Luận văn thạc sĩ: Quản lý nhân lực tại DMC Miền Bắc - ĐH Quốc Gia HN

Luận văn thạc sĩ quản lý nhân lực tại DMC Miền Bắc. Nghiên cứu giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực công ty cổ phần hóa dầu khí.

• Tác giả: Trần Văn Ánh
• Người hướng dẫn: PGS. Phạm Văn Dũng
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
• Đề tài: Quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Hoá phẩm Dầu khí DMC – Miền Bắc
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Tổng quan luận văn Quản lý nhân lực DMC Miền Bắc 2016

Luận văn Thạc sĩ của tác giả Trần Văn Ánh (2016) là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, tập trung vào việc hệ thống hóa cơ sở lý luận và phân tích thực trạng quản lý nhân sự tại Công ty Cổ phần Hóa phẩm Dầu khí DMC – Miền Bắc. Đề tài này có tính cấp thiết cao, xuất phát từ vai trò quyết định của con người đối với sự thành bại của một tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả không chỉ giúp khai thác tối đa tiềm năng của người lao động mà còn là yếu tố cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững. Nghiên cứu chỉ ra rằng, tại DMC Miền Bắc, công tác quản lý nhân lực dù đã có những thành tựu nhất định nhưng vẫn còn nhiều hạn chế cần được khắc phục để đáp ứng yêu cầu phát triển trong giai đoạn mới. Mục tiêu chính của luận văn là đánh giá chính xác các ưu, nhược điểm trong công tác nhân sự của công ty, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện mang tính thực tiễn cao. Đây là một tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà quản lý, sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh và những ai quan tâm đến lĩnh vực phát triển nguồn nhân lực. Về mặt cấu trúc, công trình được chia thành bốn chương chính, bao gồm tổng quan lý luận, phương pháp nghiên cứu, phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp, tạo thành một hệ thống logic, chặt chẽ và có tính ứng dụng cao.

1.1. Mục tiêu và tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Đề tài “Quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Hóa phẩm Dầu khí DMC – Miền Bắc” ra đời nhằm giải quyết câu hỏi nghiên cứu cốt lõi: Những bất cập nào đang tồn tại và làm thế nào để hoàn thiện công tác quản lý con người tại doanh nghiệp? Mục đích chính là làm rõ các ưu, nhược điểm trong hoạt động quản trị con người, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện khả thi. Tính cấp thiết được thể hiện rõ khi con người được xác định là tài sản quan trọng nhất, quyết định sự thành công của tổ chức. Một công tác nhân sự khoa học sẽ giúp DMC Miền Bắc phát huy tối đa năng lực của người lao động, nâng cao năng suất lao động và tạo ra động lực làm việc mạnh mẽ, góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty.

1.2. Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực hiện đại

Luận văn đã hệ thống hóa một cách toàn diện các cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực. Các khái niệm cốt lõi như hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và đãi ngộ được phân tích chi tiết. Đặc biệt, nghiên cứu nhấn mạnh các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực, bao gồm cả các yếu tố bên trong (chiến lược kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp) và bên ngoài (pháp luật, thị trường lao động). Các tiêu chí đánh giá hiệu quả quản lý nhân lực như năng suất, chi phí và sự hài lòng của nhân viên cũng được đề cập. Phần này không chỉ là nền tảng lý thuyết cho nghiên cứu mà còn là kim chỉ nam cho các nhà quản trị trong việc xây dựng một hệ thống nhân sự bài bản và hiệu quả.

II. Phân tích thách thức trong quản lý nhân lực DMC Miền Bắc

Phân tích từ luận văn Quản lý nhân lực DMC Miền Bắc cho thấy công ty đối mặt với nhiều thách thức đáng kể. Thực trạng quản lý nhân sự bộc lộ những điểm yếu trong cả khâu hoạch định, tuyển dụng, đào tạo và duy trì nguồn nhân lực. Cụ thể, công tác hoạch định còn mang tính thụ động, chưa thực sự gắn kết chặt chẽ với chiến lược kinh doanh dài hạn. Quy trình tuyển dụng và đào tạo dù được thực hiện nhưng chưa phát huy tối đa hiệu quả, dẫn đến tình trạng chất lượng đầu vào không đồng đều và kỹ năng của nhân viên chưa theo kịp sự thay đổi của công nghệ. Một trong những hạn chế lớn nhất được chỉ ra là hệ thống đánh giá hiệu quả công việc còn mang tính hình thức, chưa tạo ra được sự khác biệt rõ rệt giữa các cá nhân xuất sắc và trung bình. Điều này trực tiếp ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ, khiến cho lương thưởng và phúc lợi chưa thực sự là công cụ tạo động lực làm việc mạnh mẽ. Những tồn tại này không chỉ làm giảm sự hài lòng của nhân viên mà còn tiềm ẩn nguy cơ chảy máu chất xám, ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của DMC Miền Bắc trên thị trường.

2.1. Thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo còn hạn chế

Luận văn chỉ rõ công tác tuyển dụng và đào tạo tại DMC Miền Bắc còn nhiều điểm cần cải thiện. Quy trình tuyển dụng chưa được chuyên môn hóa cao, đôi khi còn phụ thuộc vào kinh nghiệm chủ quan của người phỏng vấn. Các tiêu chí tuyển chọn chưa được xây dựng một cách khoa học dựa trên bản mô tả công việc chi tiết. Về đào tạo, các chương trình chủ yếu tập trung vào kỹ năng thực hành trước mắt mà chưa có một lộ trình phát triển nguồn nhân lực dài hạn, đặc biệt là cho đội ngũ kế cận. Sự thiếu vắng các khóa đào tạo nâng cao và cập nhật kiến thức mới khiến nhân viên khó bắt kịp với sự phát triển của ngành, ảnh hưởng đến khả năng sáng tạo và đổi mới.

2.2. Bất cập trong chính sách đãi ngộ và đánh giá nhân viên

Một trong những thách thức lớn nhất là hệ thống đánh giá hiệu quả công việc và chính sách đãi ngộ. Luận văn cho thấy việc đánh giá còn mang tính cào bằng, chưa phản ánh đúng năng lực và sự cống hiến thực tế của từng cá nhân. Điều này dẫn đến việc lương thưởng và phúc lợi chưa tạo ra sự cạnh tranh và khuyến khích cần thiết. Khi nhân viên giỏi không được ghi nhận và tưởng thưởng xứng đáng, động lực làm việc và lòng trung thành của họ sẽ suy giảm. Đây là nguyên nhân gốc rễ dẫn đến tình trạng trì trệ và thiếu sự đột phá trong công việc, đồng thời tạo ra rào cản trong việc giữ chân nhân tài cho công ty.

III. Giải pháp hoàn thiện tuyển dụng và đào tạo nhân lực DMC

Để giải quyết các tồn tại, luận văn đề xuất một nhóm giải pháp hoàn thiện tập trung vào khâu thu hút và phát triển con người. Trọng tâm là việc xây dựng một quy trình tuyển dụng và đào tạo chuyên nghiệp, khoa học, gắn liền với mục tiêu chiến lược của công ty. Về tuyển dụng, cần chuẩn hóa quy trình từ khâu thông báo, sàng lọc hồ sơ, phỏng vấn đến ra quyết định. Việc xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn ứng viên rõ ràng cho từng vị trí là yêu cầu bắt buộc. Đồng thời, công ty cần đa dạng hóa nguồn ứng viên, không chỉ dựa vào các kênh truyền thống mà còn chủ động tìm kiếm nhân tài từ các trường đại học, các diễn đàn chuyên ngành. Đối với công tác đào tạo, giải pháp được đưa ra là xây dựng một kế hoạch phát triển nguồn nhân lực tổng thể. Kế hoạch này phải xác định rõ nhu cầu đào tạo của từng bộ phận, xây dựng lộ trình phát triển sự nghiệp cho từng cá nhân, và kết hợp nhiều hình thức đào tạo linh hoạt (tại chỗ, cử đi học, trực tuyến). Việc đầu tư bài bản vào đào tạo không chỉ giúp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực mà còn thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp, từ đó gia tăng lòng trung thành của nhân viên.

3.1. Chuyên nghiệp hóa quy trình tuyển dụng và thu hút nhân tài

Giải pháp đầu tiên là tái cấu trúc toàn bộ quy trình tuyển dụng. Cần thành lập hội đồng tuyển dụng chuyên trách, áp dụng các công cụ đánh giá khoa học như bài kiểm tra năng lực, trắc nghiệm tính cách bên cạnh phỏng vấn truyền thống. Thông báo tuyển dụng phải được thiết kế hấp dẫn, nêu bật được văn hóa doanh nghiệp và các quyền lợi cạnh tranh để thu hút ứng viên chất lượng cao. Đặc biệt, chính sách nhân sự DMC cần có cơ chế ưu đãi đặc biệt để thu hút và giữ chân những chuyên gia giỏi, nhân sự có kinh nghiệm trong ngành hóa phẩm dầu khí, tạo ra một đội ngũ nòng cốt vững mạnh.

3.2. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực qua đào tạo chuyên sâu

Luận văn nhấn mạnh việc đào tạo không chỉ là trang bị kỹ năng mà là một khoản đầu tư chiến lược. Cần xây dựng các chương trình đào tạo theo từng cấp bậc và chuyên môn. Các khóa học không chỉ dừng lại ở nghiệp vụ mà cần mở rộng sang các kỹ năng mềm, kỹ năng quản lý và tư duy chiến lược. DMC Miền Bắc nên liên kết với các cơ sở đào tạo uy tín để cập nhật công nghệ và kiến thức mới nhất. Việc đánh giá hiệu quả công việc sau đào tạo cũng cần được thực hiện nghiêm túc để đảm bảo các chương trình mang lại giá trị thực tiễn, góp phần trực tiếp vào việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

IV. Phương pháp tạo động lực và duy trì nhân sự tại DMC

Bên cạnh tuyển dụng và đào tạo, luận văn Quản lý nhân lực DMC Miền Bắc đặc biệt chú trọng đến các giải pháp duy trì và tạo động lực cho đội ngũ hiện có. Cốt lõi của nhóm giải pháp này là xây dựng một chính sách đãi ngộ công bằng, minh bạch và cạnh tranh, đồng thời cải thiện môi trường làm việc để nâng cao sự hài lòng của nhân viên. Cụ thể, hệ thống lương cần được thiết kế lại theo mô hình 3P (Pay for Position, Person, Performance), tức là trả lương theo vị trí công việc, năng lực cá nhân và kết quả thực hiện. Điều này đảm bảo tính công bằng nội bộ và khuyến khích mọi người nỗ lực. Hệ thống lương thưởng và phúc lợi cần được đa dạng hóa, bao gồm cả thưởng định kỳ, thưởng đột xuất, thưởng sáng kiến và các gói phúc lợi hấp dẫn như bảo hiểm sức khỏe, du lịch, hỗ trợ học tập. Song song với lợi ích vật chất, các yếu tố tinh thần cũng rất quan trọng. Việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp tích cực, nơi mọi người được tôn trọng, ghi nhận và có cơ hội thăng tiến sẽ tạo ra một môi trường làm việc lý tưởng, giúp giữ chân nhân tài hiệu quả.

4.1. Xây dựng chính sách lương thưởng và phúc lợi cạnh tranh

Giải pháp này yêu cầu một sự cải cách mạnh mẽ về chính sách đãi ngộ. Công ty cần tiến hành khảo sát mức lương trên thị trường để đảm bảo tính cạnh tranh. Quy chế lương thưởng phải được công khai, minh bạch với các tiêu chí rõ ràng, gắn chặt với kết quả đánh giá hiệu quả công việc. Ngoài lương cơ bản, cần tăng tỷ trọng các khoản thưởng theo hiệu suất và thành tích. Các chương trình phúc lợi cần được thiết kế linh hoạt để đáp ứng nhu cầu đa dạng của người lao động, từ đó gia tăng sự gắn kết và cống hiến lâu dài.

4.2. Cải thiện văn hóa doanh nghiệp và động lực làm việc

Để tạo động lực làm việc, không thể chỉ dựa vào vật chất. Luận văn đề xuất DMC Miền Bắc cần chú trọng xây dựng một môi trường làm việc dân chủ, cởi mở. Lãnh đạo cần thường xuyên đối thoại, lắng nghe ý kiến của nhân viên. Các hoạt động tập thể, team-building cần được tổ chức thường xuyên để tăng cường tinh thần đoàn kết. Việc công nhận và khen thưởng kịp thời những cá nhân, tập thể có thành tích xuất sắc sẽ lan tỏa năng lượng tích cực, khuyến khích tinh thần đổi mới, sáng tạo trong toàn công ty. Một văn hóa doanh nghiệp mạnh sẽ là chất keo vô hình giữ chân người lao động.

V. Kết quả thực tiễn từ luận văn quản lý nhân lực DMC

Phần thực trạng của luận văn Quản lý nhân lực DMC Miền Bắc cung cấp những số liệu và phân tích giá trị về tình hình nhân sự của công ty giai đoạn 2013-2015. Các dữ liệu này là bằng chứng rõ ràng cho những nhận định về điểm mạnh và hạn chế trong công tác quản trị. Về số lượng, tổng số lao động có xu hướng giảm nhẹ, từ 190 người năm 2013 xuống còn 168 người năm 2015. Điều này cho thấy công ty đã có những nỗ lực trong việc tinh gọn bộ máy, cơ cấu lại lao động để tăng hiệu quả. Tuy nhiên, việc phân tích sâu hơn về cơ cấu chất lượng lao động cho thấy tỷ lệ nhân sự có trình độ cao vẫn cần được cải thiện. Báo cáo cũng chỉ ra những vấn đề trong công tác sắp xếp và sử dụng lao động, khi một số bộ phận vẫn còn tình trạng thừa hoặc thiếu nhân lực cục bộ. Dữ liệu về lương thưởng và phúc lợi cho thấy thu nhập bình quân của người lao động có sự cải thiện, nhưng mức tăng chưa tương xứng với tốc độ tăng trưởng của công ty. Những kết quả nghiên cứu này không chỉ là cơ sở để tác giả đề xuất giải pháp mà còn là nguồn tài liệu tham khảo hữu ích, giống như một báo cáo thực tập nhân sự chi tiết, giúp ban lãnh đạo DMC Miền Bắc có cái nhìn toàn diện và khách quan về nguồn lực quý giá nhất của mình.

5.1. Phân tích cơ cấu và chất lượng lao động giai đoạn 2013 2015

Dữ liệu từ Bảng 3.1 và Hình 3.1, 3.2 trong luận văn cho thấy sự biến động về cơ cấu nhân sự. Số lượng lao động giảm cho thấy nỗ lực tái cơ cấu, đặc biệt là ở xưởng bao bì. Tuy nhiên, phân tích về chất lượng (trình độ, độ tuổi) lại bộc lộ thách thức về việc trẻ hóa đội ngũ và nâng cao tỷ lệ lao động có trình độ đại học trở lên. Việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực không chỉ là tuyển người mới mà còn phải thông qua đào tạo lại và phát triển đội ngũ hiện tại. Những con số này là cơ sở thực tiễn vững chắc cho việc hoạch định chiến lược nhân sự trong tương lai.

5.2. Đánh giá hiệu quả công tác đãi ngộ và sử dụng lao động

Luận văn phân tích Bảng 3.11 về tình hình thu nhập, cho thấy mức lương bình quân có tăng nhưng chưa đủ sức cạnh tranh mạnh mẽ. Việc sắp xếp lao động giữa các xưởng (Hóa phẩm, cơ điện, bao bì) chưa hoàn toàn tối ưu, dẫn đến năng suất chưa đạt mức kỳ vọng. Thực trạng quản lý nhân sự này đòi hỏi công ty phải có những điều chỉnh kịp thời trong cả chính sách đãi ngộ và phương pháp bố trí, sử dụng con người để khai thác hiệu quả hơn nguồn lực hiện có, đồng thời đảm bảo sự hài lòng của nhân viên.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nhân lực tại công ty CP Hoá phẩm dầu khí DMC – Miền Bắc Chương 2: Phƣơng pháp nghiên cứu và thiết kế nghiên cứu Chương 3: Thực trạng hoạt động quản lý nhân lực tại Công ty CP Hóa phẩm Dầu khí DMC – Miền Bắc Chương 4: Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty CP Hóa phẩm Dầu khí DMC – Miền Bắc. 3 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Chƣơng 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP HÓA PHẨM DẦU KHÍ DMC- MIỀN BẮC 1. Tổng quan tài liệu nghiên cứu Mặc dù vấn đề phát triển nhân lực là vấn đề mà mọi tổ chức đều quan tâm. Ở Việt Nam đã có nhiều nghiên cứu về phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa nói chung và về phát triển, quản lý nhân lực nói riêng.

Tuy nhiên do cơ cấu tổ chức cũng nhƣ hoạt động kinh doanh của từng nghành từng lĩnh vực cũng khác nhau nên phát triển nhân lực đòi hỏi mỗi lĩnh vực, mỗi nghành cần phải có những giải pháp về quản lý nhân lực phù hợp với điều kiện thực tế. Vì vậy, quản lý nhân lực đã đƣợc rất nhiều tổ chức cá nhân nghiên cứu và phát triển nhƣ : Kết quả cuộc khảo sát bỏ túi trên mẫu 80 nhân viên thuộc 72 doanh nghiệp do Hiệp hội Nhân sự (HRA) chủ trì thực hiện tháng 7/2014 với sự hỗ trợ của nhóm chuyên gia thuộc Công ty Tƣ vấn Quản lý OCD và Bộ môn Quản trị Nhân sự, Khoa Quản trị Kinh doanh thuộc Đại học Ngoại thƣơng cho thấy tại Việt Nam có 27% doanh nghiệp có chiến lƣợc phát triển nhân sự, có 43% cho biết họ đƣợc tham gia vào toàn bộ quá trình xây dựng chiến lƣợc, có 13% cho biết chiến lƣợc phát triển nguồn nhân sự không hoàn toàn kết nối với chiến lƣợc kinh doanh. Số liệu này cùng với các phân tích định tính khác về thực trạng hệ thống quản trị nhân sự tại doanh nghiệp và các tổ chức phi kinh doanh cho thấy rõ chƣa có nhiều cán bộ quản lý nhân sự hiểu rõ đƣợc bản chất của chiến lƣợc phát triển nhân sự cũng nhƣ thành thạo trong việc xây dựng và triển khai chiến lƣợc nhân sự từ chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp /tổ chƣ́c. “Phát triển nhân lực trong các công ty Nhật Bản hiện nay” của Trần Thị Nhung & Nguyễn Duy Dũng (2005), NXB Khoa học – Xã hội.

Các tác giả đã phân tích hiện trạng phát triển nhân lực, các phƣơng thức đào tạo chủ yếu trong các công 4 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] ty Nhật Bản từ những năm 1990 đến nay. Tác giả đã nêu ra một số gợi ý và kiến nghị về sự phát triển nhân lực ở Việt Nam nói chung và trong các công ty nói riêng. “Phát triển nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo – Kinh nghiệm Đông Á” của Viện nghiên cứu Thế giới(2003). Cuốn sách giới thiệu các thành tựu đạt đƣợc của các nhóm nƣớc trong khu vực phát triển nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo.

Các chính sách thành công về giáo dục và đào tạo của các nƣớc Đông Á là giải pháp quan trọng trong việc cung cấp nguồn lực đáp ứng yêu cầu của công nghiệp hóa. “Phát triển lao động kỹ thuật ở Việt Nam – lý luận và thực tiễn do Đỗ Minh Cƣơng, Mạc Văn Tiến đồng chủ biên (2004). Bên cạnh việc đi sâu nghiên cứu tìm ra các giải pháp phát triển lao động kỹ thuật ở Việt Nam, tác giả đƣa ra các khái niệm nhân lực ở phạm vi vĩ mô và vi mô. “Quản trị nhân lực trong các tổ chức quy mô nhỏ - nghiên cứu và thực tiễn do Jim Steward và Graham Beaver chủ biên (2004).

Cuốn sách gồm các nghiên cứu về đặc điểm của các tổ chức quy mô nhỏ, những gợi ý trong việc thiết kế và thực hiện nghiên cứu về phát triển, quản trị nhân lực và đề cập đến các phƣơng pháp quản trị nhân lực mà các tổ chức quy mô nhỏ thƣờng áp dụng và thực hành. “Phát triển nhân lực kinh nghiệm thế giới và thực tiễn nƣớc ta” do Trần Văn Tùng, Lê Ái Lâm biên soạn (1996). Nội dung cuốn sách nói về kinh nghiệm phát triển nhân lực ở phạm vi quốc gia, trong đó có chính sách phát triển nhân lực ở một số nƣớc trên thế giới. Luận văn thạc sỹ: “Giải pháp tăng cƣờng quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần kinh doanh than Miền Bắc – Vinacomin” của tác giả Đỗ Minh Quốc, trƣờng Đại học Mỏ- Địa chất Hà Nội năm 2013.

Đề tài đƣa ra một số giải pháp tăng cƣờng công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần kinh doanh than Miền Bắc - Vinacomin thông qua việc phân tích thực trạng nhân lực tại Công ty. Luận văn thạc sĩ: “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại công ty cổ phần công nghiệp và xuất nhập khẩu cao su” của tác giả Lê Thị Ngọc Lý, trƣờng Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh năm 2008. Đề tài này đã đƣợc nghiên cứu 5 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] trên diện rộng chứa các nội dung về những giải pháp thu hút, quản lý nhân lực một cách chung nhất trong lĩnh vực công nghiệp nói chung. Luận văn thạc sỹ: “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên Than Đồng Vông” của tác giả Nguyễn Thị Ngọc, trƣờng Đại học Mỏ- Địa chất Hà Nội năm 2012.

Đề tài đƣa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên Than Đồng Vông thông qua việc phân tích thực trạng nhân lực tại Công ty. Luận văn thạc sĩ: “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại công ty truyền tải điện 4” của tác giả Dƣơng Thất Đúng, trƣờng Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh năm 2008. Luận văn này đƣợc nghiên cứu trong một doanh nghiệp cụ thể, mang tính đặc thù riêng của ngành điện. Trong giai đoạn ngành điện đang có những chuyển biến hết sức sâu rộng và khâu truyền tải điện cũng có những bƣớc cải cách đáng kể, kết quả nghiên cứu của Luận văn sẽ giải quyết những vấn đề mang tính thời sự nhất và thực sự là những vấn đề đang đƣợc đặt ra cho các nhà quản trị của Công ty Truyền tải Điện 4.

Luận văn thạc sĩ: “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty viễn thông liên tỉnh đến năm 2015” của tác giả Phạm Thị Thúy Mai, trƣờng đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh năm 2007. Đề tài đúc kết lý luận kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị nhân lực và nghiên cứu thực trạng quản trị nhân lực tại công ty viễn thông liên tỉnh thông qua việc phân tích tình hình áp dụng các chính sách về quản trị nhân lực, tình hình triển khai thực hiện các chức năng của quản trị nhân lực. Tóm lại, có rất nhiều nghiên cứu về lĩnh vực quản trị nhân lực tại doanh nghiệp thuộc các lĩnh vực, các ngành khác nhau. Các nghiên cứu nêu thực trạng về nhân lực và những hạn chế cần khắc phục từ đó đề xuất các giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế đó.

Tuy nhiên, các nghiên cứu đó chƣa xem xét và tiếp cận một cách có hệ thống, chƣa tiếp cận đánh giá sâu sát, chặt chẽ về công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp trong giai đoạn tái cơ cấu hiện nay. Chính vì vậy đề tài : “Quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Hóa phẩm Dầu khí DMC – Miền Bắc” của 6 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] tác giả sẽ tiếp cận công tác quản lý nhân lực ở rất nhiều khía cạnh khác nhau đặc biệt là công tác bố trí, sắp xếp lại lao động sau khi tái cơ cấu, tác giả tìm ra những hạn chế và bất cập trong những khía cạnh đó, từ đó đƣa ra các giải pháp hữu hiệu nhất nhằm củng cố và hoàn thiện hơn công tác quản lý nhân lực trong điều kiện cụ thể của Công ty cổ phần Hoá phẩm Dầu khí DMC – Miền Bắc. Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 1. Khái niệm về nhân lực Nhân lực là nguồn lực con ngƣời, bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm sáng, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác của ngƣời lao động.

Nhân lực ngày càng đƣợc nhà quản trị thừa nhận là năng lực cốt lõi để sáng tạo ra giá trị cho tổ chức, cho khách hàng và tạo lập vị thế cạnh tranh bền vững cho công ty. Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác nhau về nhân lực. Tiếp cận nhân lực ở cấp độ vi mô. Theo Human Capital White Paper, nhân lực là tài sản vô hình của một tổ chức.

Cơ bản nó là toàn bộ năng lực và sự tâm huyết của mọi ngƣời trong một tổ chức, nghĩa là toàn bộ những kỹ năng, kinh nghiệm, tiềm năng và năng lực của họ. Một định nghĩa khác, nhân lực đƣợc hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con ngƣời đƣợc vận dụng trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng đƣợc xem là sức lao động của con ngƣời - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp. Tiếp cận nhân lực ở cấp độ vĩ mô.

Nhân lực là nguồn lực cơ bản của mỗi quốc gia, là tổng thể tiềm năng lao động của con ngƣời. Từ hai giác độ vĩ mô và vi mô cho thấy nhân lực là tất cả các tiềm năng của con ngƣời trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp). Tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp. Nhân lực bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ lao động và sự tận tâm, 7 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo nên giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những ngƣời lao động.

Nhân lực của doanh nghiệp đƣợc hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và đƣợc liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con ngƣời.