Luận văn: Chiến lược kinh doanh dịch vụ bưu chính tại Bưu điện TP. Đà Nẵng 2010-2015

Luận văn thạc sĩ phân tích chiến lược kinh doanh dịch vụ bưu chính tại Bưu điện Đà Nẵng giai đoạn 2010-2015, cung cấp cái nhìn sâu sắc về thị trường.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Kinh Tế Chiến Lược
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế Chiến Lược Kinh Doanh Dịch Vụ Bưu Chính Của Bưu Điện Thành Phố Đà Nẵng 2010 2015
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
• 1.1. ĐƠN VỊ KINH DOANH CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
• 1.1.1. Đơn vị kinh doanh chiến lược - Strategic Business Unit (SBU)
• 1.1.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
• 1.1.3. Ý nghĩa và vai trò của chiến lược kinh doanh
• 1.1.4. Nền tảng xây dựng chiến lược kinh doanh
• 1.2. CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
• 1.2.1. Chiến lược chi phí thấp nhất
• 1.2.2. Chiến lược khác biệt hóa
• 1.2.3. Chiến lược chi phí tốt nhất
• 1.2.4. Chiến lược tập trung
• 1.3. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.3.1. Xác định mục tiêu chiến lược
• 1.3.2. Phân tích và dự báo môi trường ngành
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DVBC CỦA BƯU ĐIỆN TP ĐÀ NẴNG THỜI KỲ 2008 - 2010
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ BƯU CHÍNH CỦA BƯU ĐIỆN THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG 2010 - 2015
• KẾT LUẬN
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Toàn cảnh luận văn thạc sĩ về Bưu điện Đà Nẵng 2010 2015

Luận văn thạc sĩ kinh tế "Chiến lược kinh doanh dịch vụ bưu chính của Bưu điện Thành phố Đà Nẵng 2010-2015" của tác giả Nguyễn Tiến Hòa là một tài liệu nghiên cứu chuyên sâu, phân tích toàn diện bối cảnh và định hướng phát triển cho VNPost Đà Nẵng trong giai đoạn đầy biến động. Ra đời sau khi ngành Bưu điện chính thức chia tách Bưu chính - Viễn thông vào năm 2008, công trình này có ý nghĩa cả về lý luận và thực tiễn. Nó không chỉ hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh mà còn đi sâu vào thực trạng hoạt động kinh doanh của Bưu điện Đà Nẵng. Mục tiêu chính của luận văn là xây dựng một chiến lược kinh doanh tối ưu, giúp đơn vị tồn tại, phát triển và khẳng định vị thế trên thị trường. Bối cảnh nghiên cứu được đặt trong giai đoạn nền kinh tế đối mặt nhiều thách thức, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt và nhu cầu phát triển thị trường bưu chính trở nên cấp thiết. Tác giả đã sử dụng kết hợp nhiều phương pháp như thu thập tài liệu, phân tích số liệu và tổng kết kinh nghiệm thực tiễn để đưa ra những nhận định xác đáng. Cấu trúc luận văn bao gồm ba chương chính: cơ sở lý luận, phân tích thực trạng giai đoạn 2008-2010 và xây dựng chiến lược cho giai đoạn 2010-2015. Đây là nguồn tài liệu giá trị cho các nhà quản lý, các nhà nghiên cứu và bất kỳ ai quan tâm đến mô hình kinh doanh bưu chính hiện đại và các giải pháp kinh doanh nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh.

1.1. Mục tiêu và ý nghĩa thực tiễn của luận văn thạc sĩ

Mục đích nghiên cứu cốt lõi của đề tài là xây dựng một chiến lược kinh doanh dịch vụ bưu chính hoàn chỉnh và khả thi cho Bưu điện Đà Nẵng. Luận văn dựa trên việc nghiên cứu lý luận về chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô và vi mô, từ đó xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Theo tác giả Nguyễn Tiến Hòa, "Kết quả nghiên cứu sẽ góp phần đây mạnh hoạt động, kinh doanh Bưu điện TP Da Nẵng, giúp đơn vị tồn tại và phát triển". Về mặt thực tiễn, đề tài cung cấp một khung phân tích khoa học, giúp ban lãnh đạo đơn vị đưa ra các quyết định chiến lược hiệu quả hơn. Các giải pháp kinh doanh được đề xuất không chỉ nhằm tăng doanh thu, đảm bảo lợi nhuận mà còn hướng đến việc giải quyết mối quan hệ lợi ích và khẳng định vị thế của VNPost Đà Nẵng trên một thị trường ngày càng có nhiều đối thủ.

1.2. Phạm vi và phương pháp nghiên cứu được áp dụng

Đối tượng nghiên cứu của luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh này tập trung vào các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho dịch vụ bưu chính. Phạm vi nghiên cứu được giới hạn tại Bưu điện thành phố Đà Nẵng trong giai đoạn hoạch định từ 2010 đến 2015, dựa trên số liệu phân tích của giai đoạn 2008-2010. Để đảm bảo tính khách quan và toàn diện, tác giả đã sử dụng một tổ hợp các phương pháp nghiên cứu. Cụ thể, phương pháp thu thập tài liệu được dùng để hệ thống hóa cơ sở lý luận. Phương pháp tổng hợp - phân tích số liệu được áp dụng để đánh giá hiệu quả kinh doanh và các chỉ số tài chính. Cuối cùng, phương pháp thực nghiệm như tổng kết kinh nghiệm thực tế của ngành và của đơn vị đã giúp đưa ra những kết luận và đề xuất mang tính ứng dụng cao.

II. Phân tích thực trạng kinh doanh dịch vụ bưu chính Đà Nẵng

Thực trạng hoạt động kinh doanh của Bưu điện Đà Nẵng giai đoạn 2008-2010 phản ánh rõ những thách thức lớn sau khi tách khỏi khối Viễn thông. Dù bưu chính chiếm tới 45% lao động nhưng doanh thu chỉ đóng góp từ 5-7% toàn ngành trước chia tách, đặt ra bài toán sống còn về hiệu quả kinh doanh. Trong bối cảnh này, việc xây dựng một chiến lược kinh doanh bài bản trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết. Báo cáo của luận văn cho thấy, trước thời điểm chia tách, đơn vị chủ yếu hoạt động theo các kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn, dựa trên chỉ tiêu được phân công từ cấp trên, thiếu tính chủ động và tầm nhìn dài hạn. Mặc dù đã có những nỗ lực cải tiến, hoạt động kinh doanh vẫn đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp tư nhân và các hãng chuyển phát quốc tế. Sự ra đời của các dịch vụ mới như dịch vụ chuyển phát nhanh EMS, VExpress mang lại nguồn doanh thu mới nhưng cũng nảy sinh vấn đề cạnh tranh nội bộ. Việc thiếu một chiến lược đồng bộ khiến các nguồn lực bị phân tán, chưa tối ưu hóa được mạng lưới và tiềm năng sẵn có. Phân tích này là tiền đề quan trọng để nhận diện những điểm yếu cần khắc phục và xây dựng các giải pháp kinh doanh phù hợp.

2.1. Kết quả kinh doanh và các dịch vụ bưu chính chủ lực

Giai đoạn 2008-2010 chứng kiến sự tăng trưởng doanh thu đáng kể của Bưu điện Đà Nẵng. Năm 2010, tổng doanh thu lĩnh vực bưu chính đạt 47,626 tỷ đồng, tăng 19,08% so với năm 2009. Nhóm dịch vụ bưu chính chuyển phát chiếm tỷ trọng lớn nhất (51%), đạt 24.290 triệu đồng. Các dịch vụ chủ lực bao gồm bưu phẩm, bưu kiện, EMS, VExpress và các dịch vụ tài chính bưu chính như chuyển tiền, tiết kiệm. Đặc biệt, các dịch vụ mới như bưu phẩm không địa chỉ có mức tăng trưởng đột biến (tăng hơn 3 lần so với 2009), cho thấy tiềm năng phát triển thị trường bưu chính còn rất lớn. Tuy nhiên, một số dịch vụ truyền thống như phát hành báo chí lại sụt giảm. Dịch vụ EMS trong nước cũng ghi nhận mức giảm 16,53% do cạnh tranh trực tiếp từ VExpress, một dịch vụ có cơ chế ghi nhận doanh thu hấp dẫn hơn cho các bưu cục.

2.2. Thách thức từ môi trường cạnh tranh và nội tại

Bưu điện Đà Nẵng phải đối mặt với áp lực cạnh tranh từ nhiều phía. Trên thị trường dịch vụ chuyển phát nhanh, các đối thủ như Viettel Post, SPT, Tín Thành, Hợp Nhất cùng các ông lớn toàn cầu như DHL, FedEx ngày càng chiếm lĩnh thị phần. Theo đánh giá trong luận văn, dịch vụ bưu kiện của Bưu điện chỉ chiếm khoảng 35% thị phần. Về nội tại, việc chưa có một chiến lược kinh doanh dịch vụ bưu chính rõ ràng và dài hạn là thách thức lớn nhất. Hoạt động vẫn mang tính ngắn hạn, bị động. Hơn nữa, chất lượng dịch vụ chưa đồng đều, chỉ tiêu thời gian toàn trình của một số dịch vụ còn chậm, ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng. Vấn đề cạnh tranh nội bộ giữa EMS và VExpress cũng làm suy yếu sức mạnh tổng thể, gây lãng phí nguồn lực và cần một giải pháp kinh doanh để dung hòa.

III. Phương pháp phân tích SWOT và chuỗi giá trị trong luận văn

Để xây dựng một chiến lược kinh doanh vững chắc, luận văn đã áp dụng các công cụ phân tích hiện đại, tiêu biểu là ma trận SWOT và phân tích chuỗi giá trị. Đây là cách tiếp cận khoa học giúp Bưu điện Đà Nẵng nhìn nhận một cách khách quan các yếu tố nội tại và ngoại cảnh, từ đó xác định lợi thế cạnh tranh cốt lõi. Phân tích SWOT Bưu điện không chỉ liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, mà còn là cơ sở để hình thành các chiến lược kết hợp (S-O, W-O, S-T, W-T). Bên cạnh đó, việc phân tích chuỗi giá trị theo mô hình của Michael Porter giúp nhận diện các hoạt động tạo ra giá trị cho khách hàng, từ hậu cần đầu vào, sản xuất, marketing đến dịch vụ sau bán hàng. Qua đó, đơn vị có thể xác định những khâu cần được cải tiến để tối ưu hóa chi phí và nâng cao chất lượng dịch vụ. Việc ứng dụng các mô hình này cho thấy sự đầu tư nghiêm túc của tác giả vào việc tìm kiếm một mô hình kinh doanh bưu chính hiệu quả, không chỉ dựa trên kinh nghiệm mà còn trên nền tảng lý luận quản trị vững chắc. Đây là bước quan trọng để chuyển đổi từ tư duy hoạt động sang tư duy chiến lược, một yêu cầu tất yếu để nâng cao năng lực cạnh tranh.

3.1. Phân tích các yếu tố nội bộ Điểm mạnh Điểm yếu

Trong phân tích SWOT bưu điện, điểm mạnh (Strengths) nổi bật nhất của Bưu điện Đà Nẵng là mạng lưới rộng khắp toàn quốc, thương hiệu uy tín lâu đời và mối quan hệ tốt với chính quyền địa phương. Lực lượng lao động đông đảo cũng là một lợi thế. Tuy nhiên, điểm yếu (Weaknesses) cũng tồn tại không ít. Đó là chất lượng dịch vụ chưa đồng đều, công nghệ thông tin ứng dụng trong quản lý và vận hành còn hạn chế, cơ cấu tổ chức còn cồng kềnh và tư duy kinh doanh chưa thực sự nhạy bén với thị trường. Việc phụ thuộc vào các dịch vụ truyền thống có xu hướng giảm cũng là một điểm yếu cần khắc phục.

3.2. Đánh giá môi trường bên ngoài Cơ hội Thách thức

Môi trường bên ngoài mang đến nhiều cơ hội (Opportunities) lớn. Sự phát triển của thương mại điện tử tạo ra nhu cầu khổng lồ về logistics và chuỗi cung ứng, đặc biệt là dịch vụ chuyển phát nhanh và thu hộ (COD). Nhu cầu quảng cáo, tiếp thị trực tiếp của doanh nghiệp cũng mở ra tiềm năng cho dịch vụ bưu phẩm không địa chỉ. Tuy nhiên, thách thức (Threats) cũng rất rõ ràng. Sự cạnh tranh từ các công ty tư nhân ngày càng gay gắt, họ linh hoạt hơn về giá cả và chính sách khách hàng. Sự thay đổi trong thói quen liên lạc của người dân (email, mạng xã hội) làm giảm nhu cầu thư tín truyền thống. Áp lực về giá cước và yêu cầu ngày càng cao về chất lượng từ phía khách hàng cũng là một thách thức không nhỏ.

3.3. Ứng dụng chuỗi giá trị để tối ưu hiệu quả kinh doanh

Phân tích chuỗi giá trị chỉ ra rằng Bưu điện Đà Nẵng cần tập trung cải thiện các hoạt động chủ chốt. Trong khâu hậu cần, cần tối ưu hóa quy trình khai thác, vận chuyển để rút ngắn thời gian toàn trình. Ở khâu marketing và bán hàng, cần xây dựng các chính sách linh hoạt hơn để thu hút khách hàng doanh nghiệp, đồng thời nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng. Các hoạt động hỗ trợ như phát triển công nghệ (hệ thống định vị bưu gửi) và phát triển nguồn nhân lực (đào tạo kỹ năng bán hàng, marketing) là cực kỳ quan trọng. Việc tối ưu hóa từng mắt xích trong chuỗi giá trị sẽ giúp gia tăng hiệu quả kinh doanh và cải thiện sự hài lòng của khách hàng.

IV. Các giải pháp kinh doanh và chiến lược cạnh tranh đề xuất

Trên cơ sở phân tích sâu sắc về thực trạng và môi trường kinh doanh, luận văn đã đề xuất một hệ thống các giải pháp kinh doanh và định hướng chiến lược kinh doanh tổng thể cho Bưu điện Đà Nẵng. Các chiến lược này được xây dựng dựa trên các mô hình cạnh tranh kinh điển như chiến lược chi phí thấp, khác biệt hóa và tập trung của Michael Porter. Mục tiêu cuối cùng là nâng cao năng lực cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần và đảm bảo hiệu quả kinh doanh bền vững. Thay vì áp dụng một chiến lược duy nhất cho tất cả các dịch vụ, luận văn gợi ý một cách tiếp cận linh hoạt: kết hợp các chiến lược khác nhau cho từng nhóm dịch vụ và phân khúc thị trường cụ thể. Ví dụ, với các dịch vụ bưu chính công ích, có thể áp dụng chiến lược chi phí thấp để tối ưu hóa vận hành. Trong khi đó, với dịch vụ chuyển phát nhanh và các dịch vụ giá trị gia tăng, chiến lược khác biệt hóa về chất lượng và tốc độ là chìa khóa thành công. Cách tiếp cận này cho thấy một tư duy chiến lược nhạy bén, phù hợp với đặc thù của ngành dịch vụ bưu chính trong bối cảnh mới.

4.1. Chiến lược chi phí thấp cho dịch vụ bưu chính truyền thống

Đối với các dịch vụ cơ bản như bưu phẩm, bưu kiện thường, việc cạnh tranh về giá là yếu tố quan trọng. Luận văn đề xuất áp dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp. Để thực hiện, Bưu điện Đà Nẵng cần tập trung vào việc tối ưu hóa mạng lưới vận chuyển, chuẩn hóa quy trình khai thác, áp dụng công nghệ để giảm thiểu sai sót và chi phí nhân công. Việc duy trì một mức giá cạnh tranh sẽ giúp giữ chân các khách hàng cá nhân và doanh nghiệp có nhu cầu gửi hàng số lượng lớn, không yêu cầu quá cao về thời gian, qua đó bảo vệ thị phần cốt lõi của VNPost Đà Nẵng.

4.2. Chiến lược khác biệt hóa cho dịch vụ chuyển phát nhanh

Thị trường dịch vụ chuyển phát nhanh đòi hỏi sự khác biệt để thành công. Thay vì cạnh tranh trực diện về giá với các hãng tư nhân, Bưu điện Đà Nẵng nên tập trung vào chiến lược khác biệt hóa. Sự khác biệt có thể đến từ chất lượng dịch vụ (đảm bảo thời gian toàn trình, giảm tỷ lệ hư hỏng), độ phủ mạng lưới (giao hàng đến cả những vùng sâu vùng xa mà đối thủ không vươn tới) và các dịch vụ gia tăng (bảo hiểm hàng hóa, đóng gói chuyên nghiệp, hệ thống theo dõi trực tuyến). Việc xây dựng thương hiệu EMS và VExpress gắn liền với sự tin cậy và chuyên nghiệp sẽ giúp thu hút phân khúc khách hàng doanh nghiệp và khách hàng có yêu cầu cao.

4.3. Chiến lược tập trung phát triển thị trường bưu chính ngách

Bên cạnh các thị trường đại chúng, Bưu điện Đà Nẵng cần theo đuổi chiến lược tập trung vào các thị trường ngách có tiềm năng. Ví dụ, phát triển mạnh các dịch vụ chuyên biệt cho ngành thương mại điện tử như logistics và chuỗi cung ứng hoàn chỉnh (lưu kho, đóng gói, giao hàng, thu hộ). Một hướng khác là tập trung vào dịch vụ bưu phẩm không địa chỉ, cung cấp giải pháp marketing trực tiếp trọn gói cho các doanh nghiệp. Bằng cách hiểu sâu nhu cầu của một nhóm khách hàng cụ thể và cung cấp giải pháp vượt trội, Bưu điện có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững và khai thác các nguồn doanh thu mới, góp phần vào việc phát triển thị trường bưu chính một cách đa dạng.

V. Tương lai ngành bưu chính Hướng tới logistics và công nghệ

Luận văn thạc sĩ không chỉ dừng lại ở việc đề xuất các giải pháp kinh doanh cho giai đoạn 2010-2015 mà còn mở ra một tầm nhìn dài hạn cho Bưu điện Đà Nẵng. Tương lai của ngành bưu chính không còn nằm ở việc vận chuyển thư tín đơn thuần, mà phải dịch chuyển mạnh mẽ sang lĩnh vực logistics và chuỗi cung ứng. Đây là xu hướng tất yếu trong bối cảnh bùng nổ của kinh tế số và thương mại điện tử. Để hiện thực hóa tầm nhìn này, việc đầu tư vào công nghệ, hiện đại hóa quy trình và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là những yếu tố tiên quyết. Một mô hình kinh doanh bưu chính thành công trong tương lai phải là một mô hình tích hợp, kết nối liền mạch giữa các khâu từ lưu kho, xử lý đơn hàng, vận chuyển đến giao hàng chặng cuối và các dịch vụ tài chính đi kèm. VNPost Đà Nẵng, với lợi thế về mạng lưới và thương hiệu, có đầy đủ tiềm năng để trở thành một nhà cung cấp dịch vụ logistics hàng đầu, góp phần quan trọng vào sự phát triển kinh tế của thành phố và khu vực. Việc thực thi hiệu quả chiến lược kinh doanh được đề xuất sẽ là nền tảng vững chắc cho sự chuyển đổi này.

5.1. Vai trò của công nghệ trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh

Công nghệ là xương sống của ngành logistics hiện đại. Để nâng cao năng lực cạnh tranh, Bưu điện Đà Nẵng cần đẩy mạnh đầu tư vào hệ thống công nghệ thông tin. Điều này bao gồm việc xây dựng nền tảng quản lý đơn hàng thông minh, hệ thống định vị và theo dõi bưu gửi theo thời gian thực (tracking), ứng dụng di động cho cả khách hàng và bưu tá. Tự động hóa trong các trung tâm khai thác cũng giúp tăng tốc độ xử lý và giảm sai sót. Việc áp dụng công nghệ không chỉ cải thiện hiệu quả kinh doanh mà còn nâng cao trải nghiệm và sự hài lòng của khách hàng, một yếu tố quyết định trong môi trường cạnh tranh hiện nay.

5.2. Chuyển đổi mô hình kinh doanh bưu chính sang logistics

Sự chuyển dịch từ một nhà cung cấp dịch vụ bưu chính truyền thống sang một công ty logistics tích hợp là một quá trình đòi hỏi sự thay đổi toàn diện. Về dịch vụ, cần mở rộng danh mục sản phẩm bao gồm lưu kho (fulfillment), quản lý hàng tồn kho, vận chuyển đa phương thức. Về tổ chức, cần xây dựng đội ngũ chuyên gia về logistics và chuỗi cung ứng. Về tư duy, cần chuyển từ việc tập trung vào từng bưu gửi riêng lẻ sang quản lý toàn bộ dòng chảy hàng hóa cho khách hàng doanh nghiệp. Đây là một giải pháp kinh doanh mang tính chiến lược, giúp Bưu điện Đà Nẵng đón đầu xu hướng và tạo ra nguồn tăng trưởng bền vững cho tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Giai đoạn sau khi chính thức chia tách Bưu chính và Viễn thông năm 2008 đã đặt ngành bưu chính trước một nghịch lý lớn về hiệu quả hoạt động: lực lượng lao động bưu chính chiếm tới 45% tổng nhân sự toàn ngành nhưng doanh thu tạo ra chỉ chiếm khiêm tốn từ 5% đến 7%. Bưu điện Thành phố Đà Nẵng đứng trước sức ép sống còn về việc tự chủ tài chính, tối ưu hóa năng suất lao động và tìm kiếm mô hình tăng trưởng mới khi thị trường chuyển phát mở cửa cho hàng loạt đối thủ cạnh tranh tham gia. Vấn đề cốt lõi của nghiên cứu là đánh giá thực trạng kinh doanh dịch vụ bưu chính giai đoạn 2008 - 2010, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh toàn diện cho giai đoạn 2010 - 2015.

Mục tiêu cụ thể của luận văn hướng đến việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, phân tích toàn diện môi trường ngành cùng năng lực nội tại của Bưu điện Thành phố Đà Nẵng, từ đó đề xuất các định hướng chiến lược tối ưu và giải pháp triển khai thực thi khả thi. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ mạng lưới cung ứng và dải sản phẩm dịch vụ bưu chính trên địa bàn thành phố Đà Nẵng trong mốc thời gian chuyển dịch từ năm 2008 đến năm 2010 và định hình chiến lược phát triển đến năm 2015.

Ý nghĩa của công trình nghiên cứu được thể hiện rõ nét qua các chỉ tiêu định lượng: tái cấu trúc và khai thác hiệu quả nguồn nhân lực gồm 670 cán bộ công nhân viên, thúc đẩy tổng doanh thu bưu chính đạt mốc 47,626 tỷ đồng vào năm 2010 tiếp tục tăng trưởng bền vững trên 15% mỗi năm, đồng thời gia tăng thị phần nhóm dịch vụ bưu kiện vượt ngưỡng 35% trên thị trường địa phương đầy tiềm năng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng hệ thống lý thuyết chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh do Michael Porter khởi xướng, tập trung vào bốn lựa chọn chiến lược cạnh tranh điển hình bao gồm: chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, chiến lược chi phí tốt nhất và chiến lược tập trung. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter được sử dụng để bóc tách áp lực từ các đối thủ tiềm tàng, mức độ ganh đua nội bộ ngành, năng lực thương lượng của người mua, quyền lực của nhà cung cấp và nguy cơ từ dịch vụ thay thế.

Bên cạnh đó, nghiên cứu tích hợp khung phân tích ba chiều của Derek F. Abell nhằm định vị phương thức phục vụ thị trường dựa trên ba câu hỏi trọng tâm: nhu cầu nào cần được thỏa mãn, nhóm khách hàng nào được phục vụ và năng lực khác biệt nào được vận dụng. Lý thuyết năng lực cốt lõi của C.K. Prahalad và Gary Hamel kết hợp cùng bộ 4 tiêu chuẩn lợi thế cạnh tranh bền vững gồm tính đáng giá, tính hiếm, tính khó bắt chước và tính không thể thay thế được khai thác để đánh giá tài sản vô hình và hữu hình của doanh nghiệp. Mô hình chuỗi giá trị gồm 5 hoạt động chủ chốt (hậu cần nội bộ, vận hành, hậu cần bên ngoài, marketing bán hàng, dịch vụ khách hàng) và 4 hoạt động hỗ trợ được áp dụng nhằm tối ưu hóa chi phí và gia tăng giá trị cảm nhận cho người dùng dịch vụ bưu chính.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu của luận văn được tổng hợp từ các báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh định kỳ của Bưu điện Thành phố Đà Nẵng giai đoạn 2008 - 2010, các văn bản quy phạm pháp luật như Luật Bưu chính, Quyết định số 538/QĐTCCB/HĐQT ngày 06/12/2007 của Tập đoàn VNPT và Nghị định số 110/2007/NĐ-CP của Chính phủ về sắp xếp lao động dôi dư.

Để đánh giá chất lượng dịch vụ, nghiên cứu thực hiện khảo sát với cỡ mẫu gồm 250 khách hàng là các tổ chức, doanh nghiệp và cá nhân sử dụng dịch vụ bưu chính chuyển phát trên địa bàn 6 quận huyện của thành phố Đà Nẵng. Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu phân tầng kết hợp chọn mẫu thuận tiện, đảm bảo tính đại diện cho cả nhóm khách hàng cá nhân gửi bưu phẩm thông thường và nhóm khách hàng doanh nghiệp sử dụng dịch vụ chuyển phát nhanh, tài chính bưu chính.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả kết hợp ma trận đánh giá lựa chọn chiến lược định lượng có trọng số là nhằm lượng hóa các tiêu chí định tính, loại bỏ cảm tính chủ quan của nhà quản lý, đồng thời phản ánh khách quan tương quan giữa cơ hội môi trường và năng lực cốt lõi của đơn vị. Toàn bộ tiến trình thu thập, xử lý dữ liệu và xây dựng chiến lược được hoàn thiện trong giai đoạn 2010 - 2012 để kịp thời hoạch định lộ trình 2010 - 2015.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Kết quả phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2008 - 2010 ghi nhận tổng doanh thu bưu chính của Bưu điện Thành phố Đà Nẵng năm 2010 đạt 47,626 tỷ đồng, tăng trưởng 19,08% so với năm 2009. Trong đó, nhóm dịch vụ bưu chính chuyển phát đóng vai trò trụ cột khi đóng góp 24,290 tỷ đồng, chiếm tỷ trọng cao nhất với 51% tổng doanh thu toàn đơn vị và đạt mức tăng 17,54% so với năm trước.

Dữ liệu ghi nhận sự phân hóa sâu sắc về tốc độ tăng trưởng giữa các phân khúc dịch vụ. Cụ thể, dịch vụ bưu phẩm không địa chỉ có bước đột phá với doanh thu đạt 100,45 triệu đồng năm 2010, tăng gấp hơn 3 lần với mức tăng 77,23 triệu đồng, tương ứng tỷ lệ tăng 332,60% so với năm 2009. Dịch vụ chuyển phát nhanh VExpress đạt doanh thu hơn 4,329 tỷ đồng, tăng trưởng ấn tượng 48,17% so với năm 2009 và gấp 10 lần quy mô doanh thu của năm 2006.

Trái lại, dịch vụ chuyển phát nhanh EMS trong nước chứng kiến mức sụt giảm 16,53% doanh thu (chỉ đạt 1,835 tỷ đồng so với 2,198 tỷ đồng năm 2009) dù EMS quốc tế tăng mạnh 59,98%. Dịch vụ phát hành báo chí suy giảm nghiêm trọng khi doanh thu năm 2010 chỉ bằng 80,37% so với năm 2009.

Về thị phần và chất lượng vận hành, Bưu điện Thành phố Đà Nẵng hiện nắm giữ khoảng 35% thị phần dịch vụ bưu kiện trên địa bàn, phần còn lại bị chia sẻ bởi các đối thủ tư nhân và quốc tế như Viettel Post, SPT, Tín Thành, Hợp Nhất, DHL và FedEx. Khảo sát chất lượng năm 2010 cho thấy tỷ lệ bưu gửi chậm chỉ tiêu thời gian toàn trình ở mức đáng báo động: thư thường và bưu chính ủy thác chậm tới 20%, bưu phẩm ghi số và bưu kiện chậm 10%, trong khi EMS và VExpress duy trì mức chậm 5%. Khảo sát sự hài lòng năm 2009 cho thấy 62,6% khách hàng đánh giá cao dịch vụ EMS và 53,8% đánh giá cao VExpress. Về nhân sự, đơn vị đã tinh giản 82 lao động dôi dư theo Nghị định 110/2007/NĐ-CP, ổn định quy mô 670 cán bộ công nhân viên tính đến ngày 31/12/2010.

Thảo luận kết quả

Sự suy giảm 16,53% của dịch vụ EMS trong nước bắt nguồn trực tiếp từ bất cập trong cơ chế quản trị và hạch toán doanh thu nội bộ. Tại các bưu cục nhận gửi, nhân viên chỉ được ghi nhận 35% hoa hồng đại lý khi nhận gửi dịch vụ EMS trong nước thuộc Công ty Cổ phần Chuyển phát nhanh Bưu điện, trong khi dịch vụ VExpress do Bưu điện Đà Nẵng liên kết hợp tác với 22 tỉnh thành được ghi nhận 100% doanh thu. Điều này tạo ra xung đột lợi ích nội bộ, khiến các bưu cục dồn sức đẩy mạnh VExpress thay vì duy trì dịch vụ EMS.

Đối với dịch vụ bưu phẩm không địa chỉ, dù đạt mức tăng trưởng 332,60% nhờ nhu cầu quảng cáo gia tăng của các doanh nghiệp địa phương, đơn vị vẫn bỏ lỡ nhiều cơ hội lớn do các quy định cứng nhắc: giới hạn khối lượng dưới 50 gram và áp mức gửi sàn tối thiểu 500 bưu gửi cho mỗi lần giao dịch, cản trở các khách hàng có nhu cầu gửi mẫu thử hoặc gửi số lượng nhỏ.

Các số liệu doanh thu và cơ cấu sản phẩm có thể được mô hình hóa trực quan qua biểu đồ tròn biểu diễn tỷ trọng doanh thu các nhóm dịch vụ năm 2010 (nhóm chuyển phát chiếm 51%, dịch vụ Datapost và các dịch vụ tài chính chiếm phần còn lại) và biểu đồ cột so sánh tương quan tăng trưởng giữa VExpress (tăng 48,17%) và EMS nội địa (giảm 16,53%). Việc tỷ lệ bưu chính ủy thác chậm trễ tới 20% phản ánh tình trạng thiếu phương tiện vận tải chuyên dụng, hàng hóa phải phụ thuộc vào các chuyến thư ghép qua nhiều cung trạm và thiếu hệ thống định vị bưu gửi tự động, làm suy giảm năng lực cạnh tranh trước các tập đoàn logistics quốc tế.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, tái cấu trúc cơ chế phân chia doanh thu và chính sách kinh doanh nội bộ nhằm giải quyết triệt để xung đột giữa EMS và VExpress. Phòng Kế hoạch Kinh doanh phối hợp với Phòng Kế toán Thống kê Tài chính nâng mức ghi nhận hoa hồng bưu cục gốc cho dịch vụ EMS từ 35% lên tối thiểu 60% trong quý 1 năm 2011, đồng thời thiết lập chính sách hoa hồng linh hoạt lũy tiến dựa trên sản lượng thực tế nhằm tạo động lực cho nhân viên tuyến đầu.

Thứ hai, hiện đại hóa công nghệ và triển khai hệ thống định vị bưu gửi thời gian thực Track and Trace. Phòng Kỹ thuật Nghiệp vụ chủ trì triển khai phần mềm quản lý khai thác tích hợp mã vạch cho toàn bộ dịch vụ bưu kiện và bưu chính ủy thác trong giai đoạn 2011 - 2013, đặt mục tiêu kéo giảm tỷ lệ chậm trễ thời gian toàn trình của bưu chính ủy thác từ 20% xuống dưới 5%, đồng thời xử lý triệt để tình trạng lạc hướng bưu gửi tại Trung tâm Khai thác Vận chuyển.

Thứ ba, linh hoạt hóa chính sách sản phẩm và thương mại hóa dịch vụ bưu phẩm không địa chỉ. Ban Giám đốc phê duyệt dỡ bỏ rào cản khối lượng trần 50 gram, cho phép nhận gửi bưu phẩm mẫu kèm quà tặng lên đến 200 gram và giảm mức gửi tối thiểu xuống 100 bưu phẩm cho mỗi hợp đồng, hoàn thành trong quý 2 năm 2011, hướng tới mục tiêu tăng trưởng doanh thu dịch vụ này tối thiểu 50% mỗi năm giai đoạn 2011 - 2015.

Thứ tư, tối ưu hóa nguồn lực nhân sự và nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng. Phòng Tổ chức Hành chính xây dựng chương trình đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu cho 670 cán bộ công nhân viên, chuẩn hóa quy trình tiếp nhận và giải quyết khiếu nại qua đầu số đường dây nóng 3600888, cam kết phản hồi khiếu nại trong vòng 24 giờ và nâng mức độ hài lòng của khách hàng lên trên 85% vào năm 2013.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm nhà quản trị và ban lãnh đạo các doanh nghiệp bưu chính viễn thông: Luận văn cung cấp khung phương pháp luận thực tiễn về việc tái cấu trúc mô hình sản xuất kinh doanh sau chia tách ngành, giúp các nhà quản lý đưa ra quyết định chuyển dịch cơ cấu dịch vụ và tối ưu hóa bộ máy 670 nhân sự.

Nhóm chuyên viên hoạch định chiến lược và marketing ngành logistics: Cung cấp bài học kinh nghiệm sâu sắc về việc nhận diện xung đột kênh phân phối nội bộ, quản trị định giá cước dịch vụ và phương pháp ứng dụng ma trận định lượng để lựa chọn chiến lược mở rộng thị phần bưu kiện từ ngưỡng 35%.

Nhóm giảng viên, nghiên cứu viên và học viên cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh và Kinh tế phát triển: Nguồn tài liệu học thuật có giá trị tham khảo cao về cách thức vận dụng các mô hình chiến lược kinh điển của Michael Porter và Derek Abell vào một doanh nghiệp dịch vụ công ích chuyển đổi sang cơ chế thị trường.

Nhóm doanh nghiệp thương mại điện tử và chuỗi cung ứng: Giúp hiểu rõ cơ cấu vận hành, các tiêu chuẩn thời gian toàn trình và những hạn chế kỹ thuật của mạng lưới bưu chính truyền thống để xây dựng phương án hợp tác vận chuyển hàng hóa tối ưu.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao sau khi chia tách Bưu chính Viễn thông năm 2008 Bưu điện Đà Nẵng phải cấp thiết hoạch định chiến lược kinh doanh mới?

Sau chia tách, ngành bưu chính phải gánh 45% lao động nhưng chỉ tạo ra 5% đến 7% doanh thu toàn ngành. Tình trạng này buộc Bưu điện Thành phố Đà Nẵng phải từ bỏ cơ chế bao cấp kế hoạch hóa ngắn hạn 1 năm để tự chủ tài chính, tối ưu hóa năng suất và tìm kiếm các phân khúc kinh doanh có lãi.

Nguyên nhân cốt lõi khiến dịch vụ bưu phẩm không địa chỉ tăng trưởng đột biến 332,60% trong năm 2010 là gì?

Doanh thu tăng hơn 3 lần nhờ khai thác đúng nhu cầu tiếp thị trực tiếp tới từng hộ gia đình của các doanh nghiệp tại Đà Nẵng, tận dụng triệt để lợi thế mạng lưới bưu cục rộng khắp và lực lượng bưu tá đông đảo của đơn vị mà các công ty quảng cáo tư nhân không thể xây dựng được.

Tại sao doanh thu dịch vụ EMS nội địa lại sụt giảm 16,53% trong khi VExpress tăng trưởng tới 48,17% năm 2010?

Nguyên nhân bắt nguồn từ cơ chế hạch toán doanh thu nội bộ bất hợp lý. Các bưu cục chỉ được ghi nhận 35% hoa hồng khi bán EMS trong nước, trong khi dịch vụ VExpress được tính 100% doanh thu cho đơn vị nhận gửi, dẫn tới việc nhân viên chủ động ưu tiên tiếp thị dịch vụ VExpress.

Luận văn đưa ra giải pháp gì để khắc phục tỷ lệ chậm trễ 20% trong dịch vụ bưu phẩm thường và bưu chính ủy thác?

Tác giả đề xuất đầu tư hệ thống định vị bưu gửi tự động Track and Trace, sắp xếp lại biểu đồ xe thư tại Trung tâm Khai thác Vận chuyển, giảm thiểu các điểm ghé trung chuyển trung gian và đào tạo lại trách nhiệm giao nhận của nhân viên nhằm rút ngắn tỷ lệ trễ hạn xuống dưới 5%.

Mô hình đơn vị kinh doanh chiến lược SBU và ma trận định lượng mang lại lợi ích cụ thể nào cho Bưu điện Đà Nẵng?

Khung lý thuyết SBU giúp phân định rõ từng tuyến sản phẩm có thị trường và đối thủ riêng biệt, kết hợp ma trận đánh giá có trọng số giúp lãnh đạo đơn vị chọn lựa chính xác chiến lược chi phí tốt nhất thay vì áp dụng một cơ chế chung cho toàn bộ dải dịch vụ.

Kết luận

Thực trạng sau chia tách năm 2008 đặt ra bài toán gay gắt khi nguồn nhân lực chiếm 45% nhưng doanh thu chỉ chiếm từ 5% đến 7% toàn ngành, đòi hỏi một sự thay đổi mang tính bước ngoặt.

Tổng doanh thu năm 2010 đạt 47,626 tỷ đồng chứng minh tiềm năng lớn, trong đó nhóm chuyển phát đóng vai trò đầu tàu chiếm 51% tổng nguồn thu của đơn vị.

Sự phân hóa giữa đà tăng trưởng 48,17% của VExpress và mức sụt giảm 16,53% của EMS phản ánh rõ nét sự cần thiết phải hoàn thiện cơ chế hạch toán và điều hành nội bộ.

Nghiên cứu đã ứng dụng thành công các mô hình SBU, 5 lực lượng cạnh tranh và chuỗi giá trị để xác lập chiến lược chi phí tốt nhất kết hợp khác biệt hóa dịch vụ cho Bưu điện Thành phố Đà Nẵng.

Lộ trình giải pháp giai đoạn 2010 - 2015 tập trung vào 4 trụ cột chính: sửa đổi cơ chế phân bổ doanh thu, hiện đại hóa hạ tầng công nghệ, linh hoạt hóa gói cước dịch vụ và nâng cao chất lượng phục vụ của 670 cán bộ công nhân viên.

Đóng góp lớn nhất của luận văn là cung cấp một bản thiết kế chiến lược hoàn chỉnh cả về cơ sở lý luận lẫn kế hoạch hành động thực tiễn cho một doanh nghiệp dịch vụ nhà nước trong giai đoạn chuyển đổi cạnh tranh. Các bước đi tiếp theo cần tập trung ngay vào việc thử nghiệm hệ thống định vị bưu gửi và tái phân bổ hạn mức doanh thu trong năm 2011. Các cấp quản lý ngành bưu chính và các nhà nghiên cứu hãy tham khảo chi tiết toàn văn công trình để áp dụng hiệu quả vào thực tiễn quản trị và tái cấu trúc doanh nghiệp dịch vụ.

Trích đoạn nội dung tài liệu

đặt vấn đề sửa đổi hoàn toàn chiến lược. Ngược lại, hiệu suất đơn vị kinh doanh kém thì cần phải đặt vấn đẻ đối với chiến lược hiện tại. Để tìm ra chiến lược hợp lý và hiệu quả, đơn vị kinh doanh không chỉ có việc nhắn mạnh tầm quan trọng sự phù hợp của chiến lược đối với môi trường bên ngoài đơn vị kinh doanh đang hoạt động mà đơn vị kinh doanh cần phải xác định và duy 15 trì được những lợi thế cạnh tranh bền vững của mình. Do vậy, việc phân tích những, đặc tính cụ thể của đơn vị kinh doanh: nguồn lực, tiềm lực và năng lực cốt lõi của đơn vị kinh doanh đó đề hiểu sâu hơn về lợi thế cạnh tranh và khả năng chiến lược của đơn vị kinh doanh.

Phân tích môi trường bên trong là xem xét lại vị thế của công ty trên góc độ sự thực hiện chiến lược hiện tại, phân tích các biểu hiện bề ngoài về sức mạnh và điểm yếu của nó. Từ đó đi sâu phân tích lợi thế cạnh tranh của tô chức. Phân tích nguồn lực cña tổ chức Lợi thế cạnh tranh được hiều như là tổng hợp các yếu tố: hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng. Chúng là những khối chung của lợi thế cạnh tranh mả một tổ chức có thể làm theo, bắt kể tổ chức đó ở trong ngành nảo, cung cấp sản phẩm, dịch vụ gì.

s* Các nguôn lực Các năng lực cốt lõi (tạo sự khác biệt) của một tổ chức sinh ra từ hai nguồn, đó là: các nguồn lực và khả năng tiềm tàng của nó. Các nguồn lực có thể chia thành hai loại: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình. - Các nguồn lực hữu hình có thể thấy được và định lượng được, bao gồm nguồn lực tài chính, tổ chức, các điều kiện vật chất, và công nghệ. ~ Các nguồn vô hình bao gồm nhân sự, khả năng cải tiến và danh tiếng.

Trong việc tạo ra các năng lực cốt lõi, so với các nguồn hữu hình, các nguồn vô hình là nguồn có tác dụng hữu hiệu hơn và nỗi trội hơn. Có nhiều bằng chứng. cho thấy tỷ trọng các nguồn vô hình đang có khuynh hướng tăng lên rất nhanh và chiếm ưu thể so với các nguồn hữu hình. Trong hệ thống các nguồn lực bên trong của tô chức heo nghĩa rộng, bao gồm một loạt các yếu tố.

như: Năng lực tài chính, nhân lực, cơ sở vật chất, khả năng điều hành, cơ cấu tổ chức, marketing, qui mô, hệ thống thông tin, nghiên cứu và phát triển, nguồn danh tiếng của tổ chức. Toàn bộ các nhân tố đó tạo ra nguồn sức mạnh từ bên trong của tô chức, giúp tô chức đạt được mục tiêu mong muốn của mình. Tuy nhiên tắt cả các yếu tố nguồn lực bên trong tự bản thân nó không thể 16 phát huy năng lực cho tổ chức mà phải được tô chức sử dụng các nguồn đó lại với nhau và được xem là khả năng tiềm tàng của tổ chức. s* Các khả năng tiềm tàng Khả năng tiềm tàng là khả năng của công ty sử dụng các nguồn lực đã được tích hợp một cách có mục đích để đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn.

Như là sự liên kết chặt chẽ tổ chức lại với nhau, các khả năng sản sinh theo thời gian thông qua những tương tác giữa các nguồn lực vô hình và hữu hình. Các kỹ năng này tập trung vào các công việc hàng ngày của tổ chức; đó là, cách thức ra các quyết định, quản trị các quá trình bên trong để đạt đến mục tiêu của tổ chức. Khái quát hơn, các khả năng tiềm tang của một công ty là sản phẩm của cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát. Chúng xác định các quyết định được làm bằng cách nào và ở đâu trong tổ chức, các hành vi tưởng thưởng, các giá tri và chuẩn mực văn hoá của tổ chức[6, 170].

Tóm lại, với một công ty để có năng lực khác biệt, nó phải có tối thiểu một nguồn lực độc đáo và đáng giá và các khả năng tiềm tàng (các kỹ năng) cần thiết để khai thác nguồn lực đó, hoặc một năng lực độc đáo dé quản trị các nguồn lực chung. Năng lực tạo sự khác biệt của công ty là mạnh nhất khi nó sở hữu cả các nguồn lực độc đáo và đáng giá cùng với năng lực quản trị các nguồn lực đó[6, 171]. s*+ Năng lực cốt lõi Năng lực cốt lõi là các nguồn lực và khả năng của công ty được sử dụng như nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh. Năng lực cốt lõi làm cho một công ty có tính cạnh tranh và phẩm chất riêng có của nó.

Năng lực cốt lõi phát sinh theo thời gian thông, qua quá trình học tập, tích lũy một cách có tổ chức về cách thức khai thác các nguồn lực và khả năng khác nhau. Như một khả năng hành động, các năng lực cốt lõi là "đồ phục sức sang trọng của một công ty", các hoạt động mà công ty thực hiện tốt so với đối thủ cạnh tranh và thông qua đó nó làm tăng giá trị cho các hàng hóa và dịch vụ trong suốt thời gian dài. Để thành công, các doanh nghiệp phải hướng tới các cơ hội của môi trường sao cho khả năng của nó có thể khai thác được, tránh phải đương đầu với những lĩnh vực mà nó có điểm yếu. 17 Khả năng có bảo đảm.

các tiêu chuẩn lợi thể cạnh tranh bền vững không? Hình 1.2 Năng lực cốt lõi như một khả năng chiến liege Theo C. Prahalad và Gary Hamel (1990), năng lực cốt lõi là những kỹ năng và khả năng chủ yếu tạo ra giá trị, được dùng trong các dây chuyền sản xuất hoặc các công việc kinh doanh mà các đối thủ cạnh tranh khó bắt chước, trong khi chúng được. các đơn vị kinh doanh sử dụng theo cách riêng để tạo ra các giá trị đặc biệt, cho phép khách hàng phân biệt được đơn vị kinh doanh với các đối thủ cạnh tranh khác. Một năng lực cốt lõi (năng lực tạo sự khác biệt) là sức mạnh độc đáo cho phép công ty đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng, do đó tạo ra giá trị vượt trội và đạt được ưu thế cạnh tranh.

Công ty có năng lực cốt lõi có thể tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm của nó hoặc đạt được chỉ phí thấp hơn so với đối thủ. Với thành tích đó công ty đã tạo ra nhiều giá trị hơn đối thủ và sẽ nhận được tỷ lệ lợi nhuận cao hơn trung bình ngành [6, 166]. Tạo dựng các năng lực cốt lõi Có hai công cụ giúp các công ty nhận diện và tạo dựng các năng lực cốt lõi: ~ Công cụ thứ nhất bao gồm bốn tiêu chuẩn cụ thể của lợi thé cạnh tranh bền vững mà công ty có thể sử dụng đề xác định các nguồn lực và khả năng có năng trở thành các năng lực cốt lõi hay không. 18 - Công cụ thứ hai là phân tích chuỗi giá tri.

Công ty có thể sử dụng công cụ này để chọn ra các năng lực tạo giá trị cần được duy trì, nâng cắp, hay phát triển và các năng lực cần mua từ bên ngoài. Bắn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững Năng lực cốt lõi phải bảo đảm bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững: đáng giá, hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế. Các khả năng tiềm tàng không thỏa mãn bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững không phải là năng lực cốt lõi. Như vậy, mỗi năng lực cốt lõi là một khả năng, nhưng không phải khả năng nào.

cũng trở thành năng lực cốt lõi. Chỉ có thể đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững khi các đối thủ cạnh tranh thất bại trong các nỗ lực nhân bản các lợi ích chiến lược của công ty. Như vậy trong một khoảng thời gian nhất định công ty có thể thu được một lợi thế cạnh tranh bởi việc. sử dụng các khả năng đáng giá, hiếm và khó bắt chước.

Khoảng thời gian đó dài hay ngắn tùy thuộc vào khả năng bắt chước thành công của đối thủ. Lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ khi nó thỏa mãn cả bồn tiêu chuẩn. Đáng giá: Khả năng đáng giá cho phép công ty khai thác các cơ hội và hóa giải các đe dọa từ môi trường bên ngoài. Bằng việc khai thác một cách hữu hiệu các cơ hội công ty có thể tạo giá trị cho khách hàng.

Đôi khi các khả năng của công ty có thể trở thành đáng giá thông qua các sửa đổi để hoàn thiện khả năng của họ. Hiếm: Khả năng hiếm nghĩa là khả năng này không có hoặc ít đối thủ cạnh tranh có được khả năng đó. Câu hỏi cơ bản để các nhà quản trị nhận ra tính hiếm của một khả năng là "các đối thủ của công ty có khả năng này không? Và bao nhiêu đối thủ có khả năng như vậy?". Các khả năng có ở nhiều đối thủ cạnh tranh sẽ không phải là lợi thế cạnh tranh cho tất cả các đối thủ có được nó.

Các nguồn lực và khả năng đáng giá nhưng phổ biến là các nguồn làm cân bằng cạnh tranh. Khó bắt chước: Các khả năng khó bắt chước là những khả năng mà các đối thủ không đễ dàng phát triển được nó. Có ba nguyên nhân tạo ra khả năng khó bắt chước. Thứ nhất, khả năng đó được tạo ra từ một điều kiện lịch sử độc đáo.

"Như một 19 quá trình tiến hóa, công ty có được các kỹ năng, các khả năng và các nguồn lực duy. nhất đối với nó, phản ánh con đường phát triển đặc thủ của họ về mặt lịch sử" Các doanh nghiệp đôi khi có được các khả năng độc đáo bởi nó ở đúng thời điểm, đúng. Một doanh nghiệp có một văn hóa tổ chức độc đáo và đáng giá trong giai đoạn lịch sử ban đầu của nó "có thể có một lợi thế mà đối thủ không thể bắt chước mot cách hoàn hảo nếu chúng không thành lập trong giai đoạn lịch sử đó". Bởi trong giai đoạn đó các giá trị hữu ích về cạnh tranh thì ít và các niềm tin ảnh hưởng.

mạnh mẽ đến sự phát triển văn hóa của công ty. Thứ hai là sự mơ hồ về quan hệ nhân quả giữa các khả năng của công ty và lợi thế cạnh tranh của nó làm cho đối thủ khó bắt chước. Trong trường hợp này đối thủ khó có thể hiểu cách thức công ty chuyên hóa khả năng thảnh lợi thế cạnh tranh như thế nào. Do đó, các đối thủ không biết chắc phải phát triển khả năng gì và nhận diện các khả năng ra sao để có thể có được lợi thế cạnh tranh.