Luận văn thạc sĩ: Phát triển đội ngũ giảng viên tại Đại học Thủ Dầu Một (2020-2030)

Luận văn thạc sĩ phân tích phát triển đội ngũ giảng viên tại trường Đại học Thủ Dầu Một giai đoạn 2020-2030, đề xuất giải pháp hiệu quả.

• Tác giả: Nguyễn Thy Hạ
• Người hướng dẫn: TS. Trần Văn Trung
• Trường học: Trường Đại học Thủ Dầu Một
• Chuyên ngành: Quản lý giáo dục
• Đề tài: Phát triển đội ngũ giảng viên tại Trường Đại học Thủ Dầu Một giai đoạn 2020-2030
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Bình Dương

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• TÓM TẮT
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TRONG TRƯỜNG ĐẠI HỌC
• 1.1. Tổng quan lịch sử nghiên cứu vấn đề
• 1.1.1. Trên thế giới
• 1.2. Một số khái niệm cơ bản
• 1.2.1. Khái niệm quản lý, quản lý giáo dục, quản lý nhà trường
• 1.2.2. Phát triển đội ngũ giảng viên
• 1.3. Lý luận về đội ngũ giảng viên trong trường đại học
• 1.3.1. Vị trí, vai trò, chức năng của giảng viên trong trường đại học
• 1.3.2. Nhiệm vụ quyền hạn của giảng viên
• 1.3.3. Chuẩn nghề nghiệp của giảng viên trong trường đại học
• 1.4. Lý luận về công tác phát triển đội ngũ giảng viên trong trường đại học
• 1.4.1. Tầm quan trọng của công tác phát triển đội ngũ giảng viên trong trường đại học
• 1.4.2. Lập kế hoạch phát triển đội ngũ giảng viên trong trường đại học
• 1.4.3. Tổ chức thực hiện kế hoạch phát triển đội ngũ giảng viên trong trường đại học
• 1.4.4. Chỉ đạo thực hiện phát triển đội ngũ giảng viên trong trường đại học
• 1.4.5. Kiểm tra - đánh giá thực hiện phát triển đội ngũ giảng viên trong trường đại học
• 1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác phát triển đội ngũ giảng viên ở trường đại học
• 1.5.1. Các yếu tố khách quan
• 1.5.2. Các yếu tố chủ quan
• 1.6. Tiểu kết chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ DẦU MỘT GIAI ĐOẠN 2018-2020
• 2.1. Khái quát về Trường Đại học Thủ Dầu Một
• 2.1.1. Sự hình thành và phát triển của Trường Đại học Thủ Dầu Một
• 2.1.2. Định hướng phát triển của Trường Đại học Thủ Dầu Một
• 2.2. Tổ chức nghiên cứu thực trạng phát triển đội ngũ giảng viên tại Trường Đại học Thủ Dầu Một
• 2.3. Thực trạng đội ngũ giảng viên tại Trường Đại học Thủ Dầu Một
• 2.3.1. Thực trạng số lượng và cơ cấu của đội ngũ giảng viên trong trường đại học Thủ Dầu Một
• 2.3.2. Thực trạng nhận thức của CBQL và GV về vai trò của đội ngũ giảng viên trong trường đại học Thủ Dầu Một
• 2.3.3. Thực trạng nhiệm vụ quyền hạn của giảng viên
• 2.3.4. Thực trạng về năng lực đội ngũ giảng viên tại trường đại học Thủ Dầu Một
• 2.4. Thực trạng công tác phát triển đội ngũ giảng viên tại Trường Đại học Thủ Dầu Một giai đoạn 2020-2030
• 2.4.1. Thực trạng nhận thức của cán bộ, giảng viên về tầm quan trọng công tác phát triển đội ngũ giảng viên tại Trường Đại học Thủ Dầu Một
• 2.4.2. Thực trạng lập kế hoạch phát triển đội ngũ giảng viên tại Trường Đại học Thủ Dầu Một
• 2.4.3. Thực trạng tổ chức thực hiện kế hoạch phát triển đội ngũ giảng viên tại Trường Đại học Thủ Dầu Một
• 2.4.4. Thực trạng chỉ đạo thực hiện phát triển đội ngũ giảng viên tại Trường Đại học Thủ Dầu Một
• 2.4.5. Thực trạng kiểm tra, đánh giá phát triển đội ngũ giảng viên tại Trường Đại học Thủ Dầu Một
• 2.5. Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác phát triển đội ngũ giảng viên tại Trường Đại học Thủ Dầu Một giai đoạn 2020-2030
• 2.5.1. Các yếu tố khách quan
• 2.5.2. Các yếu tố chủ quan
• 2.6. Đánh giá thực trạng phát triển đội ngũ giảng viên tại Trường Đại học Thủ Dầu Một giai đoạn 2020-2030
• 2.7. Tiểu kết chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: BIỆN PHÁP PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TRONG TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ DẦU MỘT GIAI ĐOẠN 2020-2030
• 3.1. Cơ sở đề xuất biện pháp
• 3.2. Nguyên tắc đề xuất biện pháp
• 3.3. Hệ thống các biện pháp phát triển đội ngũ giảng viên tại Trường Đại học Thủ Dầu Một giai đoạn 2020-2030
• 3.3.1. Biện pháp 1: Nâng cao nhận thức của cán bộ, giảng viên về tầm quan trọng công tác phát triển đội ngũ giảng viên tại Trường Đại học Thủ Dầu Một
• 3.3.2. Biện pháp 2: Cải tiến xây dựng kế hoạch phát triển đội ngũ giảng viên đại học
• 3.3.3. Biện pháp 3: Xây dựng khung năng lực giảng viên đại học
• 3.3.4. Biện pháp 4: Hoàn thiện công tác tuyển dụng, sử dụng, bồi dưỡng đội ngũ giảng viên đại học
• 3.3.5. Biện pháp 5: Xây dựng chế độ, chính sách để tạo động lực phát triển đội ngũ giảng viên đại học
• 3.3.6. Biện pháp 6: Tăng cường công tác kiểm tra – đánh giá xếp loại giảng viên ở trường đại học Thủ Dầu Một
• 3.4. Mối quan hệ giữa các biện pháp phát triển đội ngũ giảng viên tại Trường Đại học Thủ Dầu Một giai đoạn 2020-2030
• 3.5. Khảo nghiệm tính cần thiết và tính khả thi của các biện pháp
• 3.5.1. Mục đích khảo nghiệm
• 3.5.2. Nội dung khảo nghiệm
• 3.5.3. Đối tượng khảo nghiệm
• 3.5.4. Phương pháp khảo nghiệm
• 3.5.5. Kết quả khảo nghiệm
• 3.6. Tiểu kết chương 3
• KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• DANH MỤC CÔNG TRÌNH CỦA TÁC GIẢ

Tóm tắt

I. Tổng quan về phát triển đội ngũ giảng viên tại Trường Đại học Thủ Dầu Một

Phát triển đội ngũ giảng viên là một trong những yếu tố quan trọng nhất trong việc nâng cao chất lượng giáo dục tại Trường Đại học Thủ Dầu Một. Giai đoạn 2020-2030, trường đặt ra mục tiêu phát triển đội ngũ giảng viên không chỉ về số lượng mà còn về chất lượng. Việc này không chỉ giúp nâng cao trình độ chuyên môn của giảng viên mà còn tạo ra môi trường học tập tốt hơn cho sinh viên.

1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của đội ngũ giảng viên

Đội ngũ giảng viên là lực lượng nòng cốt trong việc thực hiện nhiệm vụ giáo dục. Họ không chỉ truyền đạt kiến thức mà còn là người hướng dẫn, định hướng cho sinh viên trong quá trình học tập và nghiên cứu.

1.2. Lịch sử phát triển đội ngũ giảng viên tại Trường Đại học Thủ Dầu Một

Trường Đại học Thủ Dầu Một đã có những bước tiến đáng kể trong việc phát triển đội ngũ giảng viên từ khi thành lập. Những chính sách và chương trình đào tạo đã được triển khai nhằm nâng cao chất lượng giảng dạy.

II. Những thách thức trong phát triển đội ngũ giảng viên giai đoạn 2020 2030

Mặc dù đã đạt được nhiều thành tựu, nhưng Trường Đại học Thủ Dầu Một vẫn phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc phát triển đội ngũ giảng viên. Những thách thức này bao gồm sự thiếu hụt giảng viên có trình độ cao, vấn đề về chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc.

2.1. Thiếu hụt giảng viên có trình độ cao

Sự thiếu hụt giảng viên có trình độ thạc sĩ và tiến sĩ đang là một vấn đề lớn. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng giảng dạy và nghiên cứu tại trường.

2.2. Chính sách đãi ngộ chưa hợp lý

Chính sách đãi ngộ cho giảng viên chưa thực sự hấp dẫn, dẫn đến việc khó thu hút và giữ chân nhân tài trong ngành giáo dục.

III. Phương pháp phát triển đội ngũ giảng viên hiệu quả tại Trường Đại học Thủ Dầu Một

Để phát triển đội ngũ giảng viên một cách hiệu quả, Trường Đại học Thủ Dầu Một cần áp dụng các phương pháp hiện đại và phù hợp với xu thế giáo dục toàn cầu. Các phương pháp này bao gồm đào tạo liên tục, xây dựng khung năng lực và cải tiến quy trình tuyển dụng.

3.1. Đào tạo và bồi dưỡng liên tục cho giảng viên

Đào tạo liên tục giúp giảng viên cập nhật kiến thức mới và nâng cao kỹ năng giảng dạy. Trường cần tổ chức các khóa học, hội thảo và chương trình trao đổi kinh nghiệm.

3.2. Xây dựng khung năng lực giảng viên

Khung năng lực giảng viên cần được xây dựng rõ ràng, giúp xác định các tiêu chí cần thiết cho từng vị trí giảng viên, từ đó tạo điều kiện cho việc đánh giá và phát triển.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về phát triển đội ngũ giảng viên

Các nghiên cứu và ứng dụng thực tiễn trong việc phát triển đội ngũ giảng viên tại Trường Đại học Thủ Dầu Một đã cho thấy những kết quả tích cực. Việc áp dụng các biện pháp phát triển đã giúp nâng cao chất lượng giảng dạy và nghiên cứu.

4.1. Kết quả từ các chương trình đào tạo

Các chương trình đào tạo đã giúp giảng viên nâng cao trình độ chuyên môn, từ đó cải thiện chất lượng giảng dạy và nghiên cứu tại trường.

4.2. Phản hồi từ sinh viên về chất lượng giảng dạy

Phản hồi từ sinh viên cho thấy sự hài lòng về chất lượng giảng dạy đã tăng lên, điều này chứng tỏ hiệu quả của các biện pháp phát triển đội ngũ giảng viên.

V. Kết luận và hướng đi tương lai cho phát triển đội ngũ giảng viên

Phát triển đội ngũ giảng viên tại Trường Đại học Thủ Dầu Một là một nhiệm vụ quan trọng và cần thiết. Để đạt được mục tiêu này, trường cần tiếp tục cải tiến các chính sách và phương pháp phát triển, đồng thời tạo ra môi trường làm việc thuận lợi cho giảng viên.

5.1. Đề xuất các biện pháp phát triển đội ngũ giảng viên

Các biện pháp như cải tiến chính sách đãi ngộ, tăng cường đào tạo và bồi dưỡng sẽ giúp nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên.

5.2. Tầm nhìn cho tương lai phát triển giáo dục

Tương lai, Trường Đại học Thủ Dầu Một cần hướng tới việc trở thành một trung tâm giáo dục hàng đầu, với đội ngũ giảng viên chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu của xã hội.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh đổi mới căn bản và toàn diện giáo dục đại học theo tinh thần Nghị quyết 29-NQ/TW, nguồn nhân lực giảng dạy chất lượng cao đóng vai trò quyết định năng lực cạnh tranh học thuật của mỗi cơ sở giáo dục. Tại Trường Đại học Thủ Dầu Một (tỉnh Bình Dương) – một đơn vị giáo dục đại học đa ngành với khuôn viên 6,7 ha tại trụ sở chính và dự án mở rộng 57,6 ha tại Bến Cát, phục vụ gần 19.000 cán bộ, giảng viên và sinh viên – công tác phát triển đội ngũ giảng viên là nhiệm vụ trọng tâm hàng đầu.

Mặc dù trường đã xây dựng được đội ngũ gồm 636 giảng viên với 100% đạt trình độ sau đại học, tỷ lệ giảng viên có học vị tiến sĩ trở lên mới đạt 21,2% (bao gồm 02 Giáo sư, 14 Phó Giáo sư và 119 Tiến sĩ). Thực trạng này tạo ra khoảng cách đáng kể trước yêu cầu nâng cao chất lượng nghiên cứu khoa học và lộ trình tự chủ đại học toàn diện. Luận văn Thạc sĩ chuyên ngành Quản lý giáo dục (Mã số: 8140114) của tác giả Nguyễn Thy Hạ tập trung khảo sát thực trạng phát triển đội ngũ giai đoạn 2018–2020, từ đó thiết lập hệ thống 6 biện pháp mang tính chiến lược cho giai đoạn 2020–2030.

Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc khi cung cấp giải pháp chuẩn hóa đội ngũ theo khung chuẩn CDIO và tiêu chuẩn AUN-QA. Mục tiêu đề ra hướng tới việc gia tăng tỷ lệ giảng viên trình độ cao, duy trì tỷ lệ sinh viên tốt nghiệp có việc làm trên 80%, đồng thời nâng cao hiệu quả triển khai 4 đề án nghiên cứu khoa học trọng điểm phục vụ phát triển kinh tế - xã hội vùng Đông Nam Bộ.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng Lý thuyết chức năng quản lý của Paul Hersey và Ken Blanchard kết hợp tư tưởng quản trị của F. Harol Koontz, tiếp cận quá trình quản lý thông qua 4 chức năng cốt lõi: lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra – đánh giá. Bên cạnh đó, đề tài tích hợp Lý thuyết phát triển nguồn nhân lực của Loucks-Horsley và William J. Rothwell, nhấn mạnh việc phát triển chuyên môn thông qua trải nghiệm thực tế và bồi dưỡng năng lực nội tại của giảng viên.

Hệ thống khái niệm nền tảng được chuẩn hóa gồm:

1. Quản lý giáo dục và quản lý trường đại học theo hướng tự chủ;
2. Đội ngũ giảng viên và vị trí việc làm trong giáo dục đại học;
3. Phát triển đội ngũ giảng viên (đồng bộ về số lượng, cơ cấu, trình độ);
4. Khung năng lực nghề nghiệp giảng viên căn cứ theo Thông tư liên tịch 36/2014/TTLT-BGDĐT-BNV và Thông tư 08/2017/TT-BLĐTBXH.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp nghiên cứu lý luận (phân tích văn bản pháp quy, nghị quyết của Đảng, hồ sơ quản lý) và phương pháp nghiên cứu thực tiễn (điều tra bằng phiếu hỏi, phỏng vấn sâu chuyên gia).

• Cỡ mẫu và cách chọn mẫu: Khảo sát định lượng được thực hiện trên mẫu 90 cán bộ quản lý và giảng viên cơ hữu tại các Khoa, Phòng chuyên môn theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng. Ngoài ra, tác giả phỏng vấn sâu 10 chuyên gia giàu kinh nghiệm thuộc Phòng Kế toán, Phòng Tổ chức, Phòng Khoa học và Phòng Đảm bảo chất lượng.
• Phương pháp phân tích và lý do lựa chọn: Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS 22.0 và Microsoft Excel để tính toán giá trị trung bình, độ lệch chuẩn và tỷ lệ phần trăm. Thang đo được kiểm định độ tin cậy thông qua hệ số Cronbach's Alpha. Việc ứng dụng SPSS 22.0 giúp loại bỏ các đánh giá cảm tính, lượng hóa chính xác mức độ tương quan giữa các yếu tố tác động và kiểm định tính khả thi của các biện pháp đề xuất.
• Timeline nghiên cứu: Dữ liệu thực trạng được thu thập tập trung trong giai đoạn 2018–2020, làm cơ sở xây dựng kế hoạch hành động 10 năm giai đoạn 2020–2030.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, về quy mô và cơ cấu trình độ: Đội ngũ giảng viên của Trường Đại học Thủ Dầu Một phát triển nhanh với 636 người (chiếm 86,8% tổng số 733 cán bộ viên chức), 100% đạt trình độ sau đại học. Tuy nhiên, sự mất cân đối thể hiện rõ khi học vị thạc sĩ chiếm 78,8% (501 người), trong khi tiến sĩ chỉ đạt 21,2% (135 người gồm GS, PGS, TS), gây áp lực lớn cho công tác đào tạo 10 chương trình thạc sĩ và 01 chương trình tiến sĩ.

Thứ hai, về nhận thức và mức độ thực hiện: Nhận thức của cán bộ quản lý và giảng viên về vai trò phát triển đội ngũ đạt điểm trung bình rất cao (trên 4,2/5,0). Tuy nhiên, mức độ triển khai thực tế các khâu lập kế hoạch, quy hoạch và bồi dưỡng chuyên sâu chỉ đạt mức trung bình từ 3,20 đến 3,55/5,0.

Thứ ba, về chính sách tạo động lực: Cơ chế tiền lương, chính sách đãi ngộ và hỗ trợ kinh phí nghiên cứu khoa học chưa tạo được sự đột phá. Tỷ lệ giảng viên hài lòng với các chính sách khuyến khích nghiên cứu và thu hút nhân tài chất lượng cao chỉ đạt khoảng 60% đến 65%.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của những hạn chế trên xuất phát từ sự chậm trễ trong chuyển đổi cơ chế tự chủ đại học, việc phân quyền quản lý nhân sự cho cấp Khoa chưa triệt để và công tác dự báo nhân lực chưa theo kịp tốc độ mở rộng 47 ngành đào tạo đại học với 17.000 sinh viên. Kết quả này tương đồng với nhận định trong các công trình nghiên cứu của Nguyễn Minh Thuyết và Lương Thị Lan Huệ về rào cản tự chủ nhân sự tại các trường đại học công lập Việt Nam.

Dữ liệu thực trạng có thể được trực quan hóa sinh động qua biểu đồ tròn thể hiện cơ cấu học vị (21,2% Tiến sĩ so với 78,8% Thạc sĩ), kết hợp biểu đồ cột kép so sánh mức độ chênh lệch giữa nhận thức và hành động quản trị. Bên cạnh đó, một bảng ma trận phân tích tương quan giữa chế độ đãi ngộ tài chính và năng suất công bố khoa học sẽ làm rõ luận điểm: chính sách tạo động lực là yếu tố then chốt thúc đẩy năng lực nghiên cứu của giảng viên.

Đề xuất và khuyến nghị

Hệ thống 6 biện pháp phát triển đội ngũ giảng viên giai đoạn 2020–2030 được thiết lập với các mục tiêu định lượng cụ thể:

1. Nâng cao nhận thức và trách nhiệm tự học tập: Ban Giám hiệu và các tổ chức đoàn thể triển khai 100% các chuyên đề quán triệt mục tiêu đổi mới giáo dục đại học; mục tiêu 100% giảng viên cam kết tự bồi dưỡng chuyên môn hàng năm; thời gian thực hiện thường xuyên từ năm 2020 đến 2030.
2. Cải tiến quy trình lập kế hoạch phát triển nhân sự: Phòng Tổ chức cán bộ chủ trì xây dựng đề án quy hoạch tổng thể, đặt mục tiêu nâng tỷ lệ giảng viên có trình độ tiến sĩ từ 21,2% lên 35% vào năm 2025 và vượt 50% vào năm 2030; timeline hoàn thiện đề án trong giai đoạn 2020–2022.
3. Xây dựng và ban hành khung năng lực giảng viên theo hướng tự chủ: Hội đồng Khoa học và Đào tạo phối hợp các Khoa chuẩn hóa khung năng lực gồm kiến thức chuyên môn, phương pháp giảng dạy CDIO và kỹ năng nghiên cứu; mục tiêu 100% giảng viên đạt chuẩn năng lực nghề nghiệp từ năm học 2022–2023.
4. Đổi mới tuyển dụng, bố trí và bồi dưỡng chuyên môn: Ban Giám hiệu phân cấp quyền tuyển dụng cho các Trưởng Khoa dựa trên năng lực thực tài (Meritocracy), ưu tiên tuyển dụng đặc cách tiến sĩ, chuyên gia đầu ngành; timeline thực hiện liên tục giai đoạn 2021–2025.
5. Xây dựng chế độ, chính sách đãi ngộ tạo động lực: Phòng Kế hoạch - Tài chính thiết lập quỹ khen thưởng đột phá cho bài báo khoa học quốc tế thuộc danh mục uy tín, tăng thu nhập tăng thêm theo hiệu suất công việc; timeline áp dụng từ năm 2021.
6. Tăng cường kiểm tra, đánh giá và xếp loại giảng viên: Phòng Đảm bảo chất lượng triển khai quy trình đánh giá KPI đa chiều (tự đánh giá, đồng nghiệp, cán bộ quản lý, sinh viên phản hồi); mục tiêu 100% giảng viên được đánh giá minh bạch định kỳ mỗi học kỳ; timeline duy trì ổn định đến năm 2030.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Lãnh đạo và Ban Giám hiệu các trường đại học: Nắm bắt mô hình quản trị nhân sự thực tế để vận dụng chuyển đổi cơ chế tự chủ, phân quyền bộ máy và nâng cấp chất lượng đội ngũ giảng dạy theo chuẩn khu vực.
2. Cán bộ quản lý Phòng Tổ chức - Hành chính và Quản trị nhân sự: Ứng dụng quy trình 6 bước phát triển nhân sự, bộ tiêu chí khung năng lực và các biểu mẫu khảo sát thực trạng để chuẩn hóa công tác tuyển dụng, bồi dưỡng và đánh giá KPI.
3. Học viên cao học và Nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản lý giáo dục: Khai thác khung lý luận học thuật chuẩn mực, quy trình khảo sát chọn mẫu 90 người và phương pháp xử lý dữ liệu SPSS 22.0 với độ tin cậy Cronbach's Alpha để phục vụ đề tài nghiên cứu.
4. Giảng viên và nhà nghiên cứu tại các cơ sở giáo dục đại học: Nhận diện các tiêu chuẩn nghề nghiệp đại học tiên tiến, từ đó tự lập kế hoạch phát triển học vị, nâng cao trình độ ngoại ngữ và gia tăng công bố khoa học.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn tiếp cận công tác phát triển đội ngũ giảng viên dựa trên nền tảng lý luận nào?
Nghiên cứu tiếp cận toàn diện theo 4 chức năng quản lý cốt lõi của Paul Hersey, Ken Blanchard và F. Harol Koontz gồm lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra – đánh giá. Đề tài gắn liền quá trình phát triển nguồn nhân lực với yêu cầu tự chủ đại học và các chuẩn kiểm định chất lượng như CDIO và AUN-QA.

Thực trạng cơ cấu trình độ của giảng viên Trường Đại học Thủ Dầu Một giai đoạn 2018–2020 ra sao?
Trường đạt thành tựu lớn với 100% trong số 636 giảng viên cơ hữu có trình độ sau đại học. Cơ cấu cụ thể gồm 501 Thạc sĩ (chiếm 78,8%), 119 Tiến sĩ, 14 Phó Giáo sư và 02 Giáo sư, đưa tỷ lệ giảng viên có học vị tiến sĩ trở lên đạt 21,2%.

Nghiên cứu sử dụng phương pháp chọn mẫu và công cụ thống kê nào để đảm bảo tính khách quan?
Tác giả đã tiến hành khảo sát trên mẫu 90 cán bộ quản lý và giảng viên bằng phương pháp chọn mẫu phân tầng, kết hợp phỏng vấn sâu 10 chuyên gia quản lý. Dữ liệu được phân tích bằng phần mềm SPSS 22.0, tính giá trị trung bình, độ lệch chuẩn và kiểm định độ tin cậy qua hệ số Cronbach's Alpha.

Các biện pháp đề xuất trong luận văn có điểm gì mang tính đột phá?
Điểm đột phá là việc xây dựng khung năng lực giảng viên gắn liền với phân cấp tự chủ cho các Trưởng Khoa và áp dụng cơ chế đãi ngộ tài chính theo hiệu suất. Các biện pháp được thiết kế đồng bộ từ khâu dự báo, tuyển dụng đến đánh giá đa chiều với sự tham gia của sinh viên.

Mục tiêu phát triển đội ngũ giảng viên của trường đến năm 2030 được xác định như thế nào?
Đề tài xác lập mục tiêu nâng tỷ lệ giảng viên có trình độ tiến sĩ lên mức 35% vào năm 2025 và vượt 50% vào năm 2030. Toàn bộ đội ngũ sẽ được chuẩn hóa năng lực giảng dạy CDIO nhằm phục vụ quy mô đào tạo gần 19.000 người học và 4 đề án nghiên cứu lớn của tỉnh Bình Dương.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa vững chắc cơ sở lý luận về quản lý và phát triển đội ngũ giảng viên đại học theo định hướng tự chủ và tiếp cận chuẩn nghề nghiệp hiện đại.
• Đánh giá trung thực, toàn diện thực trạng 636 giảng viên tại Trường Đại học Thủ Dầu Một giai đoạn 2018–2020, làm rõ thế mạnh 100% trình độ sau đại học và điểm nghẽn 21,2% học vị tiến sĩ.
• Đề xuất hệ thống 6 biện pháp quản lý khả thi, tác động đồng bộ vào các khâu lập kế hoạch, tuyển dụng, bồi dưỡng, đãi ngộ và kiểm tra đánh giá theo khung năng lực.
• Kết quả khảo nghiệm thực tiễn từ 90 cán bộ, giảng viên khẳng định 100% các biện pháp đều đạt mức độ cần thiết và tính khả thi rất cao trên thang đo thống kê.
• Xác định lộ trình phát triển rõ ràng cho giai đoạn 2020–2030, hướng đến mục tiêu trên 50% tiến sĩ, nâng cao chất lượng đào tạo cho gần 19.000 người học tại Bình Dương.

Luận văn là tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà quản lý giáo dục đại học và học viên cao học trong công tác hoạch định chính sách nhân sự. Hãy tham khảo và áp dụng ngay các giải pháp từ công trình này để nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên tại cơ sở giáo dục của bạn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển đội ngũ giảng viên trong trƣờng đại học. Chương 2: Thực trạng phát triển đội ngũ giảng viên tại Trƣờng Đại học Thủ Dầu Một giai đoạn 2018-2020 Chương 3: Biện pháp phát triển đội ngũ giảng tại Trƣờng Đại học Thủ Dầu Một giai đoạn 2020-2030 7 Chƣơng 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TRONG TRƢỜNG ĐẠI HỌC 1. Tổng quan lịch sử nghiên cứu vấn đề 1. Trên thế giới Phát triển đội ngũ giảng viên trong trƣờng đại học nhằm góp phần đổi mới căn bản toàn diện giáo dục đại học và đáp ứng yêu cầu nhân lực chất lƣợng cao cho xu hƣớng phát triển xã hội, trong phần này ngƣời nghiên cứu xin trình bày một số công trình nghiên cứu của những tác giả trên thế giới có đề cập đến vấn đề liên quan nhƣ sau: Theo Lousks – Horsley, Katherine Stiles and Peter Hewson (1996) đã chỉ ra rằng, sự phát triển nghề nghiệp giảng viên là một quá trình cải tiến kỹ xảo công tác, tri thức và thái độ trong hoạt động giảng dạy.

Khi thực hiện phát triển đội ngũ giảng viên, các trƣờng cần có biện pháp tìm hiểu những đặc lao động của giảng viên, hiểu đƣợc vị trí, vai trò giảng viên và sự phát triển nghề nghiệp của họ để xác định nhu cầu, nguyện vọng đào tạo – bồi dƣỡng phát triển nghề nghiệp (Lousks et al. Nhƣ vậy, để mang lại hiệu quả trong công tác phát triển đội ngũ giảng viên nói chung và phát triển đội ngũ giảng viên theo hƣớng tự chủ tại các trƣờng đại học, nhà quản lý cần phải tìm hiểu, phát hiện nhu cầu, nguyện vọng cũng nhƣ năng lực của giảng viên để có biện pháp sử dụng và bồi dƣỡng hiệu quả. Rothwell (2010), cho rằng, mỗi nhà quản lý cần đi đầu trong việc thu hút, nuôi dƣỡng, và phát triển khả năng làm việc hiệu quả và những kỹ năng thực tiễn cần thiết của nhân viên, tìm hiểu về công việc và bản chất con ngƣời để tạo động lực làm việc cho đội ngũ. Ngoài ra, William J.

Rothwell còn cho rằng, đào tạo bồi dƣỡng nhân viên là rất quan trọng và là trách nhiệm của ngƣời quản lý để giúp nhân viên phát triển nghề nghiệp. Để bồi dƣỡng đạt hiệu quả, ít tốn kém, nhà quản lý cần thực hiện thông qua trải nghiệm công việc thực tiễn (William, 2010). Từ đó, công tác phát triển ĐNGV trong trƣờng đại học phải gắn liền với đào tạo – bồi dƣỡng giúp ĐNGV ngày càng hoàn thiện, phát triển năng lực nghề nghiệp. Từ đó, phát triển ĐNGV theo hƣớng tự chủ trong trƣờng đại học là hoạt động rất cần thiết, tuy nhiên để mang lại hiệu quả trong quá trình phát triển ĐNGV, nhà trƣờng cần chủ động trong việc bố trí, phân công phù hợp, đúng ngƣời đúng việc.

Theo Wachidah (2012) cho rằng, nhiều giảng viên không phải là ngƣời làm việc cho nghề dạy học của họ, nhƣng thất đáng buồn, là những ngƣời đƣợc trả lƣơng chỉ đứng trƣớc lớp, chờ ngƣời khác sửa lỗi cho họ. Để đáp ứng mục tiêu dạy học lấy ngƣời học làm trung tâm, giảng viên phải phát huy quyền tự chủ, tự chủ về các hành vi, trách nhiệm về kết quả học tập của sinh viên và tự chủ trong phát triển chuyên môn. Tuy nhiên, để mang lại hiệu quả cao trong việc tự chủ của giảng viên, cần phải dựa trên quy trình, định hƣớng giải pháp cụ thể và theo những nguyên tắc, điều kiện bên ngoài phù hợp (Wachidah, 2012). Qua đó, để phát triển đội ngũ giảng viên theo hƣớng tự chủ, đặc biệt là trong công tác động viên giảng viên tự bồi dƣỡng, nhà trƣờng cần có biện pháp hỗ trợ giảng viên, cung cấp tài liệu, hƣớng dẫn giảng viên cách thức tự bồi dƣỡng và giám sát, đánh giá kết quả tự bồi dƣỡng nâng cao năng lực của giảng viên.

Theo bài viết “Autonomy in School Management – A Policy Perspective” của Purna Prabhakar Nandamuri và Kvrao(2012) cho rằng, tự chủ trƣờng học là một tính năng không thể thiếu trong quản lý trƣờng học trong đó, các trƣờng đƣợc ủy quyền với quyền ra quyết định đối với những hoạt động trong trƣờng. Quản lý trƣờng học dƣới sự tự chủ có vai trò quan trọng trong việc tạo điều kiện thuận lợi cho phụ huynh chủ động về tài chính, nhà trƣờng chủ động trong việc lập kế hoạch ngân sách, thúc đẩy trách nhiệm giải trình, bao gồm tự chủ hành chính, từ chủ học tập và tự chủ tài chính. Trong đó, có sự khác biệt giữa các trƣờng tƣ và trƣờng công trong việc thực hiện tự chủ tài chính, hành chính và học tập, các trƣờng tƣ tập 9 trung thực hiện những biện pháp quản lý hiệu quả trong khi các trƣờng công còn loay hoay trong việc cải cách bộ máy quan liêu (Purna and Kvrao, 2012). Theo Gibert và Sutherland (2013) đã chỉ ra mƣời bảy yếu tố có ảnh hƣởng đến các cấp độ kết hợp khác nhau của tự chủ và kiểm soát trong nhà trƣờng, bao gồm: văn hóa của tổ chức, các ngành công nghiệp khác nhau, các cấp độ và chức năng khác nhau, nhân cách, các tổ chức khác nhau, khả năng lãnh đạo, trƣởng thành của ngƣời quản lý và giảng viên, chấp nhận rủi ro, năng lực giảng viên, môi trƣờng hoạt động, long tin, kết cấu, công nghệ, thế hệ, quy mô tổ chức, hệ thống quản lý, có khả năng học hỏi (Gibert & Sutherland, 2013).

Theo Sung Hyeon Cheon và cộng sự (2018) cho rằng, các biện pháp can thiệp hỗ trợ nhƣ: trong tự đánh giá, đáng giá năng lực và sự hài lòng (tôi cảm thấy rằng tôi dạy vì tôi muốn, tôi nghĩ tôi khá giỏi trong việc giảng dạy); đánh giá hiệu quả trong giảng dạy (khả năng thúc đẩy sinh viên tham gia hoạt động học tập ở trƣờng, trấn an một sinh viên quậy phá hay ồn ào, xây dựng kế hoạch giảng dạy và có các biện pháp quản lý lớp hiệu quả); đánh giá việc hoàn thành mục tiêu giảng dạy của giảng viên. Các biện pháp hỗ trợ tự chủ có vai trò quan trọng trong phát triển chuyên môn giảng viên, nâng cao sự thỏa mãn nhu cầu tâm lý trong giảng dạy, cũng nhƣ mang lại hiệu quả và đáp ứng mục tiêu giảng dạy của giảng viên (Sung et al. Nhƣ vậy, để nâng cao chất lƣợng trong phát triển đội ngũ giảng viên theo hƣớng tự chủ, nhà trƣờng cần quan tâm đến công tác kiểm tra – đánh giá, đánh giá sự hài lòng của giảng viên, sinh viên và tiêu chí đánh giá phải phù hợp và gắn liền với nhu cầu, hoàn cảnh thực tế nhà trƣờng. Qua các công trình nghiên cứu của nhiều tác giả trên thế giới cho thấy, đội ngũ giảng viên trong trƣờng đại học có vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lƣợng giáo dục đào tạo nhà trƣờng, việc phát triển ĐNGV trong trƣờng đại học là rất cần thiết trong xu hƣớng đổi mới giáo dục.

Tuy các công trình chƣa tập trung nghiên cứu về phát triển ĐNGV tại trƣờng đại học, nhƣng các nghiên cứu trên đã thể hiện đƣợc những đặc và các nguyên tắc thực hiện hiệu quả trong việc phát triển ĐNGV nói chung, muốn phát triển ĐNGV ngƣời quản lý lãnh đạo nhà trƣờng phải chủ động thực hiện các nội dun nhƣ: Quy hoạch đội ngũ, tuyển dụng và sử 10 dụng đội ngũ, bồi dƣỡng, xây dựng chính sách đãi ngộ, kiểm tra - đánh giá xác định năng lực của ĐNGV theo tiêu chí cụ thể, phù hợp với điều kiện nhà trƣờng. Ở Việt Nam Có thể tổng hợp thành các vấn đề liên quan đến đề tài phát triển ĐNGV trong trƣờng đại học nhƣ sau: Theo Luật Giáo dục Đại học 2012 (Quốc hội nƣớc cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam, 2012) và Nghị định 16/2015/NĐ-CP về phát triển đội ngũ của đơn vị sự nghiệp công lập (Chính phủ nƣớc cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam, 2015) và Luật Giáo dục Đại học sửa đổi (Quốc hội nƣớc cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam, 2018) đã cho thấy sự quan tâm của nhà nƣớc về vấn đề đội ngũ, tuy đƣợc nhìn nhận dƣới nhiều khía cạnh khác nhau, nhƣng nhìn chung trƣờng đại học đƣợc khái quát là sự chủ động, tự quyết định của trƣờng đại học về một số lĩnh vực, một số mặt nào đó trong hoạt động của nhà trƣờng nhƣ về thực hiện nhiệm vụ, về tổ chức bộ máy, về nhân sự nhằm tạo động lực mạnh mẽ cho các trƣờng công lập phát triển, giúp nhà trƣờng và giảng viên tƣởng thành và nâng cao kết quả học tập cho sinh viên, sinh viên tốt nghiệp đáp ứng yêu cầu việc làm cho xã hội. Nhƣ vậy, thực hiện hoạt động phát triển đội ngũ giảng viên là nhà trƣờng chủ động, tự quyết trong việc quy hoạch, tuyển dụng, sử dụng, bổ nhiệm, miễm nhiệm, khen thƣởng, bồi dƣỡng, chế tài, kỷ luật và kiểm tra quản lý giảng viên. Ngoài ra, để thực hiện hiệu quả trong việc phát triển đổi ngũ giảng viên nhà trƣờng cần phải thực hiện theo Luật và quy định liên quan khác chứ không chỉ có Luật Giáo dục Đại học.

Nghiên cứu “Tự chủ đại học: Thực trạng và giải pháp” của tác giả Nguyễn Minh Thuyết (2014) cho thấy thực trạng phát triển đội ngũ của các trƣờng, cùng với cơ chế đƣợc trao quyền từ cấp Bộ chủ quản nhƣng chƣa thực hiện có hiệu quả. Bên cạnh đó, thể hiện sự thiếu năng lực để các trƣờng thực hiện công tác tự chủ, qua đó đề xuất các nhóm giải pháp nhằm phát triển đội ngũ giảng viên. Bài viết “Định hƣớng đào tạo đội ngũ giáo viên đáp ứng yêu cầu đổi mới giáo dục Việt Nam” của Nguyễn Danh Hữu (2016) đã xác định các nhóm năng lực sƣ phạm cơ bản của ngƣời GV cần đƣợc đào tạo và bồi dƣỡng phát triển, cụ thể 11 nhƣ: (1) Nhóm năng lực về phẩm chất đạo đức (Thế giới quan đóng vai trò nền tảng, định hƣớng thái độ hành vi ứng xử của giáo viên với thế giới tự nhiên và xã hội; lòng yêu quý ngƣời học; ứng xử bình đẳng, dân chủ, tôn trọng nhân cách của ngƣời học, biết hợp tác với ngƣời học trong quá trình dạy học, giáo dục; lòng yêu nghề, cam kết trách nhiệm với nghề); (2) Nhóm năng lực dạy học và giáo dục (năng lực chuẩn đoán, tìm hiểu nhu cầu đối tƣợng dạy học, giáo dục; năng lực thiết kế kế hoạch giáo dục, dạy học; năng lực tổ chức thực hiện kế hoạch giáo dục, dạy học; năng lực giám sát, đánh giá kết quả hoạt động dạy học, giáo dục; năng lực giải quyết vấn đề nảy sinh trong thực tiễn, năng lực dạy học tích hợp, dạy học phân hóa, dạy học vì sự phát triển bền vững (Nguyễn Danh Hữu, 2016).