Chương 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1. KHÁI NIỆM VỀ LÒNG TRUNG THÀNH Khi nghiên cứu về lòng trung thành của nhân viên thì có nhiều cách tiếp cận khác nhau. Theo Allen va Meyer (1991) tập trung vào ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi gắn kết tổ chức. Nhân viên trung thành với tổ chức là vì: «Vì tình cảm của họ với tô chức, họ sẽ ở lại làm việc cho tô chức cho dù một tổ chức khác có trả mức lương hấp dẫn hơn © Vì họ chưa có cơ hội tìm kiếm công một công việc khác tốt hơn © Vì những chuẩn mực đạo đức Theo Mowday và cộng sự (1979), trung thành là "ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tô chức”.
Định nghĩa nổi tiếng này về lòng trung thành của nhân viên tương đồng với khái niệm “duy trì” trong các nghiên cứu ở các quốc gia sau nhiều năm của Viện Aon Consulting: Nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức; sẽ ở lại cùng tô chức cho dù nơi khác có đề nghị lương hấp dẫn hơn (Stum 1999-2001), Còn theo ông Johnson (2005), nhân viên “trung thành với nghề nghiệp của họ hơn trung thành với nhà tuyển dụng” bên cạnh đó “bản chất trong quan hệ giữa giữa nhân viên và nhà tuyển dụng đã có những thay đổi căn bản và cần đánh giá lại khái niệm trung thành” theo Trần Thị Kim Dung & Nguyễn Thị Mai ‘Trang (2007). Một định nghĩa khác của Loyalty Research Center (1990) đã định nghĩa lòng trung thành của nhân viên là sự thành công của tổ chức gắn liền với nhân viên và nhân viên tin rằng sự lựa chọn đúng nhất là làm việc cho tổ chức này. Không chỉ thực hiện các kế hoạch để ở lại công ty mà họ còn không chủ động tìm kiếm công việc mới cũng như không trả lời lại những lời mời gọi hap dẫn từ tổ chức khác. Theo cách định nghĩa này thì lòng trung thành của nhân viên là họ “muốn” ở lại với t6 chức và họ không có ý định chuyền việc qua tô chức khác.
Có nhiều khái niệm, định nghĩa, góc nhìn đa chiều về lòng trung thành của nhân viên. Tóm lại, bài khóa luận này xem lòng trung thành của nhân viên là ý định hoặc ước muón duy trì là thành viên trong tổ chức và tham gia cống hiến, làm việc hết mình vì mục tiêu đặt ra của tô chức. LỢI ÍCH CỦA VIỆC XÂY DỰNG VÀ DUY TRÌ LÒNG TRUNG 'THÀNH CỦA NHÂN VIÊN Lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức có giá trị cực kỳ to lớn, không chỉ giảm chỉ phí thay đổi nhân viên, lợi ích của việc giữ chân các nhân viên có trình độ, kinh nghiệm là vô giá. Khi nói về lợi ích của lòng trung thành chúng ta thường nghĩ ngay đến tinh én định của tổ chức, kinh nghiệm làm việc, thâm niên công tác, kinh nghiệm cá nhân nhưng chúng ta cần nhìn tổng thể về lợi ích của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên: «Về doanh thu, những nhân viên có lòng trung thành thì có khuynh.
hướng làm việc tốt hơn những gì mà lãnh đạo kỳ vọng ở họ và luôn luôn làm việc ở khả năng cao nhất của họ. Hai đặc điểm này sẽ mang vẻ doanh thu cao. cho công ty. © Về chỉ phí, những nhân viên trung thành sẽ gắn bó với công ty lâu dai, không nhận các lời mời về làm việc từ đối thủ cạnh tranh, không tìm kiếm công việc khác và giới thiệu công ty mình làm là chỗ làm tuyệt vời đến những.
bạn bè, người thân của họ. Cả bốn lý do nêu trên chỉ ra ảnh hưởng của lòng trung thành tác động mạnh đến chỉ phí của công ty vì công ty sẽ không mất chỉ phí cho việc thay thế nhân viên 1.MỘT SÔ LÝ THUYÊT ĐỘNG CƠ THÚC ĐÂY TRONG VIỆC TẠO SỰ TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN 1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow về kỹ năng động viên nhân viên Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những mong muốn của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao. Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm cắp bậc sau: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trong va nhu cầu tự khẳng định.
Maslow phan chia nhu cầu của con người thành hai cấp độ: Cắp cao và cấp thấp. Nhu cầu cấp thấp là nhu cầu sinh học và nhu cầu an toàn. Nhu cầu cấp cao là những nhu cầu xã hội, tôn trọng và tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại nhu cầu là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người.
Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ làm hơn so với việc làm thỏa mãn những nhu cầu ở cấp cao vì nhu cầu cắp thấp là có giới hạn và có thể được thỏa mãn từ bên ngoài. Ông còn cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cắp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người, nó là nhân tố động cơ. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố động cơ nữa, lúc đó các nhu ao hơn sẽ xuất hiện. Công việc có tính thách thức cao, có cơ hội để sáng.
ao, được sáng tạo, tạo ra những thứ mới. Tôn Được đề bạc chức vụ cao hơn, tham gia các quyết định. ps ` ____ Mỗi quan hệ thân thiện vớiđộng nghiệp, lãnh đạo,. khách an ‘An tin lao động, bảo hiểm ta nạ lao động, phúc lợi “Tiền lương, điều kiện làm việt Hình 1.
Sự phân cấp của Masloe Thuyết cắp bậc nhu cầu của Maslow đã có một an y quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn cấp trên nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức. Thuyết hai nhân tố của F.Heberg 'Vào năm 1959, Frederiek Herzberg (Frederick Herzberg) đã phát triển lý thuyết về động viên của mình bằng cách yêu cầu các chuyên gia làm việc trong các công ty tìm kiếm việc làm liệt kê những yếu tố khiến họ hài lòng và những yếu tố khiến họ có động lực cao. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê những yếu tố mà họ không có động cơ và không hài lòng.
Khám phá của E. Herzberg thật đáng ngạc nhiên vì nó đã phá vỡ nhận thức chung của chúng ta. Chúng ta thường nghĩ rằng đối lập với thỏa mãn là không thỏa mãn, và ngược lại. Nói cách khác, chỉ có hai điều kiện, hoặc thỏa mãn hoặc bất mãn.
Herzberg đã chỉ ra từ những thông tin thu thập được rằng điều ngược lại của sự bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không thỏa mãn. Các yếu tố được E. Herzberg liệt kê như sau: Thuyết hai nhân tố của Herzberg Nhân tô thúc đây Nhân tô duy trì + Thành tựu * Giám sát + _ Sự công nhận + _ Chính sách côn; + Ban thin công việc + Mối quan hệ với giám sát viên +_ Tính trách nhiệm. *_ Điều kiện làm việc ¬+.
Su phat trién +s MGi ng quan hệ với achđồng nghiệp. + Mối quan hệ với nhân viên Hoàn toàn thõa măn Trung lập — Hoàntoànbấtmần Hình 1. Các nhân tổ duy tri và thúc đấy Thuyết hai nhân tổ của F. Herzberg có những ý nghĩa quan trọng đối với các nhà quản trị ® Những nhân tố thỏa mãn nhân viên khác với các nhân tố tạo ra sự bắt mãn.
Chính vì thế, các nhà quản trị không thể trong chờ thỏa mãn nhân viên bằng cách là xóa bỏ nguyên nhân gây ra sự bắt mãn. ® Động viên nhân viên là phải thỏa đáng đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và nhân tố thúc đấy. Nhiệm vụ của nhà quản trị là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn, không thể chú trọng một nhóm nào cả. Thuyết mong đợi của VieTor H.Vroom Vào năm 1964 Vietor H.
Vroom đã đưa ra lý thuyết kỳ vọng, ông cho ring hành vi và động cơ làm việc của con người không chỉ được quyết định bởi hiện thực mà nó còn được quyết định bởi nhận thức của con người về các kỳ vọng của ho ở trong tương lai. Lý thuyết này gồm 3 biến số cơ bản hay 3 mối quan hệ: ExpeCTancy (Kỳ vọng): là con người cho rằng nỗ lực cá nhan(effort) sẽ đem lại kết quả tốt. Khái niệm này được thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực cá nhân và kết quả. ®Instrumentality (Tính chất công cụ): là con người tin rằng kết quả tốt sẽ đem lại những phan thưởng xứng đáng.
Khái niệm này thể hiện thông qua mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng. Valence (Hóa trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc. Khái niệm này thé hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu. Nỗ lực cá Hành Phần >| Myc tiga nhân động thưởng Kỳ vọng Tính chất công cụ Hóatrị Hình 1.
Thuyết kỳ vọng của H.Vroom cho rằng con người chỉ được Ong viên khi họ nhận thức tích cực về cả 3 khái niệm hay 3 mối quan hệ nói trên. Hay là khi họ tin rằng nỗ lực cá nhân của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng. xứng đáng, phần thưởng đó có ý nghĩa và phủ hợp với mục tiêu của cá nhân. Lý thuyết này được ứng dụng vào nghiên cứu, ta thấy muốn lao động trực tiếp có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý phải tạo nhận thức cho lao động trực tiếp rằng nỗ lực.
của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ. Muốn vậy, trước hết phải tạo sự thỏa mãn cho lao động trực tiếp với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cắp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến phần thưởng và kết quả như kỳ vọng. Sự hài lòng về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn được ghi nhận. Thuyết về sự công bằng cia Adams Vào năm 1962 Adams đã sáng lập ra thuyết công bằng, Ông cho rằng người lao động trong tô chức luôn muốn được đối xử công bằng.