Tổng quan nghiên cứu

Ngành Tài chính - Ngân hàng tại Việt Nam luôn giữ vai trò huyết mạch trong nền kinh tế với nhu cầu tuyển mới nhân sự bình quân ước tính khoảng 9% mỗi năm. Trong bối cảnh hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng và sự cạnh tranh gay gắt từ các định chế tài chính, chất lượng đội ngũ lao động trở thành yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh cốt lõi của mỗi ngân hàng thương mại. Tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - Chi nhánh Đắk Lắk (VietinBank Đắk Lắk), dù tổng số cán bộ nhân viên đã tăng từ 107 người năm 2012 lên 113 người năm 2014, công tác phát triển nhân sự vẫn bộc lộ nhiều điểm nghẽn. Các chương trình bồi dưỡng nghiệp vụ phần lớn mang tính thụ động, thực hiện theo chỉ đạo định kỳ từ cấp trên và thiếu tính chiến lược đồng bộ.

Mục tiêu nghiên cứu trọng tâm của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực, phân tích sâu sắc thực trạng hoạt động đào tạo tại VietinBank Đắk Lắk giai đoạn 2012 - 2014, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp toàn diện nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đến năm 2020. Phạm vi không gian nghiên cứu được thực hiện tại trụ sở và các phòng giao dịch trực thuộc VietinBank Đắk Lắk (số 35 Nguyễn Tất Thành, thành phố Buôn Ma Thuột, tỉnh Đắk Lắk).

Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn trong việc tối ưu hóa hiệu quả quản trị nhân sự. Đề tài cung cấp các giải pháp cụ thể giúp nâng cao năng suất lao động, giảm thiểu sai sót tác nghiệp tín dụng và dịch vụ, đồng thời nâng cao hiệu quả sử dụng ngân sách đào tạo bình quân từ mức 1,75 triệu đồng/người/năm, tạo tiền đề vững chắc để chi nhánh đạt quy mô dự kiến 189 cán bộ vào năm 2020.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Khung lý thuyết của luận văn được xây dựng trên nền tảng khoa học quản trị nguồn nhân lực hiện đại, kết hợp lý thuyết phát triển nhân lực trong doanh nghiệp của các chuyên gia đầu ngành như Đoàn Gia Dũng, Trần Kim Dung, Nguyễn Hữu Thân và Nguyễn Văn Điềm. Đào tạo nguồn nhân lực được định nghĩa là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức trong khoảng thời gian nhất định nhằm thay đổi hành vi nghề nghiệp, nâng cao kiến thức, kỹ năng và thái độ làm việc của người lao động.

Mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo 4 cấp độ của Donald Kirkpatrick được vận dụng làm trục đánh giá then chốt, bao gồm: Phản ứng của học viên (Cấp độ 1), Mức độ học tập và tiếp thu kiến thức (Cấp độ 2), Sự thay đổi hành vi làm việc thực tế (Cấp độ 3), và Kết quả tác động đến hiệu quả kinh doanh của tổ chức (Cấp độ 4). Bên cạnh đó, luận văn làm rõ quy trình phân tích nhu cầu đào tạo (TNA) dựa trên 3 cấp độ: Phân tích tổ chức, Phân tích công việc (thông qua bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh), và Phân tích nhân viên (xác định khoảng cách giữa thành tích kỳ vọng và thành tích thực tế). Các hình thức đào tạo chủ yếu gồm đào tạo tại chỗ (kèm cặp, luân chuyển công việc) và đào tạo ngoài nơi làm việc (các lớp tập trung, e-learning, đào tạo cử tuyển).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ 15 văn bản báo cáo nhân sự, báo cáo tài chính và tổng kết kinh doanh của VietinBank Đắk Lắk từ năm 2012 đến năm 2014.

Về dữ liệu sơ cấp, tác giả thực hiện điều tra toàn diện với cỡ mẫu khảo sát là 113 cán bộ nhân viên đang công tác tại đơn vị trong năm 2014 (đạt tỷ lệ phản hồi 100%). Phương pháp chọn mẫu điều tra toàn thể được lựa chọn nhằm phản ánh chính xác, khách quan mọi góc nhìn từ lao động quản lý (17 người) đến lao động chuyên môn nghiệp vụ (89 người) và lao động giản đơn (7 người).

Phương pháp phân tích dữ liệu bao gồm thống kê mô tả, phân tích so sánh đối chiếu tỷ lệ phần trăm giữa các năm, cùng phương pháp định lượng đo lường tỷ lệ hoàn vốn đầu tư đào tạo (ROI) và chi phí cơ hội. Lý do lựa chọn phương pháp này là nhằm đánh giá chính xác mối tương quan giữa chi phí đầu tư thực tế (từ 51 đến 75 triệu đồng/năm) với sự chuyển biến về năng suất và chất lượng công tác chuyên môn của cán bộ ngân hàng.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, nhu cầu đào tạo tại chi nhánh liên tục tăng cao qua các năm nhưng khả năng đáp ứng thực tế còn nhiều hạn chế. Năm 2012, nhu cầu đào tạo được xác định là 53 người (chiếm 49,5% tổng nhân sự) và có 42 người được đào tạo (đạt 39,3%). Đến năm 2014, nhu cầu đào tạo tăng lên 60 người (chiếm 53,1% tổng nhân sự), nhưng số lượng cán bộ thực tế được tham gia đào tạo chỉ đạt 43 người (chiếm 38,1%), cho thấy sự thiếu hụt trong kế hoạch tổ chức bồi dưỡng.

Thứ hai, cơ cấu nội dung đào tạo chưa thực sự đồng đều và chưa bám sát rủi ro tác nghiệp. Trong năm 2014, các lớp đào tạo thường xuyên tập trung phần lớn vào bộ phận Kế toán với 6 người và Quan hệ khách hàng với 4 người, trong khi các mảng nghiệp vụ cốt lõi như Quản lý rủi ro hay Quản trị nhân sự chỉ có đúng 1 cán bộ được tham gia bồi dưỡng (chiếm tỷ trọng dưới 2,5% tổng lượt đào tạo).

Thứ ba, ngân sách đầu tư cho công tác đào tạo có sự gia tăng nhưng mức chi bình quân trên đầu người vẫn ở mức khiêm tốn. Tổng kinh phí đào tạo tăng từ 59 triệu đồng năm 2012 lên 75 triệu đồng năm 2014, với chi phí bình quân tăng từ 1,4 triệu đồng lên 1,75 triệu đồng/người/năm. Đáng chú ý, tỷ lệ nhân viên được đánh giá đạt loại Khá và Giỏi sau đào tạo có chuyển biến tích cực nhưng còn chậm, tăng từ 19% năm 2012 lên 21% năm 2013 và đạt 25% vào năm 2014.

Thảo luận kết quả

Thực trạng khoảng cách giữa nhu cầu và thực tế đào tạo xuất phát từ việc xác định nhu cầu tại VietinBank Đắk Lắk chưa được chuẩn hóa theo quy trình khoa học. Hoạt động cử cán bộ đi học chủ yếu dựa trên chỉ tiêu phân bổ từ hội sở chính thay vì xuất phát từ đánh giá khoảng cách năng lực thực tế của từng vị trí công tác. Phương pháp giảng dạy tại Trường Đào tạo & Phát triển Nguồn nhân lực VietinBank vẫn nặng về truyền thụ lý thuyết một chiều, thiếu các bài tập tình huống thực tế, làm giảm động lực tiếp thu của học viên.

Kết quả này hoàn toàn tương đồng với các công bố khoa học của tác giả Đào Hữu Hòa (2013) về thực trạng sử dụng và đào tạo nhân lực trình độ cao tại khu vực miền Trung - Tây Nguyên, khi các đơn vị chưa khai thác hết tiềm năng của lao động có trình độ chuyên môn cao.

Khi thể hiện dữ liệu qua các biểu đồ cơ cấu nhân sự giai đoạn 2012 - 2014, có thể thấy rõ tỷ lệ cán bộ có trình độ đại học và sau đại học chiếm trên 85% tổng số lao động, phản ánh nền tảng học vấn rất tốt. Tuy nhiên, bảng khảo sát mức độ hài lòng cho thấy có đến hơn 40% nhân viên chưa thực sự thỏa mãn với chính sách đào tạo hiện tại. Điều này chứng minh rằng việc đánh giá kết quả đào tạo của chi nhánh lâu nay mới chỉ dừng lại ở Cấp độ 1 (phiếu đánh giá phản ứng cuối khóa) mà chưa đo lường được Cấp độ 3 (thay đổi hành vi làm việc) và Cấp độ 4 (hiệu quả kinh doanh thực tế).

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu thực chứng và định hướng phát triển quy mô đạt 189 cán bộ vào năm 2020, luận văn đưa ra 4 nhóm giải pháp chiến lược:

  1. Chuẩn hóa quy trình xác định nhu cầu đào tạo (TNA): Ban Giám đốc và Phòng Hành chính - Nhân sự cần tiến hành khảo sát năng lực định kỳ trước ngày 15 tháng 11 hàng năm dựa trên bảng mô tả công việc chuẩn. Mục tiêu là nâng tỷ lệ đáp ứng nhu cầu đào tạo thực tế từ mức 38,1% năm 2014 lên đạt tối thiểu 70% giai đoạn 2016 - 2018 và đạt 85% vào năm 2020.
  2. Đổi mới phương pháp và đa dạng hóa hình thức đào tạo: Trường Đào tạo & Phát triển Nguồn nhân lực VietinBank phối hợp với chi nhánh chuyển dịch mạnh mẽ sang phương pháp thảo luận nhóm, giải quyết tình huống thực tế và đào tạo trực tuyến (E-learning). Mục tiêu hành động là nâng tỷ lệ học viên đạt loại Khá và Giỏi sau đào tạo từ 25% lên trên 50% vào năm 2018 và đạt 65% vào năm 2020.
  3. Hoàn thiện dự toán ngân sách và chính sách hỗ trợ kinh phí: Phòng Hành chính - Nhân sự cần tính toán đầy đủ cả chi phí trực tiếp lẫn chi phí cơ hội, nâng mức đầu tư bình quân từ 1,75 triệu đồng lên 3,5 đến 5,0 triệu đồng/người/năm trong giai đoạn 2016 - 2020. Áp dụng chính sách hỗ trợ 100% chi phí cho cán bộ quy hoạch kèm cam kết thời gian công tác tối thiểu từ 3 đến 5 năm.
  4. Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả 4 cấp độ toàn diện: Ban lãnh đạo chi nhánh cần ban hành quy chế theo dõi hành vi công việc sau đào tạo từ 1 đến 3 tháng và đo lường định lượng tỷ suất ROI định kỳ theo quý. Kết quả bồi dưỡng phải được liên kết trực tiếp với cơ chế bình xét thi đua, nâng ngạch lương và quy hoạch bổ nhiệm cán bộ quản lý giai đoạn 2016 - 2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban Lãnh đạo và Giám đốc chi nhánh các Ngân hàng Thương mại: Tài liệu cung cấp góc nhìn thực tiễn và giải pháp quản trị nhân lực bài bản nhằm tối ưu hóa năng suất lao động cho các chi nhánh ngân hàng có quy mô từ 100 đến 200 cán bộ nhân viên tại khu vực Tây Nguyên.
  2. Bộ phận Nhân sự và Chuyên viên Đào tạo ngành Tài chính: Bản mẫu tham chiếu trực tiếp về quy trình phân tích nhu cầu TNA 3 cấp độ, bộ công cụ phiếu điều tra gồm 31 tiêu chí khảo sát và phương pháp tính toán ngân sách đào tạo bao gồm chi phí cơ hội.
  3. Học viên Cao học, Nghiên cứu sinh và Giảng viên khối ngành Kinh tế: Công trình nghiên cứu dày 124 trang với hệ thống dữ liệu thực nghiệm chuẩn mực, là tài liệu tham khảo giá trị cho các đề tài về Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nguồn nhân lực và Kinh tế Lao động.
  4. Cơ quan quản lý Nhà nước và các Cơ sở đào tạo nghề: Cung cấp luận cứ thực tiễn cho Ngân hàng Nhà nước và các trường đại học khối kinh tế trong việc đổi mới chương trình giảng dạy, gắn kết đào tạo lý thuyết với tiêu chuẩn chức danh thực tế tại các ngân hàng thương mại.

Câu hỏi thường gặp

Hạn chế lớn nhất trong công tác đào tạo tại VietinBank Đắk Lắk giai đoạn 2012 - 2014 là gì? Hạn chế lớn nhất là tỷ lệ đáp ứng nhu cầu đào tạo thực tế còn thấp, chỉ đạt 38,1% năm 2014 dù nhu cầu lên tới 53,1% (60 người). Hoạt động đào tạo còn mang tính thụ động theo chỉ tiêu phân bổ từ hội sở, phương pháp giảng dạy nặng về lý thuyết một chiều và chưa thực hiện đánh giá hiệu quả ở cấp độ thay đổi hành vi làm việc.

Chi phí đào tạo bình quân tại VietinBank Đắk Lắk biến động như thế nào qua các năm? Tổng ngân sách đào tạo của chi nhánh tăng từ 59 triệu đồng năm 2012 lên 75 triệu đồng năm 2014. Tương ứng với đó, mức chi phí bình quân cho mỗi cán bộ được đào tạo tăng từ 1,4 triệu đồng/người năm 2012 lên 1,75 triệu đồng/người năm 2014, tuy nhiên các mức dự toán này chưa tính toán đầy đủ các khoản chi phí cơ hội.

Mô hình 4 cấp độ của Donald Kirkpatrick được ứng dụng ra sao trong nghiên cứu? Luận văn ứng dụng mô hình Kirkpatrick để thiết kế quy trình đánh giá: Cấp độ 1 đo lường sự hài lòng qua phiếu khảo sát cuối khóa; Cấp độ 2 đánh giá kiến thức qua bài kiểm tra trước và sau khóa học; Cấp độ 3 đo lường sự chuyển biến hành vi tác nghiệp sau 1 đến 3 tháng; Cấp độ 4 phân tích tác động trực tiếp đến doanh thu và giảm thiểu sai sót tác nghiệp.

Luận văn dự báo quy mô nhân sự của VietinBank Đắk Lắk đến năm 2020 như thế nào? Căn cứ chiến lược phát triển mạng lưới kinh doanh, luận văn dự báo tổng nhu cầu nhân sự của chi nhánh sẽ tăng trưởng từ 135 người năm 2015 lên 164 người năm 2017 và đạt 189 cán bộ vào năm 2020. Trong đó khối kinh doanh và quan hệ khách hàng chiếm tỷ trọng chủ đạo với hơn 70 nhân sự.

Chính sách cam kết gắn bó của nhân sự sau khi được tài trợ kinh phí đào tạo được quy định ra sao? Các cán bộ nguồn được VietinBank hỗ trợ 100% kinh phí tham gia các khóa đào tạo nâng cao chuyên sâu bắt buộc phải ký cam kết tiếp tục làm việc và phục vụ tại chi nhánh trong thời gian tối thiểu từ 3 đến 5 năm theo sự phân công của hội sở chính và ban giám đốc đơn vị.

Kết luận

  • Hệ thống hóa hoàn chỉnh cơ sở lý luận về quản trị và đào tạo nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hiện đại.
  • Đánh giá thực trạng công tác đào tạo tại VietinBank Đắk Lắk giai đoạn 2012 - 2014 với các chỉ tiêu định lượng rõ ràng về tỷ lệ đáp ứng đào tạo 38,1% và chi phí bình quân 1,75 triệu đồng/người.
  • Chỉ rõ các nguyên nhân cốt lõi gây suy giảm hiệu quả đào tạo từ khâu xác định nhu cầu, phương pháp truyền đạt đến công tác đo lường kết quả sau khóa học.
  • Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp mang tính đột phá nhằm nâng tỷ lệ học viên đạt loại khá giỏi lên trên 50% và đáp ứng quy mô 189 nhân sự đến năm 2020.
  • Đóng góp luận cứ khoa học thực tiễn giúp ban lãnh đạo ngân hàng và các cơ quan quản lý hoàn thiện chính sách đào tạo phát triển nhân tài.

Công trình luận văn là cẩm nang thực chứng giá trị giúp các nhà quản trị ngân hàng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong lộ trình 2015 - 2020. Hãy áp dụng ngay các giải pháp chuẩn hóa quy trình TNA và mô hình đánh giá 4 cấp độ để tối ưu hóa hiệu suất làm việc cho tổ chức của bạn.