Luận văn: Các nhân tố ảnh hưởng động lực làm việc tại Cảng HK Đà Nẵng

Luận văn thạc sĩ kinh tế nghiên cứu kinh doanh các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên nghiên cứu tại công ty cảng, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân,

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Các Nhân Tố Ảnh Hưởng Đến Động Lực Làm Việc Của Nhân Viên Nghiên Cứu Tại Công Ty Cảng Hàng Không Đà Nẵng
• Loại tài liệu: luận văn
• Địa điểm: Đà Nẵng

Tóm tắt

I. Khám phá các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

Động lực làm việc của nhân viên là nền tảng cốt lõi quyết định sự thành bại của một tổ chức, đặc biệt trong các ngành dịch vụ yêu cầu cao như hàng không. Đây là nguồn năng lượng nội tại thúc đẩy mỗi cá nhân cống hiến, sáng tạo và nỗ lực không ngừng để đạt được mục tiêu chung. Một nhân viên có động lực cao không chỉ hoàn thành tốt nhiệm vụ mà còn chủ động cải tiến quy trình, nâng cao hiệu quả công việc và góp phần xây dựng một văn hóa doanh nghiệp vững mạnh. Nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cảng hàng không Đà Nẵng cung cấp một cái nhìn sâu sắc và thực tiễn vào vấn đề này. Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, việc hiểu rõ điều gì thực sự tạo nên sự hài lòng trong công việc và sự gắn kết của nhân viên không còn là một lựa chọn, mà là yêu cầu cấp thiết đối với mọi nhà quản trị. Luận văn thạc sĩ của Nguyễn Thị Ngọc Mai (2021) đã chỉ ra rằng, động lực không chỉ đến từ lương thưởng và phúc lợi, mà còn là sự tổng hòa của nhiều yếu tố phức tạp khác nhau, từ môi trường làm việc đến phong cách lãnh đạo. Phân tích này sẽ đi sâu vào các kết quả nghiên cứu, làm rõ mức độ tác động của từng nhân tố, từ đó cung cấp cơ sở khoa học cho việc xây dựng các chiến lược nhân sự hiệu quả, giúp Cảng hàng không Đà Nẵng không chỉ giữ chân nhân tài mà còn tối ưu hóa năng suất lao động và nâng cao chất lượng dịch vụ toàn diện. Việc áp dụng các lý thuyết kinh điển như thuyết nhu cầu của Maslow và thuyết hai yếu tố của Herzberg vào bối cảnh cụ thể của ngành hàng không Việt Nam mang lại những giá trị thực tiễn to lớn.

1.1. Tầm quan trọng của động lực đối với hiệu quả công việc

Động lực làm việc là yếu tố trực tiếp quyết định đến hiệu quả công việc và năng suất lao động. Khi nhân viên có động lực, họ thể hiện sự sẵn sàng, nỗ lực và say mê trong công việc, từ đó đạt được mục tiêu của tổ chức và của bản thân. Theo nghiên cứu của Muhammad và cộng sự (2011), động lực của nhân viên có liên quan mật thiết đến sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp. Một đội ngũ tràn đầy nhiệt huyết sẽ giúp tổ chức cạnh tranh hiệu quả trên thị trường. Ngược lại, sự thiếu động lực dẫn đến thái độ làm việc hời hợt, giảm sút chất lượng dịch vụ và ảnh hưởng tiêu cực đến hình ảnh doanh nghiệp, đặc biệt là trong lĩnh vực dịch vụ mặt đất tại sân bay, nơi sự tương tác với khách hàng diễn ra liên tục.

1.2. Bối cảnh nghiên cứu động lực tại Cảng hàng không Đà Nẵng

Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng là một trong ba cảng hàng không nhộn nhịp nhất Việt Nam, đóng vai trò cửa ngõ quan trọng của khu vực Miền Trung - Tây Nguyên. Với đặc thù phục vụ hàng chục ngàn lượt khách mỗi ngày, yếu tố con người trở thành nhân tố chủ chốt quyết định chất lượng dịch vụ. Do đó, việc nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại đây có ý nghĩa thực tiễn to lớn. Nghiên cứu của Nguyễn Thị Ngọc Mai (2021) được thực hiện nhằm đánh giá thực trạng và đề xuất các giải pháp phù hợp với đặc thù ngành hàng không, giúp công ty xây dựng các chính sách nhân sự hiệu quả, nâng cao uy tín và khẳng định vị thế trên thị trường.

II. Thách thức giữ chân nhân tài Bài toán động lực làm việc

Ngành hàng không luôn đối mặt với những thách thức đặc thù trong việc quản trị nhân sự và duy trì động lực cho đội ngũ. Áp lực công việc cao, yêu cầu nghiêm ngặt về an toàn lao động, và giờ giấc làm việc thiếu linh hoạt là những rào cản lớn. Tại Cảng hàng không Đà Nẵng, những thách thức này càng trở nên rõ nét. Nhân viên phải làm việc trong một môi trường đòi hỏi sự tập trung cao độ, tuân thủ quy trình chặt chẽ và xử lý các tình huống phát sinh một cách chuyên nghiệp. Khi động lực suy giảm, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức cũng bị ảnh hưởng, dẫn đến nguy cơ chảy máu chất xám và gia tăng chi phí tuyển dụng, đào tạo lại. Vấn đề không chỉ nằm ở việc nhân viên cảm thấy mệt mỏi, mà còn ở sự thiếu vắng các yếu tố tạo động lực bền vững. Nhiều nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng, việc chỉ tập trung vào các yếu tố duy trì như lương cơ bản là chưa đủ. Theo thuyết hai yếu tố của Herzberg, các yếu tố như sự công nhận, cơ hội phát triển, và bản chất công việc thú vị mới là những nhân tố thực sự thúc đẩy nhân viên. Việc nhận diện chính xác các yếu-tố-gây-bất-mãn và các-yếu-tố-tạo-động-lực trong bối cảnh cụ thể của Cảng hàng không Đà Nẵng là nhiệm vụ trọng tâm của nghiên cứu. Điều này giúp nhà quản trị có cái nhìn toàn diện để xây dựng một môi trường làm việc lý tưởng, nơi nhân viên không chỉ làm việc vì trách nhiệm mà còn vì đam mê và sự cống hiến.

2.1. Phân tích áp lực công việc và đặc thù ngành hàng không

Đặc thù ngành hàng không đòi hỏi sự chính xác và tính kỷ luật cao. Nhân viên thường xuyên đối mặt với áp lực công việc từ nhiều phía: áp lực thời gian để đảm bảo chuyến bay đúng giờ, áp lực từ việc phải tuân thủ các quy định an toàn lao động nghiêm ngặt, và áp lực từ việc phục vụ khách hàng đa dạng với những yêu cầu khác nhau. Những áp lực này nếu không được quản lý tốt sẽ dễ dàng làm xói mòn động lực, gây ra tình trạng căng thẳng và kiệt sức, ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ mặt đất.

2.2. Nhận diện các yếu tố làm giảm sự gắn kết của nhân viên

Sự gắn kết của nhân viên suy giảm khi họ cảm thấy công sức của mình không được ghi nhận, thiếu cơ hội thăng tiến, hoặc khi môi trường làm việc tồn tại nhiều xung đột. Nghiên cứu sơ bộ cho thấy, các vấn đề liên quan đến phong cách lãnh đạo của quản lý trực tiếp và sự thiếu minh bạch trong chính sách đãi ngộ là những nguyên nhân hàng đầu gây ra sự bất mãn. Việc thiếu các kênh phản hồi hiệu quả cũng khiến nhân viên cảm thấy tiếng nói của mình không được lắng nghe, từ đó làm giảm dần sự nhiệt huyết và mong muốn cống hiến lâu dài cho tổ chức.

III. Top 4 nhân tố then chốt ảnh hưởng động lực làm việc nhất

Dựa trên kết quả phân tích hồi quy từ nghiên cứu tại Cảng hàng không Đà Nẵng, mô hình đã xác định được 8 nhân tố có tác động ý nghĩa đến động lực làm việc. Trong đó, 4 nhân tố nổi bật với mức độ ảnh hưởng mạnh mẽ nhất, trở thành trụ cột trong chiến lược quản trị nhân sự. Đứng đầu là vai trò của người quản lý trực tiếp, tiếp theo là chính sách đãi ngộ, thu nhập, và cuối cùng là sức ảnh hưởng từ thương hiệu công ty. Kết quả này khẳng định rằng, ngoài các yếu tố vật chất, các yếu tố thuộc về tinh thần và môi trường tổ chức đóng vai trò không thể thiếu. Một người quản lý tài năng, biết cách truyền cảm hứng và hỗ trợ cấp dưới có thể tạo ra sự thay đổi đột phá trong động lực của cả một tập thể. Tương tự, một hệ thống lương thưởng và phúc lợi công bằng, minh bạch không chỉ giữ chân nhân viên mà còn khuyến khích họ nỗ lực hơn. Văn hóa doanh nghiệp mạnh và một thương hiệu uy tín cũng giúp nhân viên cảm thấy tự hào, gia tăng sự gắn kết của nhân viên và mong muốn đóng góp cho sự phát triển chung. Việc tập trung nguồn lực để cải thiện và phát huy 4 nhân tố này sẽ mang lại hiệu quả cao nhất trong việc nâng cao động lực làm việc, từ đó cải thiện năng suất lao động và củng cố vị thế cạnh tranh của Cảng hàng không Đà Nẵng. Các nhà quản trị cần xem xét đây là những lĩnh vực ưu tiên hàng đầu trong các kế hoạch hành động sắp tới.

3.1. Vai trò quyết định của phong cách lãnh đạo trực tiếp

Kết quả nghiên cứu cho thấy "Quản lý trực tiếp" là nhân tố có ảnh hưởng lớn nhất (hệ số Beta chuẩn hóa = 0,418). Phong cách lãnh đạo của người quản lý, bao gồm cách họ giao tiếp, ghi nhận đóng góp, hỗ trợ giải quyết vấn đề và trao quyền, tác động trực tiếp đến tinh thần làm việc hàng ngày của nhân viên. Một người quản lý tốt không chỉ là người giám sát mà còn là người cố vấn, người truyền cảm hứng. Do đó, đầu tư vào việc đào tạo và phát triển năng lực lãnh đạo cho các cấp quản lý là giải pháp chiến lược để nâng cao động lực toàn diện.

3.2. Sức mạnh của chính sách đãi ngộ lương thưởng và phúc lợi

Nhân tố "Chính sách khen thưởng, công nhận" (Beta = 0,310) và "Thu nhập" (Beta = 0,241) giữ vị trí thứ hai và thứ ba về mức độ ảnh hưởng. Điều này cho thấy lương thưởng và phúc lợi vẫn là yếu tố nền tảng quan trọng. Một chính sách đãi ngộ công bằng, cạnh tranh và gắn liền với hiệu suất là công cụ mạnh mẽ để thu hút và giữ chân nhân tài. Việc công nhận thành tích kịp thời, dù bằng hình thức vật chất hay tinh thần, cũng giúp nhân viên cảm thấy được trân trọng và có thêm động lực để phấn đấu.

3.3. Tác động từ thương hiệu công ty và văn hóa doanh nghiệp

Với hệ số Beta = 0,212, "Thương hiệu công ty" là nhân tố quan trọng thứ tư. Nhân viên có xu hướng cảm thấy tự hào và gắn bó hơn khi làm việc cho một tổ chức có uy tín và chiến lược phát triển bền vững. Một văn hóa doanh nghiệp tích cực, nơi mọi người được tôn trọng và khuyến khích phát triển, sẽ củng cố niềm tin và lòng trung thành, biến mỗi nhân viên thành một đại sứ thương hiệu, góp phần nâng cao sự hài lòng trong công việc.

IV. Phương pháp cải thiện các nhân tố môi trường và công việc

Bên cạnh 4 nhân tố hàng đầu, nghiên cứu cũng chỉ ra tầm quan trọng của các yếu tố liên quan trực tiếp đến môi trường và bản chất công việc. Mặc dù có mức độ ảnh hưởng thấp hơn, nhưng "Bản chất công việc" (Beta = 0,192), "Môi trường làm việc" (Beta = 0,192), "Đồng nghiệp" (Beta = 0,181) và "Cơ hội đào tạo và phát triển" (Beta = 0,181) vẫn là những thành phần không thể bỏ qua trong việc xây dựng một hệ thống tạo động lực toàn diện. Một công việc thú vị, đầy thử thách và phù hợp với năng lực cá nhân sẽ tự nó tạo ra động lực nội tại. Đồng thời, một môi trường làm việc an toàn, chuyên nghiệp với đầy đủ trang thiết bị và mối quan hệ đồng nghiệp thân thiện, hỗ trợ lẫn nhau sẽ làm tăng sự hài lòng trong công việc. Các chính sách đào tạo rõ ràng và cơ hội thăng tiến công bằng không chỉ nâng cao năng lực cho nhân viên mà còn cho họ thấy một lộ trình sự nghiệp rõ ràng tại tổ chức. Việc cải thiện đồng bộ các yếu tố này đòi hỏi một cách tiếp cận hệ thống từ phía ban lãnh đạo. Cần có sự đầu tư vào việc thiết kế lại công việc sao cho hấp dẫn hơn, xây dựng các chương trình gắn kết đội ngũ, và thiết lập một hệ thống đào tạo chuyên nghiệp. Những nỗ lực này tuy không mang lại kết quả ngay lập tức như việc điều chỉnh lương thưởng, nhưng sẽ tạo ra một nền tảng vững chắc cho sự gắn kết của nhân viên và sự phát triển bền vững của Cảng hàng không Đà Nẵng trong dài hạn.

4.1. Tối ưu hóa bản chất công việc và môi trường làm việc

Để tăng tính hấp dẫn của công việc, nhà quản trị có thể áp dụng các phương pháp làm phong phú công việc, giao thêm quyền tự chủ và trách nhiệm cho nhân viên. Bên cạnh đó, việc đảm bảo một mối trường làm việc an toàn, sạch sẽ, cung cấp đầy đủ công cụ hỗ trợ và xây dựng các hoạt động tập thể để củng cố mối quan hệ đồng nghiệp sẽ góp phần tạo ra một không khí làm việc tích cực, giảm bớt áp lực công việc và tăng cường sự hợp tác.

4.2. Xây dựng cơ hội đào tạo và phát triển sự nghiệp rõ ràng

Nhân viên luôn mong muốn được phát triển bản thân và có một lộ trình sự nghiệp rõ ràng. Công ty cần xây dựng các chương trình đào tạo định kỳ, cập nhật kiến thức chuyên môn và kỹ năng mềm. Quan trọng hơn, cơ hội thăng tiến cần được công khai, dựa trên tiêu chí năng lực và hiệu suất một cách minh bạch. Điều này không chỉ thỏa mãn nhu cầu phát triển cá nhân mà còn tạo ra một môi trường cạnh tranh lành mạnh, thúc đẩy mọi người cùng nỗ lực để đạt được cơ hội đào tạo và phát triển tốt hơn.

V. Mô hình nghiên cứu động lực làm việc Phương pháp Kết quả

Nghiên cứu được thực hiện một cách khoa học và bài bản, kết hợp cả phương pháp định tính và định lượng để đảm bảo tính toàn diện và độ tin cậy. Giai đoạn đầu, nghiên cứu định tính được tiến hành thông qua thảo luận nhóm với các chuyên gia và nhân viên tại Cảng hàng không Đà Nẵng để hiệu chỉnh và bổ sung các biến quan sát cho phù hợp với thực tiễn. Giai đoạn tiếp theo, nghiên cứu định lượng được triển khai bằng việc khảo sát 209 nhân viên thông qua bảng câu hỏi sử dụng thang đo Likert 5 mức độ. Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS. Độ tin cậy của các thang đo được kiểm tra bằng hệ số kiểm định Cronbach's Alpha, với tất cả các thang đo đều đạt yêu cầu (hệ số > 0.6). Tiếp theo, phân tích nhân tố khám phá EFA được sử dụng để rút gọn và nhóm các biến quan sát, xác định các nhóm nhân tố chính. Kết quả EFA khẳng định cấu trúc 8 nhân tố như mô hình đề xuất ban đầu. Cuối cùng, phân tích hồi quy tuyến tính bội được thực hiện để xác định mức độ ảnh hưởng của 8 nhân tố độc lập đến biến phụ thuộc là "Động lực làm việc". Kết quả cho thấy mô hình hồi quy là phù hợp, với hệ số R² hiệu chỉnh đạt 0.628, nghĩa là 8 nhân tố trong mô hình giải thích được 62,8% sự biến thiên của động lực làm việc. Phương pháp luận chặt chẽ này đảm bảo các kết luận và đề xuất đưa ra đều có cơ sở khoa học vững chắc.

5.1. Quy trình từ thang đo Likert đến phân tích hồi quy tuyến tính

Quy trình nghiên cứu bắt đầu bằng việc xây dựng thang đo dựa trên các lý thuyết và nghiên cứu trước. Các biến quan sát được đo lường bằng thang đo Likert 5 điểm, từ "Hoàn toàn không đồng ý" đến "Hoàn toàn đồng ý". Sau khi thu thập dữ liệu, các bước phân tích thống kê được thực hiện tuần tự: thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA, và cuối cùng là phân tích hồi quy để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu. Quy trình này đảm bảo dữ liệu được làm sạch và mô hình được kiểm định một cách rigourous trước khi đưa ra kết luận cuối cùng.

5.2. Kết quả kiểm định Cronbach s Alpha và phân tích nhân tố EFA

Kết quả kiểm định Cronbach's Alpha cho thấy tất cả các thang đo đều có độ tin cậy cao (từ 0.792 đến 0.976), cho phép sử dụng trong các phân tích tiếp theo. Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA cũng rất tốt, với hệ số KMO = 0.756 (>0.5) và kiểm định Bartlett's có Sig. = 0.000 (<0.05), cho thấy dữ liệu hoàn toàn phù hợp để phân tích nhân tố. EFA đã trích được 8 nhân tố từ 39 biến quan sát, giải thích được 71,63% tổng phương sai, xác nhận lại cấu trúc của mô hình nghiên cứu.

VI. Giải pháp nâng cao động lực làm việc và sự hài lòng bền vững

Từ những kết quả phân tích sâu sắc, nghiên cứu đã đề xuất một hệ thống các giải pháp đồng bộ nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Cảng hàng không Đà Nẵng. Các giải pháp này không chỉ tập trung vào một khía cạnh riêng lẻ mà hướng đến việc tạo ra một môi trường làm việc toàn diện, nơi sự hài lòng trong công việc và sự gắn kết của nhân viên được nuôi dưỡng một cách bền vững. Trọng tâm của các giải pháp là phát triển năng lực của đội ngũ quản lý trực tiếp, bởi đây là nhân tố có sức ảnh hưởng lan tỏa mạnh mẽ nhất. Song song đó, việc rà soát và cải tiến chính sách đãi ngộ, đảm bảo tính công bằng và cạnh tranh của hệ thống lương thưởng và phúc lợi là yêu cầu cấp thiết. Công ty cũng cần chú trọng hơn đến việc xây dựng và truyền thông văn hóa doanh nghiệp, củng cố niềm tự hào thương hiệu trong mỗi nhân viên. Ngoài ra, các giải pháp về cải thiện môi trường làm việc, làm phong phú thêm bản chất công việc, và cung cấp cơ hội đào tạo và phát triển rõ ràng sẽ góp phần hoàn thiện bức tranh tổng thể. Việc triển khai thành công các giải pháp này không chỉ giúp Cảng hàng không Đà Nẵng giải quyết bài toán nhân sự trước mắt mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh dài hạn, xây dựng một đội ngũ nhân viên trung thành, nhiệt huyết, sẵn sàng cống hiến vì mục tiêu chung.

6.1. Hàm ý quản trị từ kết quả nghiên cứu tại Cảng hàng không

Kết quả nghiên cứu cung cấp những hàm ý quản trị quan trọng. Ban lãnh đạo cần ưu tiên đầu tư vào các chương trình huấn luyện kỹ năng lãnh đạo cho cấp quản lý. Cần xây dựng một hệ thống đánh giá hiệu suất minh bạch làm cơ sở cho việc khen thưởng và công nhận thành tích. Đồng thời, cần tạo ra các kênh đối thoại cởi mở để lắng nghe tâm tư, nguyện vọng của nhân viên, từ đó có những điều chỉnh chính sách kịp thời, giúp nâng cao sự hài lòng trong công việc một cách thực chất.

6.2. Hướng đi tương lai Xây dựng văn hóa gắn kết nhân viên

Về dài hạn, hướng đi bền vững nhất là xây dựng một văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ, tập trung vào sự gắn kết của nhân viên. Điều này đòi hỏi sự cam kết từ cấp lãnh đạo cao nhất trong việc tạo ra một môi trường làm việc tôn trọng, tin tưởng và trao quyền. Các hoạt động xây dựng đội ngũ, các chương trình phát triển sự nghiệp và việc công nhận những đóng góp thầm lặng sẽ là những viên gạch xây nên một tổ chức vững mạnh từ bên trong, sẵn sàng đối mặt với mọi thử thách của đặc thù ngành hàng không.

Trích đoạn nội dung tài liệu

_— ĐẠI HỌC ĐÀ NANG Kl TRUONG DAI HQC KINH TE NGUYEN THI NGQC MAI CAC NHAN TO ANH HUONG DEN DONG LUC LAM VIEC CUA NHAN VIEN: NGHIÊN CỨU TẠI CÔNG TY CẢNG HÀNG KHÔNG ĐÀ NẴNG LUẬN VĂN THAC Si QUAN TRỊ KINH DOANH Mã số: 834 01 01 Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN XUÂN LÃN Da Ning - 2021 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi được thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Các số liệu, kết quả trình bày trong luận văn là trung thực, tuân thú theo. đúng quy định về sở hiữu trí tuệ và liêm chính học thuật. Tác giả luận văn —- Nguyễn Thị Ngọc Mai DANH MỤC CÁC BẢNG Số hiệu bảng Ten bang Trang Ll Lý thuyết về hai nhan t6 ciia Frederic Herzberg | 23 2l Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh Công ty P 2018-2020 2. Thang đo động lực làm vệc của nhân viên 50 23 Thang đo biến Quản lý trực tiếp 51 24 Thang do biến Thu nhập. 52 25 ò 52 26 ến Đào tạo thăng tiền 53 27 Thang đo biến Bản chất công việc 53 28 Thang đo Môi trường làm việc 54 29 Thang 3 đo biên Chính sách khen thưởng, công 54 nhận 2.10 | Thang đo Thương hiệu công ty 35 211 Bảng tổng hợp các biến và thang đo.1 Thông tin về trình độ học van 63 3.2 Thông tin về Độ tuổi đối tượng nghiên cứu 64 33 Thông tin về Thâm niên làm việc 64 34 Đánh giá hệ số tin cậy thang đo Quản lý trực tiếp |_ 66 3.5 Đánh giá hệ số tin cậy thang đo Thu nhập 67 3.6 Đánh giá hệ số tin cậy thang đo Đồng nghiệp 68 Đánh giá hệ số tin cậy thang do Dao tao thing 37 tin 68 38 Banh giá hệ số tin cậy thang đo Bản chất công ø 3o Đánh giá hệ số tin cậy thang đo Môi trường làm | 7o việc 34g — | Đánh giáhệ số tin cậy thang đo Chính sách khen |~ 79 : thưởng. ‡m Đánh giá hệ số tin cậy thang đo Thương hiệu n công ty Sốbảng hiệu Tên bảng Trang az Dink giá hệ số tin cậy thang đo Động lực làm 72 3.13 Két qua KMO va Bartlett's Test lan 1 74 3.14 Tổng phương sai trích lần 1( thu gọn) T5 3.15 Ma trận xoay lần I 76 3.16 | Bảng Cronbach'S Alpha thanh đo bản chất công | 7, , việc sau khi loại bỏ biến CVI 3.17 Kết qua KMO va Bartlett's Test lin 2 71 3.18 Tổng phương sai trích lần 2( thu gọn) 71 3.19 Ma trận xoay lần 2 79 32g — | Kế quảKMO và Bartlett's test cho ede biến phụ |_ gọ thuộc 3.21 “Tổng phương sai trích các biến phụ thuộc 81 3.22 Kết quả hệ số R2 điều chỉnh và durbin- waston 8 32 —_ | Kết quả ảnh hưởng của các nhân tô trong Mô 84 hình hồi quy 324 Bảng sắp xếp thứ tự mức độ ảnh hưởng của các |_ ạ- nhân tố 3.25 Đánh giá giả thuyết 87 3.26 | Giá trị trung binh cdc bién thang do Quan litruc | gg 3.27 Giá trị trung bình eae các biến thang đo chính sách 89 khen thưởng, phúc lợi 3.28 | Giá trị trung bình các biến thang đo thu nhập 90 3.29 _ | Giá trị trung bình các biến thang đo thương hiệu | 91 3.30 _ | Giá trị trung bình các biến thang đo bản chất 92 l công việc và môi trường làm việc, 331 Giá- trị trung bình ¢các biên thang đo đông nghiệp. 93 va dao tao thing tiên 332 Thống kê levene ảnh hưởng độ tuổi đến các biến |_ 95 333 Kiểm định giả thuyết độ tuôi có ảnh hưởng đến 95 các thang do DANH MỤC CÁC HÌNH Số hiệu hình 'Tên hình Trang a Mô hình nghiên cứu của Abby M. Brooks 7 b Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Thị Hải Huyền 9 R Mô hình nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và 1 Lê Nguyễn Đoan Khôi am Tháp nhu cầu của Maslow Nguén Maslow 21 : (1943) 12 Mô hình kỳ vọng của Vroom 25 3 Mô hình đặc điểm công viée cia Hackman & 31 Oldham Nguén Hackman & Oldham (1976) 14 Mô hình nghiên cứu đề xuất 4I Mô hình tô chức Cảng hàng hông Quốc tế Đà 45 21 % Nẵng 22 Quy trình nghiên cứu 49 3.1 Tỷ lệ giới tính trong mẫu nghiên cứu 63 32 Tỷ lệ tình trạng hôn nhân 65 33 Mô hình nghiên cứu sau phân tích đánh giá 82 thang do 34 Kết1 quả kiêm định Inderfendent Sample Test của 95 biến giới tinh 3s Kết quả kiêm định Inderfendent Sample Test của 96 biến tình trạng hôn nhân MỤC LỤC PHÀN MỞ ĐÀU 1. Tính cấp thiết của đề tài 2. Mục tiêu nghiên cứu. Đề tài được nghiên cứu với các mục tiêu sau:. ~ Tổng hợp các cơ sở lý thuyết về tạo động lực cho người lao động. 3 ~ Xây dựng mô hình nghiên cứu và các phương pháp để phân tích mô hình nghiên cứu. 3 ~ Đưa ra kết quả mô hình nghiên cứu và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại doanh nghiệp. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. Đối tượng nghiên cứu. Phạm vi nghiên cứu. Phương pháp nghiên cứu. Bố cục đề tài. Tổng quan tài liệu nghiên cứu. Tài liệu nghiên cứu. Các công trình nghiên cứu trước đây có liên quan đến đề tài. Một số công trình nghiên cứu trên thế giới.2 Một số công trình nghiên cứu trong nước. CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÈ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC.1 Một số vấn đề cơ bản về động lực và động lực làm việc của nhân viên 12 1.2 Các lý thuyết về động lực làm việc. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC.1 Mô hình mười yếu tố động viên của Kovach(1987).2 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham(1976). 13 CAC YEU TO ANH HUONG DEN DONG LUC LAM VIỆC VÀ GIA THUYẾT NGHIÊN CỨU. Quản lý trực tiếp. Đào tạo thăng tiến. Bản chất công việc 1. Môi trường làm việc.7 Chính sách khen thưởng, công nhận.8 Thương hiệu công ty.9 Mô hình nghiên cứu đề xuất.ee Al CHUONG 2 THIET KE NGHIEN CUU 2. TONG QUAN VE CONG TY CANG HANG KHONG QUOC TẾ ĐÀ 5 . Khái quát về quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cảng hàng không Đà Nẵng. Vài nét về công ty Cảng hàng không Đà Nẵng. Lịch sử hình thành Công ty Cảng hàng không Đà Nẵng. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của Công ty. Cơ sở hạ tằng. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng 2018-2020. THIẾT KÉ NGHIÊN CỨU. Quy trình nghiên cứu. Xây dựng thang đo.3 Nghiên cứu định tính.4 Nghiên cứu định tính. Thiét ké phiéu khao sat 5. Mẫu nghiên cứu. Phương pháp phân tích dữ liệt CHƯƠNG3 KET QUÁ NGHIÊN CỨU.1 MÔ TẢ MẪU NGHIÊN CỨU. Thâm niên làm việc. Tình trạng hôn nhân. DANH GIA BO TIN CAY BANG THANG DO CRONBACH'S ALPHA. Thang đo Quản lý trực tiếp. Thang đo Thu nhập . Thang đo Đồng nghiệp. Thang đo Đào tạo thăng tiến. Bản chất công việc. Môi trường làm việc. Chính sách khen thưởng, công nhận. Thương hiệu công ty. Động lực làm việc. PHÂN TÍCH NHÂN TÓ KHÁM PHÁ (EFA). Kết quả phân tích nhân tố (EFA) cho các biến độc lập 3. Kết quả phân tích nhân tố (EFA) cho các biến phụ thuộc. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐIỀU CHỈNH E060 (90. Sự phù hợp của mô hình . Mô hình hồi quy.3 Phân tích mô tả các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc trong mô hình hồi quy. KIEM BINH VIEC TAO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN QUA CÁC YEU TO CA NHAN. Kiểm định việc tạo động lực khác nhau qua các yếu tố có 2 nhóm. Kiểm định việc tạo động lực khác nhau qua các yếu tố có trên 3 nhóm. CHƯƠNG 4 KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý GIẢI PHÁP. TOM TAT KET QUA NGHIEN CUU 22. KIEN NGHI VA GIAI PHAP. Đối với quản lí trực tiếp.2 Chính sách lương, thưởng, phúc lợi.3 Yếu tố thương hiệu công ty 4.4 Bản chất công việc và môi trường làm việc.5 Chính sách đào tạo, thăng tiến và yếu tố đồng nghiệp. HẠN CHE CUA NGHIÊN CỨU VÀ GỢI Ý CHO NGHIÊN CỨU TIẾP. Hạn chế của nghiên cứu. Hướng nghiên cứu tiếp theo. TÔ DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐÈ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao) PHỤ LỤC PHÀN MỞ ĐÀU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong thời kì kinh tế hội nhập quốc tế, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là vô cùng khốc liệt. Để tổn tại và phát triển, ngoài việc đầu tư cơ sở ha tang, may móc để cho ra các sản phẩm có chất lượng đảm bảo, các chương. trình đãi ngộ, tri ân hay các chương trình quảng bá thương hiệu rằm rộ thì các doanh nghiệp cũng đều nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong tổ chức. Nguồn nhân lực là thứ quý giá nhất, là tài sản, là đối tượng trưc tiếp, gián tiếp tạo ra sản phẩm và là đối tượng mang tính quyết định sự sống. còn, phát triển và thành công của toàn bộ doanh nghiệp. Vậy làm thế nào để khai thác tốt nguồn lực ấy để phục vụ cho sự phát triển của tô chức cũng như tận dụng tối đa nguồn lực ấy đẻ phát triển xã hội là một vấn đề đặt ra mang tính cấp thiết đối với các nhà quản lý nói chung và nhà quản trị nhân lực nói riêng. Doanh nghiệp chỉ có thẻ sử dụng và khai thác có hiệu quả nguồn nhân lực lao động khi tạo ra được động lực làm việc của nhân viên. Để quản lý có hiệu quả nguồn lực quan trọng ấy, điều đầu tiên phải hiểu và hiểu rõ về con người, coi con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển. Đồng thời tạo điều kiện để phát huy hết khả năng tiềm ẩn ở trong mỗi con người. Trong môi trường doanh nghiệp có nhiều động lực, mỗi nhân viên sẽ tích cực làm việc, có nhiều sáng tạo, sáng kiến, từ đó tăng năng suất lao. động và trực tiếp tạo ra nhiều giá trị vật chắt, tỉnh thần cho doanh nghiệp. Có như thế sẽ không bị lãng phí nguồn lực và tạo động lực thúc đây hoàn thiện cá nhân và phát triển tổ chức Động lực làm việc gắn liền với bản chất công việc, tổ chức và môi trường làm việc cụ thể. Biểu hiện của nó là sự sẵn sàng và say mê với công việc, là ý chí thúc day người lao động sẵn sàng tự nguyện cống hiến cho. doanh nghiệp và không ngừng học hỏi tìm tòi để rèn luyện kĩ năng, chuyên môn. Do đó, xác định đúng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của doanh nghiệp là căn bản để phát triển.