Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh thị trường dịch vụ điện thoại di động (DTDD) tại Việt Nam phát triển nhanh chóng với tốc độ tăng trưởng bình quân thuê bao đạt khoảng 146,41% giai đoạn 2001-2006, năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp viễn thông trở thành yếu tố sống còn. Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) là nhà cung cấp dịch vụ DTDD chủ lực, chiếm gần 68% thị phần vào năm 2006 với gần 10 triệu thuê bao. Tuy nhiên, sự gia nhập của nhiều nhà cung cấp dịch vụ mới, đặc biệt là các doanh nghiệp nước ngoài sau khi Việt Nam gia nhập WTO, đã tạo ra áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt, khiến thị phần của VNPT giảm từ 100% năm 2003 xuống còn 67,45% năm 2006.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh dịch vụ DTDD của VNPT trong giai đoạn 2001-2006, xác định các yếu tố ảnh hưởng và đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh đến năm 2010. Phạm vi nghiên cứu bao gồm hoạt động kinh doanh dịch vụ DTDD của VNPT trên toàn quốc, tập trung vào các chỉ tiêu như số lượng thuê bao, doanh thu, lợi nhuận và thị phần. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc giúp VNPT duy trì và phát triển vị thế trên thị trường viễn thông đầy biến động, đồng thời đóng góp vào sự phát triển bền vững của ngành viễn thông Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết cơ bản về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh sản phẩm/dịch vụ. Cạnh tranh được hiểu là sự ganh đua giữa các chủ thể nhằm giành lấy phần thắng trên thị trường, với mục tiêu cuối cùng là tối đa hóa lợi nhuận. Năng lực cạnh tranh được xem xét ở nhiều cấp độ: quốc gia, ngành, doanh nghiệp và sản phẩm/dịch vụ. Trong đó, năng lực cạnh tranh dịch vụ DTDD được định nghĩa là khả năng dịch vụ được sử dụng nhiều và nhanh chóng trên thị trường có nhiều nhà cung cấp tương tự.

Ba khái niệm chính được sử dụng gồm:

  • Chỉ tiêu đo lường năng lực cạnh tranh: sản lượng, doanh thu, lợi nhuận và thị phần.
  • Yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh: bao gồm các yếu tố bên ngoài như môi trường quốc tế, kinh tế, văn hóa xã hội, chính trị-pháp luật, cạnh tranh ngành; và các yếu tố bên trong như chất lượng dịch vụ, giá cả, thời gian cung cấp, tính độc đáo, hoạt động xúc tiến và chăm sóc khách hàng.
  • Mô hình chuỗi giá trị: minh họa các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm/dịch vụ, từ nghiên cứu phát triển đến bán hàng và chăm sóc khách hàng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp luận chung gồm duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, kết hợp các phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh và mô hình hóa. Dữ liệu thu thập từ báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh của VNPT giai đoạn 2001-2006, các số liệu về thuê bao, doanh thu, lợi nhuận, thị phần, cùng các tài liệu pháp luật và chính sách liên quan đến ngành viễn thông.

Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm toàn bộ hoạt động kinh doanh dịch vụ DTDD của VNPT trên phạm vi toàn quốc trong giai đoạn 2001-2006. Phương pháp chọn mẫu là lấy toàn bộ dữ liệu có sẵn để phân tích định lượng và đánh giá định tính. Phân tích số liệu được thực hiện bằng các công cụ thống kê mô tả, phân tích SWOT và đánh giá chỉ số năng lực cạnh tranh dựa trên thang điểm tổng hợp từ 9 chuyên gia trong lĩnh vực viễn thông.

Timeline nghiên cứu kéo dài từ năm 2006 đến 2007, với các bước thu thập dữ liệu, phân tích thực trạng, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng và đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho giai đoạn đến năm 2010.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Tăng trưởng thuê bao và doanh thu mạnh mẽ: VNPT phát triển hơn 9,27 triệu thuê bao DTDD trong giai đoạn 2001-2006, với tốc độ tăng trưởng bình quân 146,41%. Doanh thu dịch vụ DTDD chiếm tỷ trọng ngày càng lớn trong tổng doanh thu VNPT, đạt 48,88% năm 2006, tăng từ 35,86% giai đoạn trước đó.

  2. Lợi nhuận dịch vụ DTDD chiếm tỷ trọng cao: Lợi nhuận từ dịch vụ DTDD tăng nhanh, chiếm 57,75% tổng lợi nhuận VNPT năm 2006, so với 39,31% giai đoạn 2001-2006, cho thấy dịch vụ này là nguồn thu chính và có hiệu quả kinh tế cao.

  3. Thị phần giảm do cạnh tranh gay gắt: Thị phần thuê bao DTDD của VNPT giảm từ 100% năm 2003 xuống còn 67,45% năm 2006 do sự xuất hiện của các đối thủ như Viettel (3 triệu thuê bao năm 2006), SPT (1,3 triệu thuê bao), EVN Telecom (500 nghìn thuê bao) và Hanoi Telecom (bắt đầu cung cấp dịch vụ từ 2007).

  4. Chất lượng dịch vụ và công nghệ hiện đại là điểm mạnh: VNPT sở hữu mạng lưới công nghệ GSM phổ biến, có kế hoạch nâng cấp lên 3G theo lộ trình GSM → GPRS → EDGE → WCDMA, đồng thời mở rộng vùng phủ sóng và nâng cao dung lượng mạng lưới BTS.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy VNPT đã duy trì được tốc độ tăng trưởng thuê bao và doanh thu ấn tượng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Việc giảm thị phần phản ánh sự gia nhập mạnh mẽ của các nhà cung cấp mới, đặc biệt là các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài và các doanh nghiệp quân đội như Viettel. Điều này đặt ra thách thức lớn về việc nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ DTDD của VNPT.

Chất lượng dịch vụ được đánh giá cao nhờ đầu tư công nghệ hiện đại và mạng lưới rộng khắp, tuy nhiên giá cước còn cao và chưa đa dạng so với đối thủ, làm giảm sức hấp dẫn đối với khách hàng. Các hoạt động xúc tiến, chăm sóc khách hàng và kênh phân phối còn nhiều hạn chế, chưa phát huy tối đa lợi thế cạnh tranh.

So sánh với các nghiên cứu trong ngành viễn thông, việc tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ và đa dạng hóa sản phẩm là xu hướng chung để giữ chân khách hàng và mở rộng thị phần. Việc áp dụng mô hình chuỗi giá trị giúp VNPT nhận diện rõ các khâu cần cải tiến để tạo ra giá trị gia tăng và lợi thế cạnh tranh bền vững.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng thuê bao, biểu đồ tỷ trọng doanh thu và lợi nhuận dịch vụ DTDD, bảng so sánh thị phần các nhà cung cấp và ma trận SWOT thể hiện điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của VNPT.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Nâng cao chất lượng dịch vụ

    • Đầu tư nâng cấp mạng lưới lưới BTS, mở rộng vùng phủ sóng và dung lượng truyền dẫn.
    • Triển khai nhanh lộ trình công nghệ 3G để cung cấp dịch vụ đa dạng, tốc độ cao.
    • Thời gian thực hiện: 2007-2010.
    • Chủ thể thực hiện: Ban kỹ thuật và đầu tư của VNPT.

  2. Linh hoạt trong chính sách giá cước

    • Đa dạng hóa các gói cước phù hợp với từng phân khúc khách hàng, đặc biệt là khách hàng doanh nghiệp và khu vực nông thôn.
    • Áp dụng chính sách giá ưu đãi cho khách hàng trung thành và khách hàng mới.
    • Thời gian thực hiện: ngay trong năm 2007 và điều chỉnh liên tục.
    • Chủ thể thực hiện: Ban marketing và quản lý giá của VNPT.

  3. Đa dạng hóa và tạo sự khác biệt về dịch vụ

    • Phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng (GTGT) như Voice SMS, USSD Menu Browsing, dịch vụ định vị, dịch vụ dữ liệu tích hợp Internet.
    • Nghiên cứu và triển khai các dịch vụ mới như thương mại điện tử qua di động, dịch vụ bảo hiểm điện thoại.
    • Thời gian thực hiện: 2007-2010.
    • Chủ thể thực hiện: Ban nghiên cứu phát triển sản phẩm.

  4. Rút ngắn thời gian cung cấp dịch vụ và hoàn thiện quy trình

    • Xây dựng quy trình cung cấp dịch vụ thống nhất trên toàn mạng lưới, đơn giản hóa thủ tục đăng ký thuê bao trả sau.
    • Tăng cường phối hợp giữa các đơn vị trong nội bộ để giảm thiểu thời gian xử lý và nâng cao hiệu quả.
    • Thời gian thực hiện: 2007-2008.
    • Chủ thể thực hiện: Ban vận hành và chăm sóc khách hàng.

  5. Tăng cường hoạt động xúc tiến và chăm sóc khách hàng

    • Xây dựng chiến lược truyền thông chuyên nghiệp, đa dạng hình thức quảng cáo và khuyến mãi.
    • Phát triển hệ thống chăm sóc khách hàng đồng bộ, đào tạo nhân viên giao dịch và đại lý nâng cao kỹ năng phục vụ.
    • Áp dụng hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM) để theo dõi và đáp ứng nhu cầu khách hàng hiệu quả.
    • Thời gian thực hiện: 2007-2010.
    • Chủ thể thực hiện: Ban marketing và dịch vụ khách hàng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Lãnh đạo và quản lý VNPT

    • Hỗ trợ hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ DTDD, nâng cao năng lực cạnh tranh và giữ vững vị thế trên thị trường.
    • Use case: Xây dựng kế hoạch đầu tư công nghệ và phát triển sản phẩm mới.

  2. Các nhà nghiên cứu và sinh viên ngành kinh tế phát triển, viễn thông

    • Cung cấp cơ sở lý thuyết và thực tiễn về năng lực cạnh tranh trong ngành viễn thông tại Việt Nam.
    • Use case: Tham khảo để phát triển đề tài nghiên cứu liên quan.

  3. Các doanh nghiệp viễn thông trong và ngoài nước

    • Hiểu rõ môi trường cạnh tranh, các yếu tố ảnh hưởng và chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh tại thị trường Việt Nam.
    • Use case: Đánh giá cơ hội và thách thức khi tham gia thị trường DTDD Việt Nam.

  4. Cơ quan quản lý nhà nước và hoạch định chính sách

    • Tham khảo để xây dựng chính sách phát triển ngành viễn thông, thúc đẩy cạnh tranh lành mạnh và bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng.
    • Use case: Xây dựng quy định về giá cước, cấp phép và phát triển hạ tầng viễn thông.

Câu hỏi thường gặp

  1. Năng lực cạnh tranh dịch vụ DTDD được đo lường bằng những chỉ tiêu nào?
    Năng lực cạnh tranh được đo lường qua các chỉ tiêu như số lượng thuê bao, doanh thu, lợi nhuận và thị phần. Ví dụ, VNPT có gần 10 triệu thuê bao và chiếm 68% thị phần năm 2006, cho thấy năng lực cạnh tranh khá mạnh.

  2. Yếu tố nào ảnh hưởng lớn nhất đến năng lực cạnh tranh dịch vụ DTDD của VNPT?
    Chất lượng dịch vụ và giá cước là hai yếu tố chủ chốt. Chất lượng dịch vụ được đánh giá qua độ phủ sóng, tốc độ mạng và sự hài lòng của khách hàng, trong khi giá cước ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng thu hút và giữ chân thuê bao.

  3. VNPT đã đối phó như thế nào với sự cạnh tranh từ các nhà mạng mới?
    VNPT tập trung nâng cấp công nghệ, đa dạng hóa dịch vụ GTGT, linh hoạt chính sách giá và cải thiện kênh phân phối, đồng thời tăng cường hoạt động chăm sóc khách hàng để giữ vững thị phần.

  4. Lộ trình công nghệ 3G của VNPT được triển khai ra sao?
    VNPT xây dựng lộ trình chuyển đổi từ GSM sang GPRS, EDGE rồi đến WCDMA (3G), nhằm nâng cao dung lượng mạng và cung cấp dịch vụ đa dạng, tốc độ cao, đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng.

  5. Tại sao việc đa dạng hóa dịch vụ GTGT lại quan trọng?
    Dịch vụ GTGT tạo sự khác biệt và tăng giá trị gia tăng cho khách hàng, giúp doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh về giá mà còn về chất lượng và tính độc đáo, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững.

Kết luận

  • Dịch vụ điện thoại di động là nguồn doanh thu và lợi nhuận chủ lực của VNPT, với tốc độ tăng trưởng thuê bao bình quân 146,41% giai đoạn 2001-2006.
  • VNPT đang đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các nhà cung cấp mới, dẫn đến giảm thị phần từ 100% xuống còn 67,45% năm 2006.
  • Chất lượng dịch vụ, công nghệ hiện đại và mạng lưới rộng lớn là điểm mạnh, trong khi giá cước cao và kênh phân phối chưa tối ưu là điểm yếu.
  • Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh bao gồm nâng cấp công nghệ, linh hoạt giá cước, đa dạng hóa dịch vụ, rút ngắn thời gian cung cấp và tăng cường chăm sóc khách hàng.
  • Tiếp tục triển khai các giải pháp ưu tiên trong giai đoạn 2007-2010 sẽ giúp VNPT duy trì vị thế và phát triển bền vững trên thị trường viễn thông Việt Nam.

Để đạt được mục tiêu này, VNPT cần hành động đồng bộ và liên tục đổi mới, đồng thời tận dụng các cơ hội từ xu hướng phát triển công nghệ và thị trường. Các nhà quản lý và chuyên gia trong ngành viễn thông được khuyến khích tham khảo và áp dụng kết quả nghiên cứu này nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.