Tổng quan nghiên cứu

Nguồn nhân lực đóng vai trò là tài sản cốt lõi quyết định năng lực cạnh tranh và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp trong kỷ nguyên số. Tại Công ty TNHH Một thành viên Điện lực Đà Nẵng, doanh nghiệp 100% vốn nhà nước trực thuộc Tổng công ty Điện lực miền Trung thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam, yêu cầu đảm bảo cung cấp điện an toàn cho một đô thị động lực với tốc độ tăng trưởng kinh tế hàng đầu cả nước đang đặt ra những thách thức lớn. Hệ thống lưới điện của đơn vị quản lý hơn 3.500 trạm biến áp phụ tải và 9 trạm nguồn 110kV với tổng dung lượng hơn 800 MVA, đòi hỏi chất lượng vận hành không ngừng cải tiến.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm xuất phát từ thực tiễn công tác đào tạo tại đơn vị trong giai đoạn 2018-2020: quy mô biên chế đạt 865 người vào cuối năm 2020 và chạm mức gần 900 người vào giữa năm 2021 nhưng hoạt động đào tạo chủ yếu diễn ra theo sự vụ, thiếu chiến lược phát triển dài hạn và chưa gắn liền với chỉ số đánh giá hiệu quả thực hiện công việc. Mục tiêu của luận văn là phân tích thực trạng đào tạo nguồn nhân lực, chỉ rõ các điểm nghẽn và xây dựng hệ thống giải pháp toàn diện nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ giai đoạn 2021-2025.

Nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn sâu sắc khi giúp chuẩn hóa năng lực cho 6 đơn vị điện lực quận và các phòng ban chuyên môn, nâng cao năng suất lao động bình quân và tạo tiền đề vững chắc để ngành điện Đà Nẵng hội nhập thị trường bán lẻ điện cạnh tranh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự kết hợp giữa lý thuyết quản trị nguồn nhân lực hiện đại và các mô hình phát triển năng lực tổ chức. Cơ sở lý luận cốt lõi dựa trên quan điểm của các chuyên gia quản trị nhân sự hàng đầu, xác định nguồn nhân lực là tổng thể các yếu tố thể lực, trí lực và kỹ năng lao động sáng tạo phục vụ mục tiêu tổ chức.

Khung phân tích của đề tài vận hành theo quy trình quản trị đào tạo chuẩn mực gồm 8 giai đoạn khép kín:

  1. Đánh giá nhu cầu đào tạo từ mục tiêu chiến lược và kết quả công việc.
  2. Xác định mục tiêu và đối tượng bồi dưỡng cụ thể.
  3. Xây dựng nội dung chương trình giảng dạy.
  4. Lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp.
  5. Chuẩn bị tài liệu, phương tiện và đội ngũ giảng viên.
  6. Hoạch định ngân sách và kinh phí đào tạo.
  7. Lập kịch bản chi tiết và triển khai thực hiện.
  8. Đánh giá chương trình và kết quả sau đào tạo.

Để đo lường chất lượng, nghiên cứu áp dụng mô hình đánh giá 4 cấp độ của Kirkpatrick gồm: phản ứng của người học, mức độ tiếp thu kiến thức, khả năng vận dụng vào thực tế công việc và tác động trực tiếp đến kết quả sản xuất kinh doanh. Các khái niệm nền tảng như đào tạo trong công việc, đào tạo ngoài công việc và phát triển khung năng lực được luận giải chi tiết nhằm tạo nền tảng vững chắc cho việc đối chiếu thực tiễn.

Phương pháp nghiên cứu

Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa phân tích định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính khách quan và khoa học. Nguồn dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ các báo cáo định kỳ giai đoạn 2018-2020 của Phòng Tổ chức và Nhân sự, các đề án tái cơ cấu của Tổng công ty Điện lực miền Trung và Giấy phép hoạt động điện lực số 59/GP-DTDL do Bộ Công Thương cấp năm 2014.

Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp điều tra xã hội học bằng bảng hỏi và phỏng vấn sâu chuyên gia. Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm 366 cán bộ công nhân viên, trong đó có 91 cán bộ quản lý từ cấp phó phòng trở lên, 230 chuyên viên nghiệp vụ và 45 nhân viên giao tiếp khách hàng, cùng khảo sát nhận thức mở rộng trên 120 nhân sự. Phương pháp chọn mẫu phân tầng ngẫu nhiên được áp dụng nhằm đảm bảo tính đại diện cho toàn bộ 24 phòng ban, xí nghiệp và các điện lực trực thuộc.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả, so sánh tỷ lệ phần trăm và tổng hợp chéo là nhằm nhận diện chính xác các khoảng trống năng lực giữa từng nhóm chức danh. Toàn bộ dữ liệu thu thập trong giai đoạn 2018-2020 đã đạt tỷ lệ phản hồi hợp lệ trên 96%, tạo căn cứ xác đáng để đề xuất giải pháp cho giai đoạn 2021-2025.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, cơ cấu nhân lực theo ngành nghề đào tạo tồn tại sự mất cân đối nghiêm trọng. Đến năm 2020, trong tổng số 865 lao động, nhân sự chuyên ngành kỹ thuật điện chiếm tới 76,41% với 661 người, trong khi khối ngành kinh tế và dịch vụ khách hàng chỉ chiếm 17,92% với 155 người, còn lại 49 người thuộc các ngành nghề khác. Sự thiếu hụt nhân lực khối kinh tế gây cản trở mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng theo định hướng lọt vào nhóm 4 đơn vị điện lực hàng đầu khu vực ASEAN.

Thứ hai, mặt bằng trình độ học vấn của công ty khá cao nhưng kỹ năng mềm và ngoại ngữ lại rất yếu. Số lượng lao động có trình độ đại học và sau đại học đạt 55,62%, gồm 1 tiến sĩ, 80 thạc sĩ và 400 cử nhân/kỹ sư. Tuy nhiên, kết quả khảo sát thực tế cho thấy có tới 45% cán bộ quản lý, 55% chuyên viên chuyên môn và 60% nhân viên giao tiếp khách hàng chưa thành thạo tiếng Anh. Kỹ năng tin học và xử lý tình huống nghiệp vụ phức tạp ở khối chuyên viên có tỷ lệ chưa đạt yêu cầu lên tới 40%.

Thứ three, quy mô tổ chức các lớp bồi dưỡng tăng đều qua các năm nhưng chưa đi vào chiều sâu. Năm 2018 công ty tổ chức 39 khóa với 811 lượt người tham gia, năm 2019 có 33 khóa với 789 lượt người, và năm 2020 nâng lên 44 khóa với 931 lượt người. Dù vậy, công tác đánh giá nhu cầu đào tạo vẫn mang tính chủ quan của từng bộ phận, chưa có hệ thống tiêu chí định lượng chuẩn xác và hoàn toàn vắng bóng việc đo lường mức độ ứng dụng kiến thức vào thực tế sản xuất.

Thảo luận kết quả

Thực trạng trên bắt nguồn từ thói quen quản lý mang tính hành chính bao cấp kéo dài, việc xác định nhu cầu đào tạo chưa xuất phát từ chiến lược phát triển công nghệ lưới điện thông minh. Kết quả này tương đồng với các nghiên cứu trong ngành năng lượng của tác giả Trần Nam Chuẩn và tác giả Đặng Nam Điền khi chỉ ra rằng việc quy hoạch nguồn nhân lực chất lượng cao thường chạy theo số lượng bằng cấp hơn là chuẩn hóa kỹ năng thực hành.

Trong nghiên cứu, các số liệu kỹ năng được mô hình hóa trực quan qua hệ thống bảng so sánh đa chiều và biểu đồ phân bổ tỷ lệ mức độ thành thạo giữa ba nhóm nhân sự chủ chốt. Cách trình bày dữ liệu dạng bảng phân tầng giúp nhà quản trị nhận diện ngay lập tức các mắt xích yếu nhất trong chuỗi vận hành, từ khả năng lập kế hoạch của cán bộ quản lý với 88% thành thạo cho đến kỹ năng ngoại ngữ của nhân viên chỉ đạt từ 7% đến 22%. Điều này khẳng định sự cần thiết phải chuyển dịch mô hình đào tạo từ dàn trải sang tập trung vào các năng lực cốt lõi phục vụ chuyển đổi số và tự động hóa lưới điện.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm chuẩn hóa và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một thành viên Điện lực Đà Nẵng đến năm 2025, bốn nhóm giải pháp hành động được đề xuất triển khai cụ thể:

  1. Chuẩn hóa công tác khảo sát và xác định nhu cầu đào tạo: Phòng Tổ chức và Nhân sự chủ trì xây dựng từ điển năng lực cho 100% vị trí việc làm trong quý I/2022. Thiết lập quy trình thu thập thông tin nhu cầu dựa trên kết quả đánh giá KPI thực tế của từng nhân viên thay vì đăng ký tự phát, đảm bảo 100% kế hoạch bồi dưỡng bám sát mục tiêu hiện đại hóa lưới điện.

  2. Đổi mới nội dung và đa dạng hóa phương pháp đào tạo: Ban Giám đốc cùng Phòng Kỹ thuật chỉ đạo tăng tỷ trọng thời lượng thực hành lên tối thiểu 40% trong các khóa kỹ thuật, tập trung vào công nghệ điều khiển tự động Scada, sửa chữa nóng lưới điện live-line và an toàn điện toán đám mây. Đồng thời, tổ chức các lớp tiếng Anh giao tiếp chuyên ngành và bồi dưỡng kỹ năng số bắt buộc từ năm 2022.

  3. Thiết lập quy trình đánh giá hiệu quả đào tạo 4 cấp độ: Phòng Tổ chức và Nhân sự phối hợp với các Điện lực quận áp dụng thang đo Kirkpatrick, định kỳ kiểm tra sau 3 tháng và 6 tháng để đo lường mức độ ứng dụng kiến thức vào công việc. Mục tiêu đạt trên 85% học viên sau đào tạo cải thiện rõ rệt năng suất lao động trong giai đoạn 2022-2025.

  4. Hoàn thiện chính sách tài chính và cơ chế tạo động lực: Phòng Tài chính Kế toán cân đối trích lập từ 3% đến 5% quỹ lương hàng năm dành riêng cho công tác phát triển nhân sự. Xây dựng quy chế cam kết đào tạo gắn liền với lộ trình thăng tiến và khen thưởng thỏa đáng nhằm giữ chân 100% chuyên gia kỹ thuật đầu ngành.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho nhiều nhóm đối tượng:

  • Ban lãnh đạo và nhà quản trị các doanh nghiệp phân phối điện: Cung cấp bức tranh toàn diện và bài học thực tiễn trong việc tái cơ cấu nhân sự tại 6 đơn vị điện lực quận, giúp hoạch định chiến lược đầu tư nguồn lực phù hợp với xu thế thị trường điện cạnh tranh.
  • Chuyên viên nhân sự và cán bộ phụ trách đào tạo: Có thể trực tiếp áp dụng khung quy trình 8 bước và các bảng tiêu chí khảo sát kỹ năng để chuẩn hóa hoạt động đào tạo nội bộ, khắc phục tình trạng tổ chức lớp học hình thức, lãng phí ngân sách.
  • Học viên cao học và nhà nghiên cứu ngành Quản trị kinh doanh: Nguồn tài liệu học thuật giá trị về phương pháp luận kết hợp định tính - định lượng, cung cấp bộ dữ liệu khảo sát thực tế trên 366 mẫu đại diện cho khối doanh nghiệp nhà nước.
  • Giảng viên và chuyên gia tư vấn quản trị: Sử dụng các số liệu thực chứng và hệ thống giải pháp của đề tài làm tình huống nghiên cứu điển hình trong các chương trình đào tạo quản trị nhân lực và tái cấu trúc tổ chức.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao công tác đào tạo tại đơn vị cần phải đổi mới cấp thiết trong giai đoạn này? Công ty đang quản lý 9 trạm 110kV với dung lượng trên 800 MVA trong bối cảnh tự động hóa lưới điện phát triển mạnh mẽ. Nếu không nâng cao năng lực cho gần 900 cán bộ công nhân viên, sự lạc hậu về kỹ năng số sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng cung cấp điện cho thành phố Đà Nẵng.

Điểm nghẽn năng lực lớn nhất của đội ngũ cán bộ, chuyên viên hiện nay là gì? Khảo sát trên 366 nhân sự chỉ ra rằng trình độ tiếng Anh là rào cản lớn nhất khi có tới 45% cán bộ quản lý và 55% chuyên viên làm việc ở mức yếu. Hạn chế này gây cản trở quá trình tiếp thu chuyển giao công nghệ mới và làm việc với các chuyên gia quốc tế.

Luận văn sử dụng mô hình nào để đánh giá toàn diện chất lượng các khóa học? Nghiên cứu áp dụng mô hình đánh giá 4 cấp độ của Kirkpatrick kết hợp quy trình quản trị đào tạo 8 bước. Cách tiếp cận này giúp kiểm soát chặt chẽ từ phản ứng người học, kết quả lĩnh hội kiến thức, mức độ ứng dụng thực tế cho đến hiệu quả tài chính của doanh nghiệp.

Làm thế nào để khắc phục tình trạng mất cân đối giữa nhân lực kỹ thuật và kinh tế? Công ty cần điều chỉnh kế hoạch tuyển dụng và đẩy mạnh các khóa đào tạo chuyển đổi nghiệp vụ kinh doanh điện năng. Mục tiêu là nâng tỷ trọng nhân lực khối kinh tế từ 17,92% hiện tại lên mức tối thiểu 25% nhằm đáp ứng dịch vụ khách hàng chuẩn khu vực ASEAN.

Nghiên cứu có đóng góp gì cho chiến lược chuyển đổi số của ngành điện miền Trung? Luận văn đã đề xuất gói giải pháp đào tạo kỹ năng số cho 100% cán bộ kỹ thuật, tăng thời lượng thực hành mô phỏng lên 40%. Điều này trực tiếp thúc đẩy việc làm chủ hệ thống tự động hóa lưới điện và nâng cao năng suất lao động cho toàn bộ 24 đơn vị trực thuộc.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhà nước với quy trình chuẩn 8 bước và mô hình đánh giá 4 cấp độ.
  • Phân tích thực chứng sắc bén thực trạng nhân sự tại Công ty TNHH Một thành viên Điện lực Đà Nẵng, chỉ rõ cơ cấu lao động kỹ thuật chiếm 76,41% và rào cản ngoại ngữ của 865 cán bộ nhân viên.
  • Nhận diện chính xác các nguyên nhân cốt lõi khiến 44 khóa đào tạo trong năm 2020 chưa đạt hiệu quả tối ưu do thiếu công cụ đánh giá nhu cầu chuẩn xác.
  • Đề xuất 4 nhóm giải pháp đột phá với lộ trình triển khai chi tiết giai đoạn 2021-2025, gắn liền việc chuẩn hóa 100% khung năng lực vị trí việc làm với quỹ ngân sách đào tạo 3-5%.
  • Đóng góp nguồn dữ liệu thực nghiệm phong phú phục vụ đắc lực cho công tác quản trị nhân lực ngành điện trong tiến trình chuyển đổi số và hội nhập quốc tế.