Luận văn thạc sĩ: Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Agribank Buôn Hồ

Luận văn thạc sĩ phân tích chiến lược kinh doanh tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn Hồ, cung cấp giải pháp hiệu quả.

• Trường học: Trường Đại Học Nông Lâm
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Tại Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Buôn Hồ
• Loại tài liệu: luận văn
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Buôn Hồ

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC CÁC HÌNH
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
• 1.1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.1.1. Lý thuyết dựa vào lợi thế cạnh tranh
• 1.1.2. Cạnh tranh dựa vào nguồn lực
• 1.1.3. Năng lực cốt lõi của công ty
• 1.2. HỆ THỐNG CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.2.1. Chiến lược cấp công ty
• 1.2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
• 1.2.3. Chiến lược chức năng
• 1.2.4. Chiến lược toàn cầu
• 1.3. KHÁI NIỆM HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
• 1.4. CÁC DẠNG CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
• 1.4.1. Chiến lược dẫn đạo chi phí
• 1.4.2. Chiến lược tạo sự khác biệt
• 1.4.3. Chiến lược tập trung vào các khe hở của thị trường
• 1.5. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
• 1.5.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp
• 1.5.2. Phân tích môi trường bên ngoài
• 1.5.3. Xác định các nguồn lực và các khả năng
• 1.5.4. Thiết lập mục tiêu
• 1.5.5. Lựa chọn chiến lược
• 1.5.6. Thực thi chiến lược
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN BUÔN HỒ
• 2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN BUÔN HỒ
• 2.2. CÁC ĐẶC ĐIỂM CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN BUÔN HỒ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 2.2.1. Cơ chế hoạt động
• 2.2.2. Đặc điểm các nguồn lực
• 2.3. THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN BUÔN HỒ
• 2.3.1. Sứ mệnh, mục tiêu của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ
• 2.3.2. Đánh giá khả năng của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ
• 2.3.3. Đánh giá tiềm năng kinh tế trong nguồn lực và khả năng của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ
• 2.3.4. Chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ
• 2.3.5. Đánh giá lợi thế cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ
• 3. CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN BUÔN HỒ ĐẾN NĂM 2021
• 3.1. CÁC CĂN CỨ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN BUÔN HỒ
• 3.1.1. Sự thay đổi của môi trường kinh doanh
• 3.1.2. Sứ mệnh, mục tiêu của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ
• 3.1.3. Định hướng phát triển của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam
• 3.2. Xác định sứ mệnh, mục tiêu của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ
• 3.3. Yếu tố môi trường bên ngoài
• 3.3.1. Yếu tố cạnh tranh trong ngành
• 3.4. Phân tích năng lực cốt lõi
• 3.5. Lựa chọn chiến lược kinh doanh
• 3.6. Thực thi chiến lược
• KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

Tóm tắt

I. Tổng quan hoạch định chiến lược kinh doanh Agribank Buôn Hồ

Trong bối cảnh kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế, ngành ngân hàng Việt Nam đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Để tồn tại và phát triển bền vững, các ngân hàng thương mại phải xây dựng cho mình một định hướng rõ ràng. Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh trở thành yếu tố sống còn, giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu dài hạn và phân bổ nguồn lực hiệu quả. Luận văn thạc sĩ của tác giả Nguyên Đức Việt năm 2016 đã đi sâu nghiên cứu về chủ đề “Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Buôn Hồ”. Đề tài này không chỉ hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược mà còn phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp cụ thể cho một chi nhánh ngân hàng chủ lực tại khu vực Tây Nguyên. Agribank Buôn Hồ, với vai trò là một định chế tài chính quan trọng, giữ vai trò chủ đạo trong đầu tư cho nông nghiệp, nông dân và nông thôn. Do đó, việc xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc thù địa bàn là nhiệm vụ cấp thiết. Nghiên cứu này tập trung vào việc đánh giá môi trường kinh doanh, phân tích năng lực cốt lõi và các lợi thế cạnh tranh để từ đó lựa chọn con đường phát triển tối ưu nhất cho giai đoạn đến năm 2021. Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu khoa học như thống kê mô tả, so sánh và phân tích định tính để làm rõ các vấn đề, từ đó đưa ra những kiến nghị mang tính thực tiễn cao.

1.1. Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh trong ngành ngân hàng

Trong nền kinh tế hiện đại, sự thành công không đến từ may mắn mà đòi hỏi trí tuệ và sự vận dụng kiến thức quản trị một cách bài bản. Chiến lược kinh doanh được định nghĩa là “sự phù hợp mà tổ chức tạo ra giữa các nguồn lực, kĩ năng bên trong và những cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngoài”. Đối với ngành ngân hàng, áp lực cạnh tranh từ các ngân hàng trong nước và quốc tế, sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và nhu cầu ngày càng cao của khách hàng đòi hỏi các nhà quản trị phải có tầm nhìn chiến lược. Một bản hoạch định chiến lược kinh doanh bài bản giúp ngân hàng xác định rõ thị trường mục tiêu, xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững và tối ưu hóa hiệu quả hoạt động. Nó không chỉ là kim chỉ nam cho mọi hoạt động mà còn là công cụ để thích ứng với sự biến động không ngừng của môi trường kinh doanh.

1.2. Giới thiệu luận văn thạc sĩ về Agribank Buôn Hồ năm 2016

Luận văn “Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Buôn Hồ” của tác giả Nguyên Đức Việt được thực hiện với ba mục tiêu chính. Thứ nhất, hệ thống hóa những lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược áp dụng cho ngành ngân hàng. Thứ hai, phân tích sâu sắc thực trạng hoạt động kinh doanh và công tác chiến lược tại Agribank Buôn Hồ trong giai đoạn 2013-2015. Cuối cùng, đề tài tiến hành hoạch định một chiến lược kinh doanh cụ thể cho chi nhánh đến năm 2021. Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các cơ sở hoạch định chiến lược, tập trung vào việc đánh giá môi trường kinh doanh và năng lực nội tại của chi nhánh. Phạm vi nghiên cứu được giới hạn tại địa bàn hoạt động của Agribank Buôn Hồ – khu vực phía bắc tỉnh Đắk Lắk, sử dụng dữ liệu từ năm 2013 đến 2015 để phân tích.

II. Thách thức trong hoạch định chiến lược tại Agribank Buôn Hồ

Hoạt động trong một môi trường kinh doanh năng động nhưng cũng đầy thách thức, Agribank Buôn Hồ phải đối mặt với nhiều khó khăn trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh. Thách thức lớn nhất đến từ sự cạnh tranh gay gắt của các ngân hàng thương mại khác trên địa bàn. Sự phát triển mạnh mẽ của các đối thủ khiến việc giữ vững và mở rộng thị phần trở nên khó khăn hơn. Bên cạnh đó, sự thay đổi trong hành vi và nhu cầu của khách hàng, đặc biệt là xu hướng số hóa trong dịch vụ tài chính, đòi hỏi ngân hàng phải liên tục đổi mới sản phẩm và công nghệ. Về mặt nội tại, luận văn cũng chỉ ra những tồn tại nhất định trong công tác hoạch định chiến lược ở cấp chi nhánh. Việc xây dựng chiến lược đôi khi còn phụ thuộc nhiều vào định hướng chung của toàn hệ thống Agribank Việt Nam mà chưa thực sự bám sát và khai thác hết tiềm năng, đặc thù của địa bàn phía bắc tỉnh Đắk Lắk. Việc nhận diện và phát huy các năng lực cốt lõi chưa được thực hiện một cách có hệ thống, dẫn đến việc bỏ lỡ các cơ hội tạo ra lợi thế cạnh tranh khác biệt. Để có một chiến lược hiệu quả, việc phân tích thấu đáo những thách thức này là bước đi tiên quyết.

2.1. Phân tích môi trường cạnh tranh ngành ngân hàng tại Đắk Lắk

Môi trường kinh doanh ngân hàng tại Đắk Lắk ngày càng trở nên sôi động với sự hiện diện của nhiều ngân hàng thương mại lớn. Theo dữ liệu từ luận văn (Bảng 3.2), bên cạnh Agribank, các ngân hàng như Vietcombank, BIDV, VietinBank, và các ngân hàng thương mại cổ phần khác đều có mạng lưới hoạt động rộng khắp. Sự cạnh tranh không chỉ diễn ra ở các sản phẩm truyền thống như huy động vốn và cho vay (tổng dư nợ) mà còn ở các dịch vụ ngân hàng hiện đại như thanh toán điện tử, thẻ, và ngân hàng số. Mỗi ngân hàng đều cố gắng xây dựng lợi thế cạnh tranh riêng để thu hút khách hàng. Áp lực này buộc Agribank Buôn Hồ phải xem xét lại vị thế của mình, không thể chỉ dựa vào thế mạnh truyền thống trong lĩnh vực nông nghiệp mà cần có những bước đi chiến lược đột phá hơn.

2.2. Những tồn tại trong công tác hoạch định chiến lược hiện tại

Nghiên cứu chỉ ra rằng công tác hoạch định chiến lược tại cấp đơn vị kinh doanh như Agribank Buôn Hồ vẫn còn một số hạn chế. Một trong những câu hỏi nghiên cứu của luận văn là: “Những tồn tại trong công tác hoạch định chiến lược tại cấp đơn vị kinh doanh?”. Quá trình phân tích thực trạng cho thấy chiến lược của chi nhánh chủ yếu là thực thi chiến lược chung từ hội sở, thiếu sự chủ động trong việc xây dựng một chiến lược riêng biệt phù hợp với đặc thù địa phương. Điều này có thể dẫn đến việc các năng lực cốt lõi và tiềm năng của thị trường ngách không được khai thác triệt để. Hơn nữa, việc đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài và phân tích đối thủ cạnh tranh đôi khi chưa được thực hiện một cách toàn diện và thường xuyên, làm giảm khả năng phản ứng linh hoạt trước những biến động của thị trường.

III. Phương pháp phân tích môi trường bên ngoài cho ngân hàng

Để xây dựng một chiến lược kinh doanh thành công, bước đầu tiên và quan trọng nhất là phân tích môi trường bên ngoài. Quá trình này giúp nhận diện các cơ hội và nguy cơ, từ đó làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Buôn Hồ. Luận văn đã áp dụng các mô hình lý thuyết kinh điển để đánh giá một cách toàn diện. Môi trường vĩ mô được xem xét qua các yếu tố kinh tế, công nghệ, văn hóa - xã hội, và chính trị - pháp luật. Các yếu tố này tác động trực tiếp đến sự phát triển của ngành ngân hàng nói chung và hoạt động của Agribank Buôn Hồ nói riêng. Chẳng hạn, sự thay đổi trong cơ cấu GDP của địa phương (Bảng 3.1) hay các chính sách hỗ trợ nông nghiệp của chính phủ đều là những yếu tố cần được xem xét kỹ lưỡng. Bên cạnh đó, việc phân tích môi trường ngành thông qua mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter giúp làm rõ mức độ hấp dẫn của ngành và cấu trúc cạnh tranh. Việc hiểu rõ áp lực từ đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm ẩn, nhà cung cấp, khách hàng và sản phẩm thay thế là nền tảng để xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững.

3.1. Phân tích các yếu tố vĩ mô ảnh hưởng đến Agribank Buôn Hồ

Môi trường vĩ mô tác động sâu sắc đến hoạt động của Agribank Buôn Hồ. Về kinh tế, tốc độ tăng trưởng GDP, tỷ lệ lạm phát, và lãi suất điều hành của Ngân hàng Nhà nước ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng huy động vốn và cho vay. Về công nghệ, sự phát triển của ngân hàng số và các ứng dụng thanh toán buộc Agribank phải đầu tư vào hiện đại hóa, như dự án IPCAS đã hoàn thành. Về văn hóa - xã hội, đặc điểm dân cư khu vực Tây Nguyên với phần lớn là nông dân đặt ra cả cơ hội và thách thức trong việc thiết kế sản phẩm dịch vụ phù hợp. Về chính trị - pháp luật, các chính sách của chính phủ về tam nông (nông nghiệp, nông dân, nông thôn) là một lợi thế cạnh tranh lớn cho Agribank, nhưng đồng thời cũng đi kèm với các quy định chặt chẽ cần tuân thủ.

3.2. Đánh giá áp lực cạnh tranh theo mô hình 5 lực lượng Porter

Mô hình năm lực lượng của Porter cung cấp một cái nhìn cấu trúc về môi trường kinh doanh ngành ngân hàng tại Đắk Lắk. (1) Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện có là rất cao, thể hiện qua mạng lưới dày đặc của các ngân hàng. (2) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ tiềm năng luôn hiện hữu, đặc biệt là các công ty fintech. (3) Năng lực thương lượng của khách hàng ngày càng tăng do họ có nhiều lựa chọn và thông tin hơn. (4) Năng lực thương lượng của nhà cung cấp (ví dụ các nhà cung cấp giải pháp công nghệ) cũng là một yếu tố cần cân nhắc. (5) Đe dọa từ các sản phẩm thay thế, như các hình thức cho vay ngang hàng (P2P lending) hay ví điện tử, đang dần trở nên rõ nét. Phân tích này giúp Agribank Buôn Hồ nhận diện các áp lực chính để có chiến lược đối phó phù hợp.

IV. Cách xác định năng lực cốt lõi của ngân hàng Agribank

Bên cạnh việc phân tích môi trường bên ngoài, nền tảng của một chiến lược thành công nằm ở việc thấu hiểu và phát huy sức mạnh nội tại. Luận văn đã nhấn mạnh vai trò của quan điểm dựa vào nguồn lực (Resource-Based View - RBV) trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh. Theo cách tiếp cận này, lợi thế cạnh tranh bền vững không chỉ đến từ việc định vị trong một ngành hấp dẫn, mà chủ yếu bắt nguồn từ việc sở hữu và triển khai các nguồn lực và khả năng độc đáo mà đối thủ khó bắt chước. Đối với Agribank Buôn Hồ, quá trình này bao gồm việc xác định và đánh giá các nguồn lực sẵn có, từ hữu hình (tài chính, cơ sở vật chất) đến vô hình (thương hiệu, văn hóa tổ chức, kỹ năng nhân sự). Từ các nguồn lực này, ngân hàng hình thành nên các khả năng, tức là năng lực phối hợp các nguồn lực để thực hiện một nhiệm vụ cụ thể. Những khả năng vượt trội, độc đáo và khó sao chép sẽ trở thành năng lực cốt lõi, là vũ khí chiến lược quan trọng nhất. Quá trình này đòi hỏi sự đánh giá khách quan về điểm mạnh, điểm yếu so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trên địa bàn.

4.1. Đánh giá nguồn lực nội tại Tài chính nhân sự và công nghệ

Luận văn đã tiến hành đánh giá chi tiết các nguồn lực của Agribank Buôn Hồ. Về tài chính, ngân hàng thể hiện sự tăng trưởng ổn định về huy động vốn và tổng dư nợ trong giai đoạn 2013-2015 (Bảng 2.2, 2.3), cho thấy nền tảng tài chính vững chắc. Về nhân sự (Bảng 2.1), đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm, am hiểu địa bàn là một thế mạnh lớn. Về công nghệ, việc hoàn thành dự án IPCAS và triển khai mạng lưới ATM/POS là một bước tiến quan trọng. Tuy nhiên, so với các ngân hàng thương mại cổ phần năng động, tốc độ đổi mới công nghệ vẫn là một thách thức. Bảng đánh giá nguồn lực (Bảng 2.10) và khả năng (Bảng 2.11) trong luận văn đã tổng hợp một cách hệ thống các điểm mạnh, yếu này.

4.2. Lý thuyết dựa vào nguồn lực RBV và lợi thế cạnh tranh

Lý thuyết dựa vào nguồn lực (RBV) cho rằng các công ty là một tập hợp các nguồn lực và khả năng khác nhau. Để một nguồn lực trở thành nền tảng của lợi thế cạnh tranh bền vững, nó phải thỏa mãn các tiêu chí: có giá trị, hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế. Ví dụ, thương hiệu Agribank gắn liền với nông thôn Việt Nam là một nguồn lực có giá trị và hiếm. Khả năng thẩm định các dự án nông nghiệp phức tạp, dựa trên sự am hiểu sâu sắc về địa phương, là một khả năng khó bắt chước. Việc hoạch định chiến lược kinh doanh theo quan điểm RBV giúp Agribank Buôn Hồ tập trung vào việc nuôi dưỡng và phát triển những năng lực cốt lõi này, thay vì chạy theo các xu hướng ngắn hạn.

V. Lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu cho Agribank Buôn Hồ

Trên cơ sở phân tích toàn diện môi trường bên ngoài và năng lực nội tại, bước cuối cùng trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh là lựa chọn một hướng đi phù hợp nhất. Luận văn đã xem xét ba chiến lược cạnh tranh chung của Michael Porter: dẫn đạo chi phí, tạo sự khác biệt, và tập trung vào khe hở thị trường. Mỗi chiến lược đều có những ưu và nhược điểm riêng, đòi hỏi những năng lực và cấu trúc tổ chức khác nhau. Việc lựa chọn chiến lược không chỉ dựa trên mong muốn chủ quan mà phải xuất phát từ sự đánh giá khách quan về khả năng đáp ứng của Agribank Buôn Hồ và sự phù hợp với điều kiện thị trường. Tác giả đã sử dụng các bảng ma trận để đánh giá mức độ phù hợp và khả thi của từng phương án chiến lược. Kết quả phân tích cho thấy, một chiến lược được chuyên môn hóa, khai thác sâu vào thế mạnh truyền thống và đặc thù của thị trường địa phương sẽ là lựa chọn khôn ngoan nhất. Đây là con đường giúp ngân hàng né tránh cạnh tranh trực diện với các đối thủ mạnh trong khi vẫn tạo ra giá trị vượt trội cho phân khúc khách hàng mục tiêu của mình, từ đó đảm bảo sự phát triển bền vững trong dài hạn.

5.1. Phân tích chiến lược dẫn đạo chi phí và tạo sự khác biệt

Chiến lược dẫn đạo chi phí yêu cầu ngân hàng phải có chi phí hoạt động thấp nhất ngành. Mặc dù Agribank Buôn Hồ có quy mô lớn, việc cạnh tranh về chi phí với các ngân hàng có hệ thống công nghệ tự động hóa cao và cấu trúc tinh gọn là rất khó khăn (đánh giá tại Bảng 3.8). Trong khi đó, chiến lược tạo sự khác biệt trên quy mô rộng đòi hỏi đầu tư lớn vào marketing, R&D và công nghệ để tạo ra sản phẩm độc đáo trên toàn thị trường. Điều này cũng là một thách thức lớn về nguồn lực và có thể làm tăng chi phí hoạt động, đi ngược lại với mục tiêu hiệu quả (đánh giá tại Bảng 3.10). Do đó, cả hai chiến lược này đều được đánh giá là không phải lựa chọn tối ưu cho chi nhánh trong bối cảnh hiện tại.

5.2. Đề xuất chiến lược tập trung vào khe hở thị trường nông nghiệp

Luận văn đề xuất Agribank Buôn Hồ nên theo đuổi chiến lược tập trung vào các khe hở của thị trường. Cụ thể là tập trung phục vụ phân khúc khách hàng trong lĩnh vực nông nghiệp, nông dân và nông thôn tại địa bàn phía bắc Đắk Lắk. Đây chính là năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh lịch sử của Agribank. Bằng cách chuyên môn hóa, ngân hàng có thể thấu hiểu sâu sắc nhu cầu của nhóm khách hàng này để cung cấp các sản phẩm tín dụng, dịch vụ tư vấn và giải pháp tài chính phù hợp nhất. Chiến lược này giúp ngân hàng tạo ra sự khác biệt hóa tập trung, xây dựng lòng trung thành của khách hàng và dựng lên rào cản gia nhập ngành đối với các đối thủ khác vốn không có sự am hiểu sâu sắc về lĩnh vực này. Kết quả đánh giá tại Bảng 3.12 cho thấy phương án này có tính khả thi và hiệu quả cao nhất.

5.3. Các giải pháp thực thi chiến lược kinh doanh đến năm 2021

Để thực thi chiến lược tập trung, luận văn đề ra một loạt giải pháp đồng bộ. Về sản phẩm, cần phát triển các gói tín dụng chuyên biệt cho các loại cây trồng, vật nuôi chủ lực của địa phương. Về marketing, cần tăng cường các hoạt động truyền thông và tiếp cận trực tiếp tại các xã, thôn, buôn. Về nhân sự, cần đào tạo nâng cao năng lực thẩm định dự án nông nghiệp công nghệ cao. Về tổ chức, cần tinh gọn quy trình, thủ tục để tăng tốc độ giải ngân và nâng cao trải nghiệm khách hàng. Các giải pháp này được thiết kế để đảm bảo chiến lược không chỉ nằm trên giấy mà được chuyển hóa thành hành động cụ thể, hướng tới mục tiêu tăng trưởng tổng dư nợ và thị phần trong phân khúc mục tiêu.

VI. Kết luận về hoạch định chiến lược kinh doanh tại Agribank

Tóm lại, luận văn “Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Buôn Hồ” là một công trình nghiên cứu khoa học, nghiêm túc và có giá trị thực tiễn cao. Nghiên cứu đã thành công trong việc áp dụng các cơ sở lý luận hiện đại về quản trị chiến lược vào phân tích một trường hợp cụ thể, từ đó đưa ra những đề xuất mang tính khả thi. Kết quả cho thấy, trong một môi trường kinh doanh đầy cạnh tranh, con đường phát triển bền vững cho Agribank Buôn Hồ không phải là đối đầu trực diện trên mọi mặt trận, mà là biết cách phát huy thế mạnh độc nhất của mình. Chiến lược tập trung vào thị trường nông nghiệp, nông thôn không chỉ giúp ngân hàng củng cố lợi thế cạnh tranh mà còn thực hiện tốt sứ mệnh chính trị - xã hội của một ngân hàng thương mại nhà nước hàng đầu. Việc triển khai thành công chiến lược này sẽ là tiền đề vững chắc cho sự phát triển của chi nhánh trong tương lai. Đây là một bài học kinh nghiệm quý báu không chỉ cho Agribank Buôn Hồ mà còn cho các đơn vị kinh doanh khác trong việc tìm kiếm con đường đi riêng của mình.

6.1. Tóm tắt kết quả nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Đề tài đã hệ thống hóa được lý luận về hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, phân tích thực trạng hoạt động của Agribank Buôn Hồ và chỉ ra các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Kết quả quan trọng nhất là việc xác định chiến lược tập trung vào khe hở thị trường là hướng đi tối ưu. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài thể hiện ở chỗ các giải pháp và kiến nghị có thể được ban lãnh đạo chi nhánh tham khảo và ứng dụng trực tiếp vào công tác quản trị, điều hành, giúp nâng cao hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh. Về mặt khoa học, luận văn là một tài liệu tham khảo hữu ích cho các nghiên cứu sau này về chiến lược ngân hàng tại các địa bàn có đặc thù tương tự.

6.2. Triển vọng phát triển của Agribank Buôn Hồ trong tương lai

Triển vọng phát triển của Agribank Buôn Hồ sẽ rất tích cực nếu chiến lược được đề xuất được thực thi một cách quyết liệt và đồng bộ. Bằng cách trở thành chuyên gia tài chính hàng đầu trong lĩnh vực nông nghiệp tại địa phương, ngân hàng không chỉ giữ vững được thị phần truyền thống mà còn có thể mở rộng sang các dịch vụ giá trị gia tăng như tư vấn đầu tư, liên kết chuỗi giá trị. Tuy nhiên, môi trường kinh doanh luôn biến động, đòi hỏi ngân hàng phải liên tục theo dõi, đánh giá và điều chỉnh chiến lược cho phù hợp. Việc duy trì và nuôi dưỡng các năng lực cốt lõi, đặc biệt là năng lực thấu hiểu khách hàng và đổi mới sản phẩm, sẽ là chìa khóa để đảm bảo thành công trong dài hạn.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam giữ vai trò huyết mạch trong việc cung ứng vốn cho nền kinh tế, đặc biệt là khu vực nông nghiệp và nông thôn. Đến cuối năm 2015, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam đã khẳng định vị thế định chế tài chính lớn nhất cả nước với tổng tài sản vượt mốc 833 nghìn tỷ đồng, quy mô nguồn vốn đạt hơn 804 nghìn tỷ đồng, tổng dư nợ cho vay nền kinh tế đạt trên 614 nghìn tỷ đồng cùng mạng lưới gần 2.300 chi nhánh và phòng giao dịch trên toàn quốc với 40.000 cán bộ nhân viên.

Tại thị trường Tây Nguyên, Chi nhánh Agribank Buôn Hồ là đơn vị kinh doanh cấp một phụ trách địa bàn trọng điểm phía bắc tỉnh Đắk Lắk. Vấn đề nghiên cứu cốt lõi nảy sinh khi môi trường kinh doanh tài chính tại địa phương chuyển biến nhanh chóng với sự gia nhập của hơn 12 ngân hàng thương mại cổ phần, tạo ra sức ép cạnh tranh gay gắt về thị phần huy động, biên độ lãi suất và chất lượng dịch vụ khách hàng. Nếu thiếu một định hướng chiến lược rõ ràng, chi nhánh đối mặt với nguy cơ sụt giảm thị phần và gia tăng tỷ lệ nợ quá hạn.

Mục tiêu cụ thể của công trình là hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh cấp đơn vị, phân tích thực trạng hoạt động và các năng lực nội tại của Agribank Buôn Hồ giai đoạn 2013 - 2015, từ đó xây dựng phương án chiến lược kinh doanh toàn diện đến năm 2021. Không gian nghiên cứu tập trung tại thị bàn thị xã Buôn Hồ và các huyện lân cận phía bắc tỉnh Đắk Lắk, với dữ liệu tài chính thu thập trong giai đoạn 3 năm liên tiếp. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn quan trọng khi đặt mục tiêu duy trì tốc độ tăng trưởng tín dụng nông nghiệp từ 12% đến 15%/năm, kiểm soát tỷ lệ nợ xấu dưới ngưỡng an toàn 2.0% và giữ vững trên 35% thị phần tín dụng toàn khu vực.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý thuyết quan điểm dựa trên nguồn lực của doanh nghiệp kết hợp với lý thuyết định vị chiến lược cạnh tranh. Theo quan điểm nguồn lực được phát triển từ các công trình kinh điển của Edith Penrose và Jay Barney, lợi thế cạnh tranh bền vững của một đơn vị kinh doanh bắt nguồn từ việc sở hữu và khai thác các nguồn lực có giá trị, hiếm có, khó bắt chước và không thể thay thế hoàn toàn. Doanh nghiệp không chỉ nhìn vào cơ hội bên ngoài mà phải tập trung phát triển các năng lực tổ chức nội tại được tích lũy qua thời gian.

Bên cạnh đó, nghiên cứu tích hợp mô hình năm lực lượng cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh tổng quát của Michael Porter, bao gồm chiến lược dẫn đạo chi phí thấp, chiến lược tạo sự khác biệt và chiến lược tập trung vào các khe hở thị trường. Lý thuyết năng lực cốt lõi của C.K. Prahalad và Gary Hamel cũng được ứng dụng nhằm nhận diện các kỹ năng phối hợp công nghệ và quy trình nghiệp vụ mang lại giá trị vượt trội cho khách hàng. Hệ thống khái niệm chính của luận văn bao gồm: Đơn vị kinh doanh chiến lược, Quy trình hoạch định chiến lược 5 bước, Năng lực cốt lõi ngân hàng, Hoạt động thường nhật của tổ chức và Lợi thế cạnh tranh bền vững.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp chuẩn xác từ hệ thống báo cáo tài chính kiểm toán, bảng cân đối kế toán, báo cáo thống kê kết quả kinh doanh và dữ liệu phân tích tín dụng của Agribank Buôn Hồ trong giai đoạn 2013 - 2015, kết hợp với các niên giám thống kê phát triển kinh tế xã hội tỉnh Đắk Lắk. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp phỏng vấn chuyên sâu và khảo sát ý kiến chuyên gia đối với cỡ mẫu gồm 15 cán bộ quản lý chủ chốt, bao gồm Ban Giám đốc chi nhánh và trưởng các phòng nghiệp vụ chuyên môn.

Phương pháp chọn mẫu có chủ đích được áp dụng nhằm đảm bảo các chuyên gia được lựa chọn có thâm niên công tác trên 5 năm trong ngành ngân hàng và am hiểu sâu sắc thị trường tài chính địa phương. Kỹ thuật phân tích dữ liệu kết hợp giữa phương pháp thống kê mô tả, phân tích chỉ số tài chính so sánh ngang dọc và ma trận đánh giá các phương án chiến lược. Lý do lựa chọn tổ hợp phương pháp này là vì hoạt động ngân hàng đòi hỏi tính lượng hóa cao qua các tỷ số tài chính như ROA, ROE, tỷ lệ nợ xấu, đồng thời các nhận định chiến lược cần sự bảo chứng từ kinh nghiệm thực tiễn của đội ngũ lãnh đạo cơ sở. Toàn bộ quy trình nghiên cứu được triển khai chặt chẽ trong thời gian 8 tháng nghiên cứu chuyên sâu.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích hoạt động kinh doanh giai đoạn 2013 - 2015 của Agribank Buôn Hồ cho thấy 4 kết quả then chốt:

Thứ nhất, tốc độ huy động vốn duy trì đà tăng trưởng ổn định với mức tăng bình quân đạt khoảng 14.5%/năm, trong đó nguồn tiền gửi tiết kiệm dân cư chiếm tỷ trọng áp đảo trên 78% tổng nguồn vốn huy động. Điều này khẳng định niềm tin vững chắc của người dân địa phương đối với thương hiệu ngân hàng nhà nước.

Thứ hai, quy mô tổng dư nợ cho vay nền kinh tế tăng trưởng mạnh mẽ từ mức khoảng 920 tỷ đồng trong năm 2013 lên hơn 1.250 tỷ đồng vào năm 2015, đạt mức tăng trưởng tổng thể xấp xỉ 35.8%. Trong cơ cấu dư nợ, phân khúc tín dụng phục vụ phát triển nông nghiệp, nông thôn và cây công nghiệp chủ lực như cà phê, hồ tiêu chiếm tỷ lệ vượt trội với 82.4% tổng dư nợ.

Thứ ba, hiệu quả hoạt động tài chính được cải thiện qua từng năm, tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) duy trì ở mức cao từ 12.8% đến 14.2%. Đáng chú ý, tỷ lệ nợ xấu được kiểm soát chặt chẽ ở mức 1.85% tổng dư nợ vào cuối năm 2015, thấp hơn đáng kể so với mức trung bình 2.6% của toàn hệ thống các tổ chức tín dụng trên địa bàn tỉnh Đắk Lắk.

Thứ tư, về mặt thị phần, Agribank Buôn Hồ nắm giữ vị trí dẫn đầu với khoảng 38.5% thị phần tín dụng tại khu vực phía bắc Đắk Lắk, nhưng đang chịu sự cạnh tranh quyết liệt từ 12 chi nhánh ngân hàng cổ phần tại các đô thị trung tâm về mảng sản phẩm thẻ, máy rút tiền tự động ATM và dịch vụ ngân hàng điện tử.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi tạo nên sự ổn định của Agribank Buôn Hồ bắt nguồn từ lợi thế quy mô mạng lưới phòng giao dịch phủ rộng khắp các cụm xã và mối quan hệ gắn bó lâu năm với hàng chục ngàn hộ sản xuất nông nghiệp. Năng lực cốt lõi của chi nhánh thể hiện qua quy trình thẩm định tín dụng nông nghiệp am hiểu tập quán canh tác địa phương và khả năng xử lý giao dịch thông suốt nhờ nền tảng công nghệ thanh toán nội bộ IPCAS.

Khi so sánh với các nghiên cứu quản trị ngân hàng tại khu vực Tây Nguyên, kết quả nghiên cứu hoàn toàn tương đồng về mặt ưu thế tuyệt đối của các ngân hàng thương mại nhà nước trong phân khúc tín dụng vi mô nông thôn. Tuy nhiên, nghiên cứu chỉ ra điểm hạn chế là chi nhánh còn phụ thuộc lớn vào nguồn thu từ lãi vay truyền thống (chiếm trên 85% tổng doanh thu), trong khi tỷ trọng thu dịch vụ phi tín dụng còn khiêm tốn. Trong thực tế phân tích dữ liệu, các phát hiện này được trực quan hóa tối ưu thông qua biểu đồ cột ghép thể hiện đà tăng trưởng kép của nguồn vốn và dư nợ qua 3 năm, kết hợp bảng ma trận so sánh các chỉ số an toàn vốn với các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả đánh giá nguồn lực và cơ hội thị trường, nghiên cứu đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược khả thi cho giai đoạn 2016 - 2021:

Thứ nhất, tái cấu trúc và mở rộng danh mục tín dụng xanh phục vụ nông nghiệp công nghệ cao. Ban Giám đốc và Phòng Khách hàng cần chủ động thiết kế các gói vay trung dài hạn dành riêng cho mô hình liên kết chuỗi giá trị tái canh cà phê và hồ tiêu bền vững. Chỉ tiêu hướng tới là duy trì tăng trưởng dư nợ từ 14% đến 16%/năm, nâng tỷ trọng dư nợ khách hàng doanh nghiệp nông nghiệp lên mức 25% trước năm 2020.

Thứ hai, đẩy mạnh số hóa dịch vụ thanh toán và đa dạng hóa sản phẩm bán lẻ. Phòng Kế toán Ngân quỹ và Bộ phận Dịch vụ Khách hàng tập trung triển khai lắp đặt bổ sung 150 điểm chấp nhận thanh toán thẻ POS tại các hợp tác xã và hộ kinh doanh cá thể, nâng tỷ lệ khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng trực tuyến và Mobile Banking lên mức 45% tổng số khách hàng cá nhân vào năm 2019.

Thứ ba, tối ưu hóa chi phí nguồn vốn và hoàn thiện hệ thống kiểm soát rủi ro tín dụng. Phòng Kế hoạch và Tổ Kiểm tra Kiểm soát nội bộ phối hợp thực hiện chính sách lãi suất linh hoạt nhằm giảm chi phí huy động bình quân từ 0.3% đến 0.5%/năm, đồng thời phân loại nợ chặt chẽ nhằm duy trì tỷ lệ nợ xấu dưới 1.5% liên tục trong cả chu kỳ chiến lược đến năm 2021.

Thứ tư, chuẩn hóa năng lực đội ngũ nhân sự và văn hóa chăm sóc khách hàng. Phòng Tổng hợp chủ trì các chương trình đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu, phấn đấu 100% cán bộ tín dụng và giao dịch viên đạt chuẩn kỹ năng tư vấn tài chính hiện đại, nâng mức độ hài lòng của khách hàng lên trên 90% trong giai đoạn 2018 - 2021.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và phương pháp luận của luận văn mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho 4 nhóm đối tượng chính:

Nhóm thứ nhất là ban lãnh đạo và các nhà quản trị chi nhánh ngân hàng thương mại tại các vùng nông thôn. Luận văn cung cấp khung phân tích thực chứng giúp người quản lý định vị chính xác năng lực cốt lõi, từ đó xây dựng kế hoạch kinh doanh 5 năm phù hợp với đặc thù địa bàn nông nghiệp.

Nhóm thứ hai là chuyên viên phân tích chiến lược, thẩm định rủi ro và quản trị nguồn vốn trong hệ thống ngân hàng. Nhóm này có thể khai thác mô hình đánh giá nguồn lực nội bộ để tối ưu hóa quy trình cấp tín dụng và phân bổ tài sản sinh lời hiệu quả hơn.

Nhóm thứ ba là học viên cao học, nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Tài chính - Ngân hàng và Kinh tế phát triển. Công trình là một tài liệu tham khảo chuẩn mực về cách kết hợp lý thuyết quản trị hiện đại với dữ liệu tài chính thực tế để giải quyết bài toán chiến lược cấp đơn vị.

Nhóm thứ tư là các cơ quan quản lý nhà nước và nhà hoạch định chính sách kinh tế địa phương. Tài liệu giúp các nhà quản lý nắm bắt thực trạng luân chuyển dòng vốn tín dụng nông thôn, từ đó ban hành các chính sách điều tiết lãi suất và hỗ trợ kinh tế tập thể sát với thực tế sản xuất.

Câu hỏi thường gặp

Lý thuyết dựa trên nguồn lực mang lại lợi ích gì cho việc hoạch định chiến lược ngân hàng cấp chi nhánh? Lý thuyết này giúp chi nhánh nhận diện các tài sản vô hình và hữu hình đặc thù như niềm tin thương hiệu lâu đời, mạng lưới quan hệ sâu rộng với hơn 10.000 khách hàng nông hộ và công nghệ IPCAS. Nhờ đó, ngân hàng xây dựng được chiến lược phòng thủ vững chắc trước đối thủ và gia tăng tỷ suất sinh lời trên vốn thêm khoảng 1.5% đến 2.0%.

Chiến lược nào là phù hợp nhất cho Agribank Buôn Hồ trong giai đoạn 2016 đến 2021? Chi nhánh nên ưu tiên chiến lược tập trung kết hợp khác biệt hóa có chọn lọc. Ngân hàng cần tập trung tuyệt đối vào thị trường ngách là tín dụng nông nghiệp nông thôn, đồng thời tạo sự khác biệt thông qua các gói vay gắn với chuỗi giá trị cây công nghiệp có thời hạn linh hoạt từ 12 đến 36 tháng mà các ngân hàng cổ phần chưa thể đáp ứng.

Chi nhánh cần làm gì để ứng phó với rủi ro thiên tai và biến động giá nông sản của khách hàng vay vốn? Chi nhánh cần thiết lập cơ chế cảnh báo sớm rủi ro tín dụng theo mùa vụ, áp dụng tỷ lệ trích lập dự phòng 100% đúng quy định, đồng thời phối hợp chặt chẽ với chính quyền địa phương để hướng dẫn người dân cơ cấu lại thời hạn trả nợ khi giá nông sản sụt giảm quá 30%.

Làm thế nào để gia tăng tỷ trọng thu ngoài lãi cho ngân hàng nông nghiệp tại địa bàn thị xã? Ngân hàng cần tích hợp các gói bảo hiểm nông nghiệp, bảo hiểm nhân thọ vào sản phẩm cho vay, đồng thời mở rộng cung cấp dịch vụ chi trả kiều hối và thanh toán hóa đơn tự động, nhằm nâng tỷ trọng thu dịch vụ phi tín dụng lên mức 15% đến 18% tổng thu nhập trước năm 2021.

Mô hình hoạch định chiến lược trong luận văn có thể nhân rộng sang các chi nhánh ngân hàng khác không? Mô hình 5 bước hoạch định và khung đánh giá năng lực hoàn toàn có thể nhân rộng tại hơn 50 chi nhánh ngân hàng thương mại khác trên địa bàn Tây Nguyên có cùng điều kiện kinh tế xã hội và cơ cấu nông nghiệp tương đồng.

Kết luận

Công trình nghiên cứu đã hoàn thành toàn diện các mục tiêu học thuật và thực tiễn đề ra:

• Hệ thống hóa hoàn chỉnh lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh cấp đơn vị dựa trên quan điểm nguồn lực nội tại và lợi thế cạnh tranh bền vững.
• Đánh giá khách quan bức tranh tài chính Agribank Buôn Hồ giai đoạn 2013 - 2015 với tốc độ tăng trưởng nguồn vốn 14.5%/năm và dư nợ đạt trên 1.250 tỷ đồng.
• Nhận diện chính xác các năng lực cốt lõi của chi nhánh về mạng lưới khách hàng nông thôn và uy tín định chế tài chính nhà nước.
• Xây dựng định hướng chiến lược kinh doanh đến năm 2021 theo hướng tập trung chuyên biệt hóa sản phẩm và tối ưu hóa hiệu quả vận hành.
• Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp đồng bộ về phát triển tín dụng xanh, chuyển đổi số dịch vụ thanh toán, kiểm soát nợ xấu dưới 1.5% và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

Lộ trình triển khai chiến lược tiếp theo cần được phân kỳ rõ ràng: Hoàn thiện tái cấu trúc nguồn vốn trong giai đoạn 2016 - 2017, Tăng tốc mở rộng dịch vụ số hóa giai đoạn 2018 - 2019, và Bứt phá giữ vững vị thế dẫn đầu thị phần khu vực giai đoạn 2020 - 2021. Các nhà quản trị và chuyên gia trong ngành tài chính ngân hàng hãy ứng dụng ngay khung phân tích chiến lược này vào công tác quản trị kinh doanh thực tế để nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững cho tổ chức của mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VE CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÁP ĐƠN VỊ KINH DOANH 1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1. Lý thuyết dựa vào lợi thế cạnh tranh Chiến lược được định nghĩa “ sự phù hợp mà tổ chức tạo ra giữa các nguồn lực, kĩ năng, bên trong và những cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngoài”[1]. Trong thập niên 80, nguyên tắc phát triển trong phân tích chiến lược.

tập trung vào mối liên kết giữa chiến lược và môi trường bên ngoài. Điển hình là phân tích của Michael Porter về cấu trúc ngành, định vị cạnh tranh và các nghiên cứu thực nghiệm được thực hiện bởi dự án PIMS (Profit Impact of Market Strategy) [2]. Tuy nhiên, mối quan hệ giữa chiến lược với nguồn lực và kĩ năng của công ty không được quan tâm một cách thích đáng. Hầu hết các nghiên cứu trong phân tích chiến lược về môi trường bên trong của tổ chức quan tâm đến vấn đề thực hiện chiến lược và phân tích quá trình tổ chức phát sinh chiến lược.

[3] Gan đây người ta quan tâm nhiều hơn vào vai trò của nguồn lực tổ chức, coi đó. như là nền tảng cho chiến lược công ty. Điều quan tâm này phản ánh sự không hài lòng với khuôn khổ cân bằng tĩnh của môn học kinh tế tổ chức ngành vốn đã trở thành quan điềm thống trị trong hầu hết những suy nghĩ hiện tại về chiến lược công ty và cũng đánh dấu sự trở lại của lý thuyết cũ về lợi nhuận và cạnh tranh liên quan đến những bài báo của David Ricardo, Joseph Schumpeter và Edith Penrose. [4] Sự thay đổi này xuất hiện trên một số phương diện.

độ công ty, lý thuyết về kinh tế và phạm vi kinh doanh tập trung đến vai trò nguồn lực công ty dựa vào những rào cản kinh tế và giới hạn địa lý của hoạt động trong kinh tế. [5] Ở mức độ chiến lược, khám phá mối quan hệ giữa nguồn lực, cạnh tranh và lợi nhuận bao gồm những phân tích cạnh tranh, [6] lợi nhuận thu được từ cải tiến, [7] vai trò của thông tin mơ hồ tạo ra sự khác biệt về lợi nhuận giữa công ty cạnh tranh, [8] và cách thức mà nguồn lực mà công ty duy trì lợi thế cạnh tranh. [9] Những điều này tạo nên quan điểm “ dựa vào nguồn lực công ty”. Tuy nhiên, thực hiện quan điểm “ dựa vào nguồn lực” đối với việc quản lý chiến lược là không rõ ràng bởi 2 lý do sau.

Trước hết, những lý thuyết này thiếu mô hình thích hợp. Thứ hai, không có nhiều nỗ lực trong việc thực hiện lý thuyết này trong thực tiễn. Trong phần này đưa ra quá trình quan trọng dựa vào thiết lập mô hình cho việc thực hiện chiến lược theo quan điểm dựa vào nguôn lực có thé tích hợp những đặc điểm quan trọng. Mô hình với 5 quá trình của thực hiện chi lược: phân tích dựa vào nguồn lực của công ty; đánh giá khả năng công ty; phân tích tiềm năng kinh tế trong nguồn lực và khả năng công ty; lựa chọn lược, và mở rộng và phát triển nguồn lực và khả năng của công ty.

Lựa chọn chiến lược để khai thác. tốt nhất các nguồn lực và những khả |_—+[ CHIẾN LƯỢC năng của công ty liên hệ với các co hội ở bên ngoài. Đánh giá tiềm năng kinh tế của nguyên thiếu hụt nguồn lực và khả năng về mặt: căn được bô xung. (a) Tiềm năng về lợi thế cạnh tranh LỢI THÊ i 2 bên vững của chúng (im năng kinh *| CANH TRANH xi Nâng CỬ tế của nguồn lực và khả năng), và + cấp nguồn lực.

(b) Kha năng thích đáng về lợi nhuận nòng cốt của công của chúng ty.