Luận văn Thạc sĩ: Quản lý Nguồn Nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đại Chúng - Chi nhánh Đống Đa

Luận văn thạc sĩ quản lý nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam chi nhánh Đống Đa. Nghiên cứu chuyên sâu về quản trị nhân sự.

• Tác giả: Nguyễn Thanh Huyền
• Người hướng dẫn: PGS.TS Trần Đức Hiệp
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
• Đề tài: Quản lý nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam - Chi nhánh Đống Đa
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Tổng quan Luận văn Quản lý Nguồn Nhân Lực Ngân hàng Đại Chúng

Trong bối cảnh toàn cầu hóa, quản lý nguồn nhân lực (QLNNL) đóng vai trò quyết định đến sự thành công và phát triển bền vững của các ngân hàng thương mại (NHTM). Một hệ thống QLNNL hiệu quả không chỉ giúp thu hút, giữ chân nhân tài mà còn là nền tảng tạo ra lợi thế cạnh tranh. Luận văn “Quản lý Nguồn Nhân Lực tại Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam - Chi nhánh Đống Đa” tập trung nghiên cứu sâu vào thực trạng và đề xuất các giải pháp chiến lược nhằm hoàn thiện công tác này. Nghiên cứu chỉ ra rằng, mặc dù PVcomBank chi nhánh Đống Đa đã đạt được những thành tựu ban đầu, công tác QLNNL vẫn còn nhiều hạn chế cần được cải thiện. Các vấn đề như hoạch định chiến lược nhân sự, công tác tuyển dụng, đào tạo và các chế độ đãi ngộ chưa thực sự theo kịp yêu cầu phát triển. Luận văn hệ thống hóa cơ sở lý luận, phân tích kinh nghiệm từ các NHTM hàng đầu và đưa ra những định hướng cụ thể, khả thi. Mục tiêu cuối cùng là góp phần xây dựng một đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp, gắn bó, đáp ứng được các thách thức trong môi trường kinh doanh đầy biến động của ngành tài chính - ngân hàng. Việc nghiên cứu này có ý nghĩa thực tiễn cao, cung cấp một cái nhìn toàn diện và các giải pháp thiết thực cho ban lãnh đạo chi nhánh.

1.1. Vai trò cốt lõi của quản trị nhân sự trong ngành ngân hàng

Ngành ngân hàng là một lĩnh vực kinh doanh đặc thù, dựa chủ yếu vào yếu tố con người. Chất lượng dịch vụ, sự an toàn và hiệu quả hoạt động phụ thuộc trực tiếp vào năng lực và đạo đức của đội ngũ nhân viên. Do đó, quản lý nguồn nhân lực được xem là một nghiệp vụ đa dạng, phức tạp và có tác động bao trùm lên mọi hoạt động của một NHTM. Một chiến lược nhân sự đúng đắn giúp ngân hàng xây dựng được một đội ngũ lãnh đạo và nhân viên chuyên nghiệp. Đây là yếu tố then chốt để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh gay gắt. Công tác QLNNL hiệu quả giúp nhà quản lý khai thác tối đa tiềm năng của mỗi cá nhân, tạo ra sức mạnh tập thể và hướng tới các mục tiêu chung của tổ chức. Như tác giả Nguyễn Thanh Huyền nhận định, "NH không thể hoạt động an toàn, hiệu quả nếu không có một đội ngũ lãnh đạo, NV chuyên nghiệp".

1.2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu tại PVcomBank Đống Đa

Mục đích nghiên cứu chính của luận văn là đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QLNNL tại Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam - Chi nhánh Đống Đa. Để đạt được mục tiêu này, nghiên cứu thực hiện ba nhiệm vụ trọng tâm. Thứ nhất, hệ thống hóa các cơ sở lý luận và thực tiễn về QLNNL trong lĩnh vực NHTM. Thứ hai, phân tích và đánh giá sâu sắc thực trạng QLNNL tại chi nhánh trong giai đoạn 2015 - 2017, chỉ ra những kết quả đạt được, các hạn chế và nguyên nhân cốt lõi. Thứ ba, dựa trên cơ sở phân tích, đề xuất các định hướng và giải pháp mang tính chiến lược, khả thi để nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự tại chi nhánh, với tầm nhìn đến năm 2025. Đối tượng nghiên cứu tập trung vào hoạt động QLNNL, bao gồm các quy trình từ hoạch định, tuyển dụng, đào tạo đến đánh giá và đãi ngộ.

II. Phân tích thực trạng và thách thức trong QLNNL tại PVcomBank

Giai đoạn 2015-2017, Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam - Chi nhánh Đống Đa đã có những bước phát triển ổn định, tuy nhiên thực trạng QLNNL bộc lộ nhiều điểm yếu cố hữu. Luận văn chỉ ra rằng công tác quản lý còn mang tính thụ động, thiếu định hướng chiến lược dài hạn và chưa có sự liên kết chặt chẽ với mục tiêu kinh doanh. Các quy trình từ hoạch định nhân sự, tuyển dụng, đào tạo đến đánh giá hiệu quả công việc còn chưa được chuẩn hóa và thiếu tính chuyên nghiệp. Cụ thể, việc lập kế hoạch nhân sự còn mang tính đối phó, chưa dự báo chính xác nhu cầu. Công tác tuyển dụng dù thu hút được số lượng lớn hồ sơ nhưng tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu không cao, dẫn đến chi phí và thời gian lãng phí. Vấn đề đào tạo và phát triển chưa được đầu tư đúng mức, chủ yếu là các khóa học ngắn hạn, thiếu chương trình phát triển sự nghiệp rõ ràng. Điều này, kết hợp với chính sách đãi ngộ chưa đủ sức cạnh tranh, đã ảnh hưởng đến tâm lý và sự gắn bó của người lao động, đặc biệt là nhóm nhân sự chất lượng cao. Những tồn tại này là thách thức lớn, đòi hỏi ban lãnh đạo cần có những giải pháp cải tổ mạnh mẽ.

2.1. Đánh giá công tác hoạch định và tuyển dụng giai đoạn 2015 2017

Trong giai đoạn 2015-2017, công tác hoạch định và tuyển dụng tại PVcomBank chi nhánh Đống Đa vẫn còn nhiều bất cập. Việc lập kế hoạch nhân lực chưa thực sự gắn với chiến lược kinh doanh dài hạn. Các kế hoạch chủ yếu mang tính ngắn hạn và bị động. Về tuyển dụng, theo Bảng 3.12, tỷ lệ nhân sự nghỉ việc có xu hướng tăng, cho thấy sự bất ổn trong đội ngũ. Mặc dù số lượng hồ sơ ứng tuyển lớn (Bảng 3.11), quy trình sàng lọc và phỏng vấn chưa đủ chuyên nghiệp để lựa chọn được những ứng viên phù hợp nhất. Luận văn nhận định rằng "công tác tuyển dụng, quy hoạch, đào tạo và sử dụng nhân sự chưa bài bản, tính chuyên nghiệp chưa cao". Điều này không chỉ gây tốn kém chi phí mà còn ảnh hưởng đến chất lượng đầu vào của nguồn nhân lực.

2.2. Những hạn chế trong đào tạo và giữ chân nhân sự chất lượng cao

Công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại chi nhánh còn hạn chế. Các chương trình đào tạo chủ yếu là đào tạo nghiệp vụ cơ bản, chưa có các khóa học chuyên sâu để phát triển kỹ năng quản lý hay kỹ năng mềm. Theo Bảng 3.8, số lượng các khóa đào tạo được tổ chức còn ít và chưa đáp ứng được nhu cầu thực tế. Bên cạnh đó, chính sách thu hút và giữ chân nhân tài chưa đủ mạnh. Hệ thống đánh giá hiệu quả công việc (Bảng 3.9) còn mang tính hình thức, chưa tạo động lực thực sự cho nhân viên phấn đấu. Các chế độ đãi ngộ, lương thưởng thiếu tính cạnh tranh so với các ngân hàng khác trên địa bàn, dẫn đến tình trạng nhân sự giỏi có xu hướng chuyển việc. Đây là nguyên nhân chính dẫn đến sự thiếu ổn định về nhân sự và ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh.

III. Phương pháp đổi mới công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực

Để giải quyết các tồn tại, luận văn đề xuất một hệ thống giải pháp toàn diện, bắt đầu từ việc cải tiến công tác tuyển dụng và đào tạo và phát triển. Đây là hai khâu nền tảng quyết định chất lượng đầu vào và năng lực làm việc của đội ngũ nhân sự. Việc đổi mới không chỉ dừng lại ở việc thay đổi quy trình mà cần một sự chuyển đổi trong tư duy quản lý, xem nhân lực là tài sản quý giá nhất. Đối với tuyển dụng, cần xây dựng một quy trình chuyên nghiệp, từ việc hoàn thiện bản mô tả công việc, đa dạng hóa kênh tuyển dụng đến việc áp dụng các phương pháp phỏng vấn và đánh giá hiện đại. Đối với đào tạo, cần xây dựng một lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng cho từng vị trí. Các chương trình đào tạo phải được thiết kế dựa trên phân tích nhu cầu thực tế, kết hợp giữa đào tạo kỹ năng chuyên môn và kỹ năng mềm. Việc đầu tư bài bản vào hai khâu này sẽ giúp Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam xây dựng được một nguồn nhân lực vững mạnh, sẵn sàng đối mặt với các thách thức và nắm bắt cơ hội trong tương lai.

3.1. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhằm thu hút nhân tài

Giải pháp đầu tiên được đề xuất là "Đổi mới công tác tuyển dụng". Cần bắt đầu bằng việc "Hoàn thiện bản mô tả vị trí việc làm cho từng bộ phận". Bản mô tả công việc phải rõ ràng, chi tiết về yêu cầu, trách nhiệm và quyền lợi, làm cơ sở để sàng lọc ứng viên hiệu quả. Tiếp theo, cần đa dạng hóa các kênh tuyển dụng, không chỉ dựa vào các trang web việc làm mà còn cần chủ động tìm kiếm ứng viên tiềm năng thông qua các mạng lưới chuyên nghiệp, các trường đại học. Quy trình phỏng vấn cần được chuẩn hóa với bộ câu hỏi đánh giá năng lực toàn diện, kết hợp giữa kiểm tra kiến thức chuyên môn và đánh giá các kỹ năng mềm, thái độ. Việc chuyên nghiệp hóa quy trình này sẽ giúp nâng cao chất lượng ứng viên đầu vào và xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng uy tín cho PVcomBank.

3.2. Xây dựng chương trình đào tạo và phát triển chuyên sâu

Giải pháp trọng tâm thứ hai là "Đổi mới công tác đào tạo và phát triển nhân lực". Thay vì các khóa đào tạo ngắn hạn, rời rạc, chi nhánh cần xây dựng các chương trình đào tạo có hệ thống và dài hạn. Quá trình này bắt đầu từ việc phân tích nhu cầu đào tạo của từng cá nhân và bộ phận. Nội dung đào tạo cần đa dạng, bao gồm cả kiến thức chuyên môn, kỹ năng bán hàng, kỹ năng giao tiếp và kỹ năng quản lý. Luận văn nhấn mạnh việc áp dụng các phương pháp đào tạo hiện đại như E-learning, đào tạo tại chỗ (on-the-job training) và cử nhân sự tham gia các khóa học chuyên sâu bên ngoài. Xây dựng một lộ trình thăng tiến rõ ràng, minh bạch sẽ tạo động lực cho nhân viên không ngừng học hỏi, phát triển bản thân và cống hiến lâu dài cho tổ chức.

IV. Bí quyết tối ưu hệ thống đánh giá và chính sách đãi ngộ nhân sự

Bên cạnh việc tuyển dụng và đào tạo, việc duy trì và phát huy hiệu quả đội ngũ hiện có là yếu tố sống còn. Luận văn đề xuất hai nhóm giải pháp cốt lõi: cải tiến hệ thống đánh giá hiệu quả công việc và xây dựng chính sách đãi ngộ cạnh tranh. Một hệ thống đánh giá công bằng, minh bạch sẽ là công cụ quản lý hiệu quả, giúp ghi nhận đúng những đóng góp của nhân viên và xác định nhu cầu đào tạo. Việc chuyển đổi từ đánh giá định tính sang các chỉ số đo lường hiệu suất chính (KPIs) rõ ràng là cần thiết. Song song đó, chế độ đãi ngộ phải được xây dựng dựa trên kết quả công việc và có tính cạnh tranh cao trên thị trường. Chính sách này không chỉ bao gồm lương, thưởng mà còn cần chú trọng đến các yếu tố phúc lợi phi tài chính như môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến và văn hóa doanh nghiệp. Việc thực hiện đồng bộ hai giải pháp này sẽ giúp PVcomBank chi nhánh Đống Đa tạo ra một môi trường làm việc tích cực, khuyến khích nhân viên nỗ lực và giữ chân nhân tài một cách bền vững.

4.1. Nâng cao chất lượng kiểm soát và đánh giá hiệu quả công việc

Để tối ưu hóa hiệu suất, giải pháp "Nâng cao chất lượng kiểm soát đánh giá hiệu quả lao động" là cực kỳ quan trọng. Hệ thống đánh giá hiện tại cần được cải tiến theo hướng khách quan và dựa trên dữ liệu. Cần xây dựng một bộ tiêu chí đánh giá (KPIs) cụ thể, đo lường được cho từng vị trí công việc. Quá trình đánh giá phải được thực hiện định kỳ (hàng tháng, hàng quý) và có sự phản hồi hai chiều giữa quản lý và nhân viên. Kết quả đánh giá không chỉ là cơ sở để xét thưởng phạt mà còn phải được sử dụng để xác định điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên, từ đó xây dựng kế hoạch phát triển cá nhân phù hợp. Một quy trình đánh giá minh bạch và công bằng sẽ tạo dựng niềm tin, thúc đẩy một môi trường làm việc lành mạnh, nơi mọi nỗ lực đều được ghi nhận xứng đáng.

4.2. Bổ sung chính sách thu hút và giữ nhân sự chất lượng cao

Chính sách đãi ngộ là công cụ chiến lược để thu hút và giữ chân nhân viên giỏi. Luận văn đề xuất "Bổ sung chính sách thu hút và giữ nhân sự chất lượng cao". Chính sách này cần được xây dựng một cách toàn diện. Về tài chính, cần rà soát lại thang bảng lương để đảm bảo tính cạnh tranh so với thị trường, đồng thời áp dụng các chính sách thưởng linh hoạt dựa trên hiệu quả kinh doanh và thành tích cá nhân. Về phi tài chính, cần chú trọng xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển. Các chương trình phúc lợi như bảo hiểm sức khỏe cao cấp, các hoạt động đội nhóm, cơ hội thăng tiến rõ ràng là những yếu tố quan trọng giúp tăng cường sự gắn kết của nhân viên với Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam.

V. Top bài học QLNNL từ các ngân hàng Techcombank và Sacombank

Nghiên cứu kinh nghiệm từ các đơn vị dẫn đầu là một phương pháp hiệu quả để hoàn thiện công tác QLNNL. Luận văn đã phân tích mô hình quản trị nhân sự tại hai NHTM cổ phần hàng đầu Việt Nam là Techcombank và Sacombank. Cả hai ngân hàng này đều xem con người là lợi thế cạnh tranh cốt lõi và đầu tư mạnh mẽ vào hệ thống quản lý nhân sự. Sacombank nổi bật với quy trình tuyển dụng chuyên nghiệp, hệ thống lương thưởng gắn liền với hiệu suất và chính sách chăm sóc nhân viên toàn diện, tạo sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống. Trong khi đó, Techcombank ghi dấu ấn với việc ứng dụng công nghệ vào quản lý nhân sự, chiến lược thu hút nhân tài đa dạng và xây dựng một văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ, hỗ trợ. Những bài học này cung cấp cho PVcomBank chi nhánh Đống Đa những gợi ý quý báu về việc chuyên nghiệp hóa quy trình, đầu tư vào công nghệ, và quan trọng nhất là xây dựng một môi trường làm việc lý tưởng để thu hút và giữ chân nhân tài.

5.1. Kinh nghiệm từ Sacombank Chuyên nghiệp hóa và đãi ngộ

Sacombank là một ví dụ điển hình về việc xây dựng một quy trình QLNNL bài bản. Kinh nghiệm lớn nhất từ ngân hàng này là sự chuyên nghiệp hóa trong công tác tuyển dụng. Thông tin tuyển dụng được tập trung trên website chính thức, yêu cầu ứng viên tìm hiểu kỹ về ngân hàng trước khi ứng tuyển. Hệ thống lương thưởng được xây dựng rất chặt chẽ, dựa trên kết quả xếp loại của từng cá nhân và đơn vị, tạo động lực cạnh tranh lành mạnh. Ngoài ra, Sacombank rất chú trọng đến đời sống tinh thần của nhân viên thông qua các chính sách nghỉ phép linh hoạt và các hoạt động văn hóa, thể thao, góp phần xây dựng lòng trung thành và sự gắn bó lâu dài.

5.2. Mô hình từ Techcombank Công nghệ và văn hóa doanh nghiệp

Techcombank thành công nhờ việc kết hợp giữa công nghệ hiện đại và chiến lược con người. Ngân hàng này đã đầu tư vào giải pháp phần mềm Quản lý nguồn nhân lực HiStaff để tự động hóa và tối ưu hóa các quy trình. Chiến lược tuyển dụng của Techcombank rất đa dạng, từ việc cấp học bổng cho sinh viên tài năng đến việc nhận sinh viên thực tập để phát hiện và bồi dưỡng nhân tài từ sớm. Đặc biệt, Techcombank chú trọng xây dựng một văn hóa doanh nghiệp hỗ trợ, thể hiện qua chương trình "người bạn đồng hành" giúp nhân viên mới nhanh chóng hòa nhập. Đây là bài học về tầm quan trọng của việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi nhân viên cảm thấy được chào đón và hỗ trợ để phát triển.

Trích đoạn nội dung tài liệu

đặt vấn đề nghiên cứu hoạt động QLNNL dƣới hai giác độ: quản lý hành chính và quản trị chiến lƣợc; trong đó, QLNNL đƣợc xem xét nhƣ là một chiến lƣợc bộ phận đặc biệt quan trọng trong chiến lƣợc hoạt động chung của doanh nghiệp. Theo tác giả, cho tới thập kỷ 1980, hoạt động QLNNL mới đƣợc quan tâm đúng với tầm quan trọng của nó ở tất cả các cấp lãnh đạo của tổ chức, khác với quan niệm trƣớc đây cho rằng QLNNL chỉ thuộc chức năng của phòng tổ chức nhân sự. Collings, Kamel Mellahi (2009), Strategic talent management: A review and research agenda. Các tác giả cho rằng mặc dù trong những năm gần đây, vấn đề quản lý nhân tài tại doanh nghiệp đƣợc quan tâm nhiều hơn nhƣng đây vẫn là lĩnh vực còn chƣa phát triển.

Vậy nên chƣa có một định nghĩa nhất quán về quản lý nhân tài và chƣa có ranh giới rõ ràng, nhất quán về khái niệm. Công trình nghiên cứu này đã đƣa ra đƣợc một định nghĩa khá rõ ràng, súc tích về quản lý nhân tài. Trên cơ sở đó, các tác giả đã phát triển một mô hình lý thuyết về chiến lƣợc quản lý nhân tàivà nghiên cứu một số vấn đề mà các nhà quản trị có thể phải đối mặt trong lĩnh vực quản lý nhân tài. 4) Eric Schulz, Sanjib Chowdhury, David Van de Voort (2013), Firm Productivity Moderated Link Between Human Capital and Compensation: The Significance of Task-Specific Human Capital.

Các tác giả khẳng định, nguồn vốn con ngƣời, thể hiện qua tri thức và kinh nghiệm của ngƣời lao động là nguồn lực then chốt tạo nên năng lực của doanh nghiệp. Các công trình nghiên cứu trƣớc đó đã phát hiện đƣợc rằng, các doanh nghiệp có 6 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] nguồn vốn con ngƣời ở trình độ cao thƣờng sẽ đạt đƣợc kết quả cao trong kinh doanh. Lý thuyết về nguồn vốn con ngƣời chỉ ra rằng, nguồn vốn con ngƣời có liên quan tích cực (tỷ lệ thuận) với sự đãi ngộ. Sử dụng dữ liệu từ 38.390 ngƣời lao động đại diện cho 72 doanh nghiệp trong ngành công nghệ thông tin, các tác giả nghiên cứu mối liên hệ giữa các hình thức vốn con ngƣời và sự đãi ngộ đối với ngƣời lao động tại các mức năng suất lao động khác nhau của doanh nghiệp.

5) Brian Tracy, “B quyết tuyển ụn và đãi n ộ n ười tài” (NXB First News & NXB Tổng hợp TP. HCM phát hành năm 2010). Tác giả cho rằng giữ chân ngƣời tài là một trong những kỹ năng thiết yếu của ngƣời QLNNL. Đây cũng chính là nền tảng vững chắc cho sự thịnh vƣợng và bền vững của một tổ chức.

Quyết định tuyển dụng là một trong những quyết định quan trọng nhất của ngƣời quản lý. Thực hiện tốt việc tuyển dụng và giữ chân những NV tài năng sẽ giúp tổ chức luôn có đủ nhân lực cần thiết để triển khai và thực hiện những chiến lƣợc, mục tiêu đề ra của tổ chức. Gibson,“Tổ h hành vi ơ ấu quy tr nh” (NXB Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh ấn hành năm 2011). Theo tác giả, những nhà quản lý thành công nhất trong nền kinh tế toàn cầu chính là những ngƣời có thể dự đoán, thích nghi và quản lý đƣợc sự thay đổi.

Thế giới không ngừng thay đổi, chính vì thế khả năng quản lý hành vi, cơ cấu cũng nhƣ quy trình trong môi trƣờng thay đổi một cách nhanh chóng đó trở thành khả năng quan trọng hàng đầu. 7) Mike Losey, Suse Meisinger, Dave Ulrich, “Tươn lai ủa n h uản trị nhân sự” (NXB DT Books và NXB Thời đại phát hành năm 2011). Các tác giả này cho rằng nhà QLNL cần phải dự đoán chính xác tƣơng lai và cách thức mà những thay đổi đó ảnh hƣởng đến trách nhiệm của họ. Nếu không có khả năng nhận biết và lên kế hoạch chính xác cho 7 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] những thay đổi trong môi trƣờng kinh doanh, họ không thể thực hiện các chiến lƣợc đối phó một cách chủ động, mà chỉ thực hiện theo kiểu phản ứng lại và với chi phí cao hơn nhiều.

Do có những thay đổi rất nhanh chóng xảy ra trong môi trƣờng làm việc ngày nay, bất kỳ nhà QLNNL nào mong muốn tạo ra những đóng góp mang tính chiến lƣợc đều phải nhìn vào tƣơng lai với tầm nhìn xa hơn và chính xác hơn bao giờ hết”. Ivancevich, “ uản trị n uồn nhân lự ” (do NXB TP. HCM phát hành năm 2011). Ông cho rằng, các nhà quản lý đều nhận thức đƣợc rằng QLNNL là một chức năng chiến lƣợc, đóng một vai trò cực kỳ quan trọng chi phối sự thành công của công ty.

QLNNL không còn là một dịch vụ bị hạn chế hay một đơn vị gây khó chịu cho NV nữa mà nó năng động trong cách lập biểu đồ tiến trình chiến lƣợc mà một công ty cần phải thực hiện để giữ đƣợc ƣu thế cạnh tranh, đạt năng suất và hiệu quả cao. Theo tác giả, quản lý nguồn nhân lực đƣợc nhìn nhận là có liên quan đến các quản lý trong mỗi đơn vị, dự án, đội nhóm. Các giám đốc luôn luôn đối mặt với những vấn đề, những thách thức và những quyết định nhân sự. Mỗi giám đốc phải đóng vai trò của một ngƣời giải quyết và chẩn đoán các vấn đề nhân sự, có thể ứng dụng khéo léo các khái niệm, quy trình, mô hình, công cụ và phƣơng pháp QLNNL.

Bên cạnh đó, tác giả cũng tập trung vào quy trình ứng dụng QLNNL trong các tổ chức quản lý và tình huống thực tế. Chủ nghĩa hiện thực, chủ nghĩa thực tại, sự hiểu biết và tƣduy phê phán là những đề tài cơ sở đƣợc trình bày trong mỗi phần của cuốn sách này. Rõ ràng, QLNNL là cần thiết đối với tất cả tổ chức. Trọng tâm của nó là ngƣời lao động, và ngƣời lao động chính là nhân tố sống còn của các công ty.

Nếu không có họ - những ngƣời lao động, thì công ty không cần phải có các hệ thống máy tính, kế hoạch tiền lƣơng, tuyên bố chiến lƣợc, hoạch định hay quy trình chiến lƣợc. Do các hoạt động QLNNL liên quan 8 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] đến nhiều ngƣời lao động nên công ty cần phải điều chỉnh những hoạt động trên một cách tinh tế; thực thi một cách phù hợp và quản lý một cách liên tục để đạt đƣợc những kết quả nhƣ mong muốn. Rothwell, “Tối đa h a năn lự ủa hân viên” (do NXB Lao động xã hội phát hành năm 2011). Ông cho rằng “tối đa hóa năng lực của ngƣời lao động là một nhiệm vụ tối quan trọng của Nhà QLNNL phát hiện ra, phát triển, và giữ những ngƣời giỏi nhất vào trong công việc hàng ngày của một tổ chức”.

Đi sâu vào công việc của hoạt động QLNNL là bao gồm việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên nhân lực thông qua tổ chức đó. Song QLNNL vẫn là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ con ngƣời của một tổ chức cả về mặt số lƣợng và chất lƣợng nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn NV. Qua các quan điểm nhìn nhận về lĩnh vực QLNNL đƣợc nêu trên có thể thấy rằng đây là một vấn đề có rất nhiều góc nhìn, quan niệm và cách tiếp cận khác nhau. Mặc dù vậy, quan điểm nào cũng nhằm hƣớng đến việc hoàn thiện, nâng cao công tác QLNNL cho các tổ chức, nhằm đáp ứng trình độ tƣ duy, công nghệ cũng nhƣ các quy trình để thực hiện tốt mối quan hệ tối ƣu cho cả tổ chức lẫn ngƣời lao động.

Về các công trình trong nước: 1) ơ sở lý thuyết v n uồn nhân lự và phát triển n uồn nhân lự (các tác giả Đỗ Minh Cƣơng - 2001, Phạm Minh Hạc - 1996, Dƣơng Hoàng Anh -2007) đã nghiên cứu khá sâu về các yếu tố cấu thành NNL và chỉ rõ đối tƣợng của phát triển NNL. Tuy nhiên, các tác giả cũng có những quan điểm khác nhau về yếu tố cấu thành NNL. 9 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 2) Theo các tác giả Đình Phúc và Khánh Linh, “Quản lý Nhân sự” (NXB Tài chính phát hành năm 2012): “Cái khó nhất của một nhà quản lý chính là quản lý con ngƣời. Làm thế nào để tuyển dụng đƣợc những NV tài năng, trung thành và tận tụy? Làm thế nào để giữ đƣợc những ngƣời tài bên mình? Làm thế nào để phát huy hếtnăng lực của NV? Làm thế nào để xây dựng đƣợc một nền văn hóa doanh nghiêp lành mạnh, tiến bộ, trở thành nền tảng cho sự phát triển vững mạnh của công ty? Những nhà quản lý nhân sự nổi tiếng thế giới đã làm nhƣ thế nào để đạt đƣợc thành công”.

3) Nhận thức rõ tầm quan trọng của vấn đề QLNNL trong phát triển ở ngành NH, ngay từ đầu những năm 90 đã có nhiều công trình nghiên cứu khoa học bàn về vấn đề này. Đặc biệt từ khi có Luật Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam (1997), các đề tài khoa học đã nghiên cứu sâu hơn về những vấn đề cấp thiết của đội ngũ nhân lực NH trong quá trình đổi mới cơ cấu và phát triển của ngành. Các công trình nghiên cứu quan trọng có thể kể đến nhƣ: Đề tài “ hu ầu nhân lự ủa n ành n ân hàn iệt am thời điểm đầu thế ỷ XXI” do TS. Lê Đình Thu làm chủ nhiệm; đề tài “Khảo sát nhân lự n ành n ân hàn iệt am” và đề tài “Giải pháp đáp n nhu ầu phát triển n uồn nhân lự ân hàn iệt am thời điểm đầu thế ỷ XXI” do TS.

Phạm Thanh Bình làm chủ nhiệm. Các công trình này đã tập trung nghiên cứu phân tích, đánh giá và dự báo xu hƣớng sử dụng NNL của hệ thống NH Việt Nam, trong đó chú trọng nhân lực của khối NHTM. 4) Tác giả Nguyễn Hữu Thân trong “ uản trị nhân sự” (do NXB Lao động xã hội phát hành năm 2012) cho rằng “QLNNL là một lĩnh vực quan trọng nhất để doanh nghiệp có thể tồn tại một cách vững bền, nó phản ảnh văn hóa, tác phong, chuyên môn, đạo đức, trình độ, chính sách của một doanh nghiệp trong thời đại phát triển”. 10 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.