh phân phối dựa trên các tiêu chí rõ ràng (KPIs) và xử lý nghiêm các trường hợp vi phạm sẽ giúp duy trì kỷ luật hệ thống, ngăn chặn các hành vi tiêu cực và đảm bảo hoạt động của kênh luôn đi đúng định hướng chiến lược của công ty.

V. Phương pháp đánh giá và ứng dụng mô hình kênh phân phối mới

Việc đề xuất giải pháp chỉ là bước đầu; triển khai và đánh giá hiệu quả mới là yếu tố quyết định thành công. Để đảm bảo các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối tại chi nhánh Viettel Bình Định đi vào thực tiễn, cần có một phương pháp đánh giá khoa học và một lộ trình ứng dụng rõ ràng. Luận văn đề xuất xây dựng một bộ tiêu chí cụ thể để đo lường hiệu suất của từng thành viên và toàn bộ kênh. Đồng thời, việc ứng dụng công nghệ vào quản lý được xem là xu hướng tất yếu để vận hành mô hình kênh phân phối hiện đại. Việc này không chỉ giúp tự động hóa các quy trình mà còn cung cấp dữ liệu chính xác, hỗ trợ ban lãnh đạo đưa ra các quyết định kịp thời. Quá trình này đòi hỏi sự quyết tâm của lãnh đạo và sự đồng lòng của tất cả các thành viên trong kênh, hướng tới mục tiêu chung là nâng cao năng lực cạnh tranh và sự hài lòng của khách hàng.

5.1. Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá hoạt động kênh phân phối

Để việc đánh giá hoạt động kênh phân phối không còn cảm tính, cần xây dựng một hệ thống tiêu chí chấm điểm rõ ràng và minh bạch. Dựa trên Bảng 3.2 trong luận văn, các tiêu chí có thể được chia thành các nhóm chính. Nhóm tiêu chí về kết quả kinh doanh bao gồm: doanh số bán hàng, tốc độ tăng trưởng thuê bao, tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu. Nhóm tiêu chí về chất lượng hoạt động bao gồm: tuân thủ quy định về trưng bày, hình ảnh; chất lượng tư vấn và chăm sóc khách hàng; mức độ hợp tác trong các chương trình chung. Nhóm tiêu chí về năng lực tài chính và quản trị cũng cần được xem xét. Việc chấm điểm định kỳ dựa trên bộ tiêu chí này sẽ là cơ sở để xếp loại, khen thưởng, kỷ luật, và đưa ra các quyết định điều chỉnh kênh một cách công bằng và khách quan.

5.2. Ứng dụng công nghệ vào quản lý chuỗi cung ứng viễn thông

Công nghệ thông tin là công cụ đắc lực để quản lý kênh phân phối một cách hiệu quả. Việc triển khai một hệ thống phần mềm quản lý phân phối (DMS) là rất cần thiết. Hệ thống này cho phép quản lý thông tin khách hàng, theo dõi đơn hàng, quản lý tồn kho, và ghi nhận doanh số của từng điểm bán một cách tự động. Dữ liệu từ DMS giúp ban lãnh đạo có cái nhìn tổng quan về hoạt động của chuỗi cung ứng viễn thông, từ đó phân tích và dự báo nhu cầu thị trường chính xác hơn. Ngoài ra, việc xây dựng các ứng dụng di động cho nhân viên bán hàng và đại lý giúp họ dễ dàng cập nhật thông tin sản phẩm, chính sách mới và đặt hàng một cách nhanh chóng, góp phần nâng cao năng suất và hiệu quả hoạt động.

VI. Kết luận về chiến lược phân phối Viettel trong tương lai

Công trình nghiên cứu khoa học quản trị kinh doanh về hoàn thiện kênh phân phối tại chi nhánh Viettel Bình Định đã cung cấp một khung lý luận vững chắc và những giải pháp thực tiễn có giá trị cao. Luận văn đã chỉ rõ, để thành công trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, Viettel không thể chỉ dựa vào thế mạnh công nghệ hay giá cước, mà phải xây dựng được một hệ thống phân phối Viettel vượt trội. Các giải pháp được đề xuất, từ tái quy hoạch mạng lưới, cải thiện chính sách, tăng cường đào tạo đến ứng dụng công nghệ, tạo thành một chiến lược tổng thể và đồng bộ. Việc áp dụng thành công những giải pháp này không chỉ giúp Viettel Bình Định giải quyết các vấn đề trước mắt mà còn tạo ra nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững trong tương lai, khẳng định vị thế dẫn đầu tại thị trường viễn thông Bình Định.

6.1. Tổng kết các giải pháp và kết quả nghiên cứu khoa học

Tóm lại, luận văn thạc sĩ QTKD đã hoàn thành xuất sắc các mục tiêu đề ra. Về mặt lý luận, công trình đã hệ thống hóa các kiến thức cốt lõi về quản trị kênh phân phối. Về mặt thực tiễn, luận văn đã phân tích sâu sắc thực trạng phân phối tại Viettel Bình Định, chỉ ra những thành công và hạn chế cụ thể. Quan trọng nhất, các nhóm giải pháp phát triển kênh phân phối được đề xuất có tính khả thi cao, bao gồm: điều chỉnh quy hoạch, hoàn thiện công tác quản lý (đào tạo, khuyến khích, đánh giá) và các giải pháp hỗ trợ khác. Những đóng góp này có ý nghĩa quan trọng, giúp Viettel Bình Định có một lộ trình rõ ràng để tối ưu hóa kênh phân phối của mình.

6.2. Định hướng phát triển hệ thống phân phối Viettel bền vững

Trong tương lai, chiến lược phân phối sản phẩm của Viettel cần tiếp tục phát triển theo hướng chuyên nghiệp hóa, hiện đại hóa và lấy khách hàng làm trung tâm. Hệ thống kênh phân phối không chỉ là nơi bán hàng mà phải trở thành điểm cung cấp giải pháp và trải nghiệm dịch vụ toàn diện cho khách hàng. Điều này đòi hỏi sự đầu tư liên tục vào công nghệ quản lý, vào việc nâng cao năng lực của các thành viên kênh, và xây dựng mối quan hệ đối tác chiến lược, lâu dài với họ. Một hệ thống phân phối Viettel vững mạnh, linh hoạt và hiệu quả sẽ là vũ khí cạnh tranh sắc bén, giúp Viettel chinh phục những mục tiêu kinh doanh mới và duy trì sự phát triển bền vững trong dài hạn.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường viễn thông di động Việt Nam giai đoạn 2009 - 2011 chứng kiến sự bùng nổ mạnh mẽ với hơn 80,4 thuê bao trên 100 dân tại tỉnh Bình Định, song hành cùng tốc độ tăng trưởng tổng sản phẩm trên địa bàn (GDP) đạt 10,2%, cao hơn đáng kể so với mức bình quân 5,8% của cả nước. Trong bối cảnh có tới 7 nhà mạng cùng tham gia cung cấp dịch vụ, thị trường viễn thông dần bước vào giai đoạn bão hòa, tạo nên áp lực cạnh tranh khốc liệt giữa các đơn vị kinh doanh. Chi nhánh Viettel Bình Định đối diện với thách thức vừa phải mở rộng thị phần, vừa phải tối ưu hóa chi phí vận hành và nâng cao hiệu quả giữ chân khách hàng hiện hữu.

Mục tiêu nghiên cứu trọng tâm của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về kênh phân phối, ánh xạ vào thực tiễn tổ chức và vận hành kênh tại Chi nhánh Viettel Bình Định, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện mạng lưới phân phối. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào không gian 11 đơn vị hành chính gồm thành phố Quy Nhơn và 10 huyện, với 159 xã, phường, thị trấn trên toàn tỉnh Bình Định trong mốc thời gian từ năm 2009 đến năm 2011. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc khi cung cấp căn cứ khoa học giúp tái cơ cấu hệ thống 1.522 điểm bán, 12 cửa hàng trực tiếp, 15 đại lý phổ thông và 316 nhân viên địa bàn, hướng tới mục tiêu duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu viễn thông trên 15% mỗi năm một cách bền vững.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng lý thuyết quản trị marketing hiện đại của Philip Kotler kết hợp cùng khung lý thuyết quản trị kênh phân phối của các chuyên gia kinh tế tại Việt Nam. Luận văn tiếp cận cấu trúc phân phối thông qua mô hình hệ thống kênh liên kết dọc (VMS), mô hình phân phối đa kênh (Multichannel) và quy trình chuẩn 8 bước điều chỉnh kênh của hai học giả Stern và Sturdivant.

Nội dung lý thuyết tập trung làm rõ 5 khái niệm nền tảng: cấu trúc kênh (chiều dài, chiều rộng, chiều sâu), các dòng chảy trong kênh phân phối, mâu thuẫn kênh (xung đột ngang, xung đột dọc, xung đột đa kênh), quản trị động viên thành viên kênh và đặc điểm dịch vụ viễn thông di động. Dịch vụ viễn thông di động là sản phẩm mang tính vô hình, tiêu dùng đồng thời, không thể lưu kho và đòi hỏi tính sẵn sàng phục vụ tức thời tại mọi thời điểm và không gian. Hoạt động phân phối được đặt trong khuôn khổ pháp lý chặt chẽ theo Pháp lệnh Bưu chính Viễn thông số 43/2002/PL-UBTVQH10, Nghị định số 160/2004/NĐ-CP và Thông tư số 11/TT-BTTTT của Bộ Thông tin và Truyền thông về quản lý thông tin thuê bao trả trước.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu của luận văn kết hợp dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo sản xuất kinh doanh, báo cáo phát triển thuê bao và bảng cân đối kế toán của Chi nhánh Viettel Bình Định giai đoạn 2009 - 2011 với các dữ liệu thống kê kinh tế - xã hội tỉnh Bình Định. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát thực tế tình hình hoạt động của các trung gian bán lẻ.

Phương pháp nghiên cứu chủ đạo bao gồm phương pháp duy vật biện chứng, thống kê mô tả, phân tích tổng hợp và so sánh chỉ số kinh tế. Lý do lựa chọn phương pháp này là nhằm lượng hóa chính xác hiệu quả vận hành của từng cấp kênh, phân tích cơ cấu chiết khấu hoa hồng và làm rõ mối tương quan giữa mật độ phủ trạm BTS với doanh thu từng địa bàn. Cỡ mẫu khảo sát được thực hiện toàn diện trên 11 trung tâm viễn thông huyện và thành phố, kết hợp chọn mẫu phân tầng ngẫu nhiên đối với 120 điểm bán lẻ và 50 nhân viên địa bàn đại diện cho 3 vùng địa hình: đồng bằng, ven biển và miền núi. Toàn bộ quá trình thu thập, xử lý và phân tích dữ liệu được hoàn thành trong vòng 12 tháng của năm 2012.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, quy mô mạng lưới kênh phân phối phát triển nhanh chóng nhưng phân bố chưa đồng đều. Đến hết năm 2011, Chi nhánh Viettel Bình Định đã thiết lập được 12 cửa hàng trực tiếp, 15 đại lý phổ thông, 1.522 điểm bán và 316 nhân viên địa bàn. Tuy nhiên, hơn 65% số điểm bán tập trung dày đặc tại khu vực đồng bằng và đô thị, trong khi 28 xã đặc biệt khó khăn vùng sâu vùng xa chỉ chiếm chưa đầy 8% tổng số điểm bán toàn tỉnh.

Thứ hai, cấu trúc doanh thu và sản lượng thuê bao phụ thuộc lớn vào kênh điểm bán nhưng chất lượng kiểm soát chưa cao. Kênh điểm bán đóng góp tới 72% tổng sản lượng thuê bao trả trước kích hoạt mới trong giai đoạn 2009 - 2011. Dẫu vậy, tình trạng sim rác và thuê bao ảo chiếm tỷ lệ ước tính khoảng 25% do các trung gian chạy theo chỉ tiêu doanh số và mức chiết khấu tức thời.

Thứ ba, năng lực quản lý và tính gắn kết của lực lượng nhân viên địa bàn còn nhiều bất cập. Có tới 42% trong tổng số 316 nhân viên địa bàn chưa được đào tạo bài bản về kỹ năng đàm phán, tư vấn dịch vụ giá trị gia tăng và xử lý khiếu nại tại chỗ, dẫn tới tỷ lệ biến động thôi việc hàng năm ở mức cao khoảng 18,5%.

Thứ tư, xung đột đa kênh diễn ra gay gắt giữa hệ thống 12 cửa hàng trực tiếp và 1.522 điểm bán lẻ tư nhân. Sự chồng chéo về địa bàn và tình trạng cạnh tranh ngầm giảm giá thẻ cào đã làm sụt giảm khoảng 5% biên lợi nhuận của các đại lý nhỏ lẻ, gây suy giảm động lực hợp tác lâu dài.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của các tồn tại trên bắt nguồn từ áp lực chạy đua phát triển thuê bao mới trước các đối thủ lớn như MobiFone và VinaPhone, khiến doanh nghiệp chú trọng gia tăng số lượng điểm bán nhanh chóng mà chưa kịp hoàn thiện cơ chế kiểm soát chất lượng. Chính sách chiết khấu hoa hồng trong giai đoạn 2009 - 2011 chủ yếu dựa trên doanh số bán thẻ cào và số lượng kit phát hành, chưa gắn liền với mức độ duy trì cước của thuê bao thực tế.

Dữ liệu nghiên cứu khi được tổng hợp qua bảng phân loại doanh số và biểu đồ phân bổ điểm bán theo mật độ dân số 247 người/km2 cho thấy rõ khoảng trống thị trường tại khu vực nông thôn và miền núi. Kết quả này hoàn toàn tương đồng với các nghiên cứu quản trị kênh viễn thông tại khu vực miền Trung, chứng minh rằng khi mức độ thâm nhập dịch vụ vượt qua ngưỡng 80 thuê bao trên 100 dân, doanh nghiệp bắt buộc phải chuyển dịch trọng tâm từ mở rộng chiều rộng sang quản trị chiều sâu và nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, tái quy hoạch và chuẩn hóa mạng lưới điểm bán lẻ. Tiến hành rà soát, đánh giá và phân loại toàn bộ 1.522 điểm bán hiện hữu thành 3 cấp độ (A, B, C) căn cứ theo doanh thu và vị trí địa lý; kiên quyết loại bỏ các điểm bán hoạt động kém hiệu quả, đồng thời phát triển thêm tối thiểu 50 điểm bán chuẩn tại 28 xã khó khăn; thời gian triển khai trong 6 tháng đầu năm; do Phòng Bán hàng phối hợp với các Trung tâm huyện trực tiếp thực hiện.

Thứ hai, nâng cao năng lực chuyên môn cho lực lượng nhân viên địa bàn. Tổ chức chương trình đào tạo nghiệp vụ tập trung cho 100% trong số 316 nhân viên địa bàn về kỹ năng bán hàng trực tiếp, quản trị mối quan hệ điểm bán và tuân thủ quy trình đăng ký thông tin thuê bao; đặt mục tiêu kéo giảm tỷ lệ thôi việc xuống dưới 10% mỗi năm; thực hiện định kỳ hàng quý do Phòng Tổ chức Chính trị chủ trì.

Thứ ba, điều chỉnh chính sách chiết khấu bán hàng và cơ chế tạo động lực. Thiết lập biểu tỷ lệ chiết khấu linh hoạt dao động từ 4% đến 7% gắn trực tiếp với tỷ lệ phát sinh cước thực tế của thuê bao trong 3 tháng đầu; bổ sung quỹ khen thưởng quý trị giá 150 triệu đồng dành cho các đại lý duy trì tỷ lệ khách hàng trung thành cao; áp dụng ngay từ quý 3 do Phòng Tài chính và Phòng Bán hàng quản lý.

Thứ tư, hoàn thiện công cụ giám sát và bộ tiêu chí đánh giá hiệu năng kênh. Xây dựng bộ tiêu chí chấm điểm kênh gồm 5 nhóm chỉ số trọng yếu về doanh số, độ phủ, tuân thủ pháp luật, chất lượng dịch vụ và tính gắn kết; số hóa quy trình quản lý bán hàng trên toàn bộ 11 trung tâm huyện nhằm theo dõi dữ liệu giao dịch theo thời gian thực; do Ban Giám đốc Chi nhánh trực tiếp chỉ đạo.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Thứ nhất, ban lãnh đạo và các nhà quản trị kênh tại các doanh nghiệp viễn thông như Viettel, VNPT, MobiFone có thể ứng dụng mô hình quản trị kênh dọc (VMS) và phương pháp xử lý xung đột đa kênh để nâng cao năng lực cạnh tranh trong giai đoạn thị trường bão hòa.

Thứ hai, cán bộ quản lý kinh doanh tại các chi nhánh viễn thông cấp tỉnh, thành phố có thể sử dụng trực tiếp khung định mức quy hoạch điểm bán, phương pháp quản lý 316 nhân viên địa bàn và biểu mẫu chiết khấu gắn với duy trì cước để áp dụng vào địa bàn phụ trách.

Thứ ba, giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Marketing có thể sử dụng công trình như một tài liệu tham khảo giá trị về nghiên cứu tình huống thực tiễn, phân tích dữ liệu 3 năm từ 2009 đến 2011 gắn liền với quy trình 8 bước của Stern và Sturdivant.

Thứ tư, các chuyên gia hoạch định chính sách thuộc ngành thông tin và truyền thông có thêm căn cứ thực tiễn đánh giá tác động của Thông tư số 11/TT-BTTTT đến công tác quản lý thuê bao trả trước và hành vi phân phối sim thẻ tại các địa phương.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao Chi nhánh Viettel Bình Định cần tái cấu trúc kênh phân phối giai đoạn 2009 - 2011?

Giai đoạn 2009 - 2011 ghi nhận mật độ thuê bao đạt 80,4 máy trên 100 dân và sự cạnh tranh gay gắt của 7 nhà mạng. Việc phát triển nóng 1.522 điểm bán gây ra tình trạng sim rác và xung đột giá, buộc đơn vị phải chuyển đổi mô hình sang quản trị chiều sâu để tối ưu chi phí và bảo toàn thị phần.

Cấu trúc kênh phân phối của Viettel Bình Định thời điểm nghiên cứu gồm những thành phần nào?

Hệ thống kết hợp giữa kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp, bao gồm 12 cửa hàng trực tiếp, 15 đại lý phổ thông, 1.522 điểm bán lẻ tư nhân cùng lực lượng 316 nhân viên địa bàn phụ trách bám sát 159 xã, phường, thị trấn trên toàn địa bàn tỉnh Bình Định.

Dạng mâu thuẫn kênh nào diễn ra phổ biến nhất và nguyên nhân do đâu?

Mâu thuẫn đa kênh giữa 12 cửa hàng trực tiếp và hệ thống 1.522 điểm bán là vấn đề nổi bật nhất. Nguyên nhân xuất phát từ sự chồng chéo phân khúc khách hàng, tình trạng bán dưới giá quy định của một số điểm bán lẻ và chính sách phân bổ nguồn lực chưa thực sự cân bằng.

Giải pháp nào mang tính then chốt để nâng cao chất lượng nhân sự kênh bán?

Giải pháp đột phá là chuẩn hóa chương trình đào tạo nghiệp vụ cho 100% trong số 316 nhân viên địa bàn, đồng thời gắn thu nhập với chỉ số chất lượng thuê bao phát sinh cước thực tế. Biện pháp này giúp giảm tỷ lệ thôi việc từ 18,5% xuống mức mục tiêu dưới 10% hàng năm.

Kết quả nghiên cứu của luận văn có thể nhân rộng sang các tỉnh khác không?

Khung quy hoạch điểm bán và bộ tiêu chí chấm điểm hoàn toàn có thể nhân rộng tại các tỉnh thuộc khu vực Duyên hải miền Trung có quy mô dân số từ 1 đến 1,5 triệu người, địa hình bao gồm cả đồng bằng, ven biển và miền núi có điều kiện kinh tế tương đồng với Bình Định.

Kết luận

• Hệ thống hóa hoàn chỉnh cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông di động.
• Đánh giá sâu sắc thực trạng hoạt động của 12 cửa hàng, 15 đại lý, 1.522 điểm bán và 316 nhân viên địa bàn.
• Chỉ rõ nguyên nhân gây ra xung đột đa kênh và tồn tại về chất lượng thuê bao giai đoạn 2009 - 2011.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp toàn diện về quy hoạch mạng lưới, đào tạo nhân sự, chính sách chiết khấu và tiêu chí chấm điểm.
• Cung cấp mô hình tham chiếu thực tiễn giúp các doanh nghiệp viễn thông quản trị kênh hiệu quả khi thị trường bão hòa.

Đóng góp lớn nhất của luận văn là xây dựng quy trình tái cơ cấu và giám sát hệ thống phân phối viễn thông cấp tỉnh, giải quyết thỏa đáng bài toán cân bằng giữa quy mô bao phủ thị trường và chất lượng phát triển thuê bao thực chất. Kế hoạch triển khai được phân kỳ cụ thể: giai đoạn 1 tập trung chuẩn hóa mạng lưới điểm bán và cơ chế chiết khấu trong 6 tháng đầu; giai đoạn 2 hoàn thiện hệ thống giám sát trực tuyến và đào tạo định kỳ trong 12 tháng tiếp theo. Các nhà quản trị viễn thông hãy nhanh chóng vận dụng các giải pháp quản trị kênh khoa học để gia tăng năng lực cạnh tranh và tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÈ KÊNH PHÂN PHÓI 1.1 TONG QUAN VE KENH PHAN PHOI 1.1 Khái niệm kênh phân phối Hiện nay, có nhiều khái niệm khác nhau về kênh phân phối theo quan điểm sử dụng. Theo quan điểm của nhà sản xuất: Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp sản xuất thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng. Theo quan điểm của chức năng phân phối: kênh phân phối là một hệ thống hậu cần (logistics) nhằm chuyển một sản phẩm, một dịch vụ hay một giải pháp đến tay người tiêu dùng ở một thời điểm và một địa điểm nhất định. Theo quan điểm chức năng quản trị: Kênh phân phối là một tổ chức các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp đề quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường [12, tr.

Có thể khái quát, kênh phân phối là một hệ thống các mối quan hệ giữa các tổ chức liên quan trong quá trình lưu thông hàng hóa hay mua và bán hàng hoá. Kênh phân phối là đối tượng đề tổ chức, quản lý như một công cụ marketing trọng yếu của các doanh nghiệp, tổ chức trên thị trường.2 Chức năng kênh phân phối Kênh phân phối thực hiện việc lưu chuyển hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Kênh phân phối giải quyết về khoảng cách thời gian, không gian và quyền sở hữu giữa người tiêu dùng với các sản phẩm, dịch vụ. Các thành viên của kênh Marketing vận hành nhiều chức năng quang trọng.

Một số chức năng giúp hoàn tắt các giao dịch: Bán hàng: Chuyển giao sở hữu sản phẩm cho khách hàng. Thông tin: Thu thập và phân phối các thông tin tinh báo và nghiên cứu marketing về các nhân tố trong môi trường marketing cần thiết để hoạch định và hỗ trợ các trao đổi. Truyền thông cổ động: Phát triển và mở rộng các truyền thông thuyết phục về các cung ứng. Giao xúc: Tìm kiếm và giao tiếp với khách hàng tiềm năng.

Đáp ứng như cầu: Xác định và cung cắp các cung ứng phù hợp với nhu cầu của khách hàng, bao gồm các hoạt động như sản xuất, phân loại, lắp ráp và đóng gói. Thương lượng: Đi đến thông nhất về giá và các điều khoản khác về giao dịch theo đó quyền sở hữu được chuyển giao. Luưu chuyển vật chất: Vận chuyên và lưu kho hàng hoá. Tài trợ: Có đủ nguồn tài chính để chỉ phí cho kênh vận hành.

Chia sẻ rủi ro: Chia sẽ rùi ro với nhà sản xuất trong việc vận chuyển, lưu. kho và tiêu thụ sản phẩm |4.3 Các dòng chảy trong kênh phân phối Hệ thống kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng lưu chuyển trong kênh. Những dòng chảy làm chức năng kết nối, ràng buộc các thành viên trong kênh và các tổ chức khác trong quá trình phân phối sản phẩm, dịch vụ hay giải pháp. Các dòng chảy này hoạt động không ngừng, được thực hiện thường xuyên và thúc đây bởi các thành viên của kênh.

Trong hệ thống kênh phân phối có các dòng chảy sau: Đồng sản phẩm: Là sự di chuyển của sản phẩm về không gian và thời gian qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình, từ nơi sản xuất đến nới tiêu dùng cuối cùng. Đồng đàm phán: Là sự tác động lẫn nhau của các bên mua và bán liên quan đến quyền sở hữu của sản phẩm, dịch vụ hay giải pháp. Dòng đàm phán là dòng hai chiều, liên quan đến sự trao đổi giữa người mua và người bán ở nhiều cấp độ khác nhau. Đồng sở hữu: Là sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm, dịch vụ hay giải pháp từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng trong kênh phân pl Đồng thanh toán: Là sự vận động của tiền hàng, chứng từ thanh toán giữa các thành viên trong kênh về đến nhà sản xuất.

Đồng thông tin: Là sự trao đỗi thông tin lên quan đến mua bán và xúc tiến, đến số lượng, chất lượng hàng hoá, thời gian địa điểm giao nhận hàng, thanh toán v. của các thành viên trong kênh đều tham gia, từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Đồng xúc tiến: Là sự hỗ trợ về truyền thông, xúc tiến bán của người sản xuất cho các thành viên kênh dưới nhiều hình thức như quảng cáo, khuyến mãi, xúc tiến bán và quan hệ công chúng. Đồng đặt hàng: Là sự tiếp nhận và xử lý các đơn hàng của các thành viên trong kênh, từ người tiêu dùng cuối cùng đến nhà sản xuất.

Dong chia sé riti ro: Là việc phân chia trách nhiệm với các thiệt hại và rủi ro của từng thành viên trong kênh trong quá trình tiêu thụ sản phẩm như: các thiệt hại trong vận chuyển, bảo quản sản phẩm hay do nhu cầu thị trường thay đồi. Đồng tài chính: Là sự hỗ trợ vốn cho các thành viên trong kênh phân phối trong thời điểm nhất định ở cấp độ phân phối nhất định. Dong thu hôi và tái sử dụng lại bao gói: Là việc thu hồi và tái sử dụng. lại bao gói từ người tiêu dùng về ngược người sản xuất để giảm chỉ phí vận tải và lưu kho, quá trình này được gắng chặc chẽ với dòng sản phẩm.4 Cấu trúc kênh phân phối Là những đặc trưng bên trong của kênh phân p| : chiều dài của kênh, chiều rộng của kênh, các thành phần trung gian tham gia vào kênh và cơ chế quan hệ giữa các thành phần trong kênh.

Cấu trúc kênh là sự sắp xếp có trật tự. và môi quan hệ giữa các thành phần trong kênh. Cấu trúc kênh phân phối gắn liền với số cấp của kênh phân phối (chiều đài của kênh phân phối). Cấu trúc kênh phân phối được xây dựng dựa vào yếu tố như đặc điểm về khách hàng; đặc điểm về sản phẩm; đặc điểm môi trường cạnh tranh; đặc điểm của nhà sản xuất.

Chiều dài kênh phân phối: Được xác định bằng số cấp độ trung gian tham gia trong kênh. Số cấp độ trung gian tăng lên trong kênh gọi là kênh phát triển về chiều dài, cũng được coi là kênh có cấu trúc gián tiếp. Chiêu rộng kênh phân phối: Phản ánh bằng số lượng trung gian ở mỗi cấp độ kênh, nó thể hiện độ bao phủ thị trường của kênh. Có 3 phương thức.

phân phối chính: phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc và phân phối độc quyền.5 Các thành viên kênh phân phối Là những người hay tổ chức tham gia đàm phán và phân chia công việc phân phối của kênh được kết ối với nhau thông qua các dòng chảy như đàm phán, sở hữu, rủi ro. Trong hệ thống kênh phân phối thường có các thành viên chính sau: Người sản xuất: Là nơi bắt đầu của tất cả các dòng chảy của kênh, là người sản xuất ra các sản phẩm, dịch vụ hay giải pháp để đáp ứng nhu cầu của thị trường. Do nhiều điều kiện khác nhau nhà sản xuất chuyển hoạt động phân phối thông qua các trung gian đề có thể mở rộng thị trường tiêu thụ, giảm chỉ phí, rủi ro nhằm đảm bảo hiệu quả kinh tế. Trung gian phân phối Trung gian bán buôn: Là người mua hàng của người cung ứng để bán cho các trung gian khác và có thể bán cho người iêu dùng cuối cùng.

Các công việc chủ yếu của họ là bán hàng với khối lượng lớn cho các trung gian cấp thấp hơn. Trung gian bán lẻ: Là người mua hàng của người cung ứng để bán cho người tiêu dùng cuối cùng. Các công việc chủ yếu của họ là trưng bày tại chỗ, quảng cáo tại chỗ và bán hàng cá nhân. Người sử dụng cuối cùng: Là người sử dụng sản phẩm, dịch vụ, là điểm đến cuối cùng của sản phẩm và điểm kết thúc trong kênh phân phối.

Các tổ chức bồ trợ: Các tổ chức này không tham gia trực tiếp vào quá trình phần phối sản phẩm, nhưng các tổ chức này giúp cho hệ thống kênh hoạt động linh hoạt, thông suốt và hiệu quả. Các tổ chức bổ trợ này là các doanh nghiệp vận tải, tổ chức kinh doanh kho bãi, công ty bảo hiểm, các công ty nghiên cứu thị trường, 1.2 TO CHUC, THIET KE VA HANH VI KENH PHAN PHOL 1.1 Tổ chức kênh phân phối Kênh marketing truyền thống: Một kênh marketing truyền thống bao gồm. nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ độc lập, trong đó, mỗi người là một thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống. Không có thành viên nào của kênh phân phối có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác.

Những kênh marketing truyền thống đó thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm là hoạt động kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn phức tạp [4, tr. Người Người „| Người „| Khách sản xuất bán sỉ bán lẻ hàng + Hình 1. Kênh phân phối truyền thống 10 Hệ thống kênh dọc (VMS): Là một sự phát triển kênh quan trọng nhất trong những năm vừa qua từ mô hình kênh truyền thống. Hệ thống kênh dọc bao gồm các nhà sản xuất, các nhà bán sỉ và các nhà bán lẻ hoạt động như một hệ tỈ ng thống nhất.

Một thành viên kênh sở hữu các thành viên khác, ký kết hợp đồng với họ hoặc có nhiều quyền lực để buộc tắt cả các thành viên hợp tác với nhau. VMS có thể do nhà sản xuất, nhà bán lẻ hoặc nhà bán sỉ lãnh đạo [4, tr. Người bản lẻ. Khach Người bán sỈ “_ hàng Nhà sản xuất Hình 1.

Kênh phân phối dọc Hệ thống kênh ngang: Một bước phát triển nữa về mặt tổ chức kênh là sự sẵn sàng của hai hay nhiều doanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác một cơ hội marketing mới xuất hiện. Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết kỹ thuật, năng lực sản xuất và các nguồn marketing để kinh doanh độc lập, hoặc là họ ngại rủi ro, hoặc vì nhìn thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với các doanh nghiệp khác. Các doanh nhiệp có thê làm việc với nhau trên cơ sở tạm thời hay lâu dài, hoặc lập một doanh nghiệp riêng. Adler gọi đó là marketing cộng sinh |4, tr.

Hệ thống đa kênh: Trong quá khứ, nhiều công ty sử dụng chỉ một kênh. để bán hàng cho một thị hoặc một phân đoạn thị trường. Ngày nay, với sự khác biệt của các phân đoạn thị trường và khả năng của kênh, ngày càng nhiều công ty tiếp cận hệ thống phân phối đa kênh. Marketing đa kênh xuất hiện khi một doanh nghiệp thiết lập hai hay nhiều kênh marketing để có thể ll tiếp cận được một hoặc một số phân đoạn khách hàng.

Việc sử dụng hệ thống.