Luận văn: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Bảo hiểm PJICO Thái Nguyên

Luận văn phân tích thực trạng, đề xuất giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty bảo hiểm PJICO Thái Nguyên. Tài liệu tham khảo giá trị.

Trường đại học

Trường Đại học Thủy Lợi

Chuyên ngành

Quản lý Kinh tế

Người đăng

Ẩn danh

Thể loại

Luận văn thạc sĩ

2018

100
1
0

Phí lưu trữ

35 Point

Mục lục chi tiết

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

MỞ ĐẦU

1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP BẢO HIỂM

1.1. Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Bảo hiểm

1.1.1. Một số khái niệm, đặc trưng, phân loại và vai trò của cạnh tranh

1.1.1.1. Một số đặc trưng cơ bản của cạnh tranh
1.1.1.2. Phân loại cạnh tranh
1.1.1.3. Nội dung hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường
1.1.1.4. Vai trò của cạnh tranh

1.1.2. Quan niệm về năng lực cạnh tranh

1.1.3. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1.4. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1.4.1. Chỉ tiêu định lượng
1.1.4.2. Chỉ tiêu định tính

1.1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bảo hiểm

1.1.5.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp bảo hiểm
1.1.5.2. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp bảo hiểm

1.2. Kinh nghiệm thực tiễn về nâng cao năng lực cạnh tranh của các Công ty Bảo hiểm

1.2.1. Kinh nghiệm của một số công ty bảo hiểm nước ngoài

1.3. Kết luận chương 1

2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY BẢO HIỂM PJICO THÁI NGUYÊN

2.1. Giới thiệu Công ty Bảo hiểm Pjico Thái Nguyên

2.1.1. Khái quát về Công ty

2.1.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức

2.1.3. Tình hình kinh doanh của Công ty Bảo hiểm Pjico Thái Nguyên

2.2. Thực trạng về năng lực cạnh tranh của Công ty Bảo hiểm Pjico Thái Nguyên

2.2.1. Năng lực tài chính

2.2.2. Nguồn nhân lực

2.2.3. Thương hiệu và kinh nghiệm hoạt động

2.2.4. Hệ thống sản phẩm dịch vụ và chất lượng sản phẩm

2.2.5. Khả năng ứng dụng khoa học công nghệ

2.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty Bảo hiểm Pjico Thái Nguyên

2.3.1. Nhân tố bên trong

2.3.2. Nhân tố bên ngoài

2.4. Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Bảo hiểm Pjico Thái Nguyên

2.4.1. Những kết quả đạt được

2.4.2. Những hạn chế

2.4.3. Nguyên nhân của hạn chế

2.5. Kết luận chương 2

3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY BẢO HIỂM PJICO THÁI NGUYÊN

3.1. Quan điểm, phương hướng và mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Bảo hiểm Pjico Thái Nguyên

3.1.1. Phương hướng

3.2. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Bảo hiểm Pjico Thái Nguyên

3.2.1. Tăng cường các hoạt động Marketing

3.2.2. Xây dựng cơ cấu bộ máy tổ chức và nguồn nhân lực Công ty

3.2.3. Phát hiện và phân tích đối thủ cạnh tranh kịp thời, chính xác

3.2.4. Nâng cao thương hiệu và hình ảnh Công ty

3.2.5. Tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin

3.2.6. Tăng cường chức năng, nhiệm vụ quyền hạn của các phòng ban chủ chốt trong công ty

3.3. Các điều kiện để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty bảo hiểm Pjico Thái Nguyên

3.3.1. Đối với Nhà nước

3.3.2. Đối với Bộ Tài chính

3.3.3. Đối với Tổng Công ty Bảo hiểm Pjico

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan đề tài nâng cao năng lực cạnh tranh PJICO Thái Nguyên

Đề tài luận văn nâng cao năng lực cạnh tranh PJICO Thái Nguyên tập trung vào việc hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn. Mục tiêu chính là phân tích, đánh giá sâu sắc thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty. Luận văn xác định rõ các nhân tố ảnh hưởng, từ đó đề xuất những giải pháp chiến lược. Phạm vi nghiên cứu giới hạn tại Công ty Bảo hiểm Pjico Thái Nguyên trong giai đoạn 2015-2017. Nội dung chính xoay quanh các sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ. Nghiên cứu này đặt PJICO trong mối quan hệ với các đối thủ trên địa bàn và với Tổng Công ty. Tính cấp thiết của đề tài xuất phát từ bối cảnh thị trường bảo hiểm phi nhân thọ ngày càng gay gắt. Sự gia tăng của các doanh nghiệp bảo hiểm buộc PJICO phải liên tục đổi mới để duy trì và phát triển vị thế. Việc nghiên cứu này không chỉ có ý nghĩa khoa học mà còn mang giá trị thực tiễn cao. Nó cung cấp cho ban lãnh đạo một cái nhìn toàn diện về lợi thế cạnh tranh và những điểm cần cải thiện. Kết quả nghiên cứu là nền tảng để xây dựng một chiến lược cạnh tranh dài hạn, hướng tới phát triển bền vững. Luận văn sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống và kế thừa các công trình đã có. Các phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh và thống kê mô tả được áp dụng để làm rõ vấn đề. Đây là một tài liệu tham khảo quan trọng cho các nhà quản trị trong công ty bảo hiểm PJICO và ngành bảo hiểm nói chung. Việc đánh giá năng lực cạnh tranh một cách bài bản là yếu tố sống còn trong môi trường kinh doanh hiện đại.

1.1. Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bảo hiểm

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bảo hiểm được định nghĩa là khả năng duy trì và mở rộng thị phần một cách bền vững. Nó thể hiện qua việc tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ. Các yếu tố cốt lõi bao gồm năng lực tài chính doanh nghiệp, chất lượng nguồn nhân lực, uy tín thương hiệu và hiệu quả của hoạt động marketing bảo hiểm. Luận văn đã tổng hợp các quan điểm kinh điển của Michael Porter và các học giả khác về cạnh tranh. Cạnh tranh không chỉ là cuộc chiến về giá cả mà còn là sự khác biệt hóa về sản phẩm và chất lượng dịch vụ khách hàng. Vai trò của cạnh tranh là động lực thúc đẩy sự phát triển, sàng lọc những doanh nghiệp yếu kém và mang lại lợi ích cho người tiêu dùng. Việc hiểu rõ các khái niệm này là nền tảng để xây dựng một mô hình phân tích cạnh tranh phù hợp cho PJICO.

1.2. Sự cần thiết phải cải thiện lợi thế cạnh tranh của PJICO

Bối cảnh thị trường bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam, đặc biệt tại Thái Nguyên, đang chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt. Theo tài liệu, thị trường có sự tham gia của khoảng 29 doanh nghiệp, tạo áp lực lớn lên các đơn vị như PJICO. Mặc dù PJICO Thái Nguyên thuộc top đầu, việc giữ vững vị thế đòi hỏi nỗ lực không ngừng. Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế mở ra cơ hội nhưng cũng đi kèm thách thức từ các đối thủ ngoại có tiềm lực mạnh. Do đó, việc chủ động nghiên cứu và tìm ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ là một lựa chọn mà là yêu cầu bắt buộc để tồn tại và phát triển. Nếu không liên tục cải tiến, PJICO có nguy cơ mất dần thị phần của PJICO tại Thái Nguyên vào tay các đối thủ cạnh tranh của PJICO như Bảo Việt, PVI hay các ngân hàng bảo hiểm mới nổi.

II. Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh PJICO Thái Nguyên

Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh PJICO cho thấy một bức tranh đa chiều với cả điểm mạnh và điểm yếu. Luận văn chỉ ra rằng trong giai đoạn 2015-2017, hiệu quả kinh doanh của PJICO có sự tăng trưởng ổn định. Cụ thể, doanh thu năm 2017 đạt 73.743 triệu đồng, tăng 8,42% so với năm 2016. Lợi nhuận sau thuế cũng tăng trưởng ấn tượng, đạt 3.687 triệu đồng, tăng 20,45%. Điều này cho thấy công ty đang vận hành có lãi và hiệu quả. Về năng lực tài chính doanh nghiệp, PJICO có nền tảng vững chắc từ Tổng Công ty Petrolimex, tạo ra sự tin cậy cho khách hàng. Tuy nhiên, khi đi sâu vào phân tích, luận văn cũng chỉ ra những hạn chế cần khắc phục. Một trong những vấn đề lớn nhất là kênh phân phối. So với các đối thủ cạnh tranh của PJICO, như Bảo Việt tận dụng hệ thống cây xăng, hay VBI, MIC, BIC tận dụng hệ thống ngân hàng, kênh phân phối của PJICO chủ yếu dựa vào đại lý truyền thống, tỏ ra kém linh hoạt hơn. Công tác hoạt động marketing bảo hiểm còn đơn điệu, chưa khai thác hết tiềm năng của thị trường số. Việc đánh giá năng lực cạnh tranh một cách khách quan giúp nhận diện đúng những thách thức này để có phương án cải thiện kịp thời, đảm bảo sự phát triển bền vững trong tương lai.

2.1. Phân tích năng lực tài chính và chất lượng nguồn nhân lực

Về năng lực tài chính doanh nghiệp, PJICO Thái Nguyên được hậu thuẫn bởi một tổng công ty lớn, tạo ra lợi thế trong việc nhận các hợp đồng bảo hiểm giá trị cao và đảm bảo khả năng chi trả bồi thường. Các chỉ số tài chính giai đoạn 2015-2017 cho thấy sự tăng trưởng bền vững. Về nguồn nhân lực, luận văn chỉ ra đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao, được đào tạo bài bản. Tuy nhiên, cơ cấu trình độ chuyên môn chưa thực sự đồng đều, vẫn cần bổ sung các chuyên gia về phân tích dữ liệu và marketing kỹ thuật số. Đây là những yếu tố ảnh hưởng năng lực cạnh tranh trực tiếp, quyết định khả năng đổi mới và thích ứng của doanh nghiệp.

2.2. So sánh thị phần của PJICO tại Thái Nguyên với đối thủ

Thị phần của PJICO tại Thái Nguyên đang ở mức cao nhưng phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt. Luận văn cho thấy các đối thủ chính là Bảo Việt, Mic, Bic, ABIC. Bảo Việt có lợi thế lịch sử và mạng lưới bán hàng rộng khắp tại các điểm bán xăng dầu. Trong khi đó, các công ty bảo hiểm liên kết ngân hàng như Mic, Bic đang tận dụng tốt tệp khách hàng giao dịch tài chính. Điều này cho thấy cuộc chiến giành thị phần không chỉ dựa vào sản phẩm mà còn phụ thuộc rất nhiều vào kênh phân phối và hệ sinh thái hỗ trợ. PJICO cần một chiến lược cạnh tranh khác biệt để không bị tụt hậu.

2.3. Các hạn chế chính và yếu tố ảnh hưởng năng lực cạnh tranh

Luận văn đã chỉ ra một số hạn chế cốt lõi. Thứ nhất, hệ thống sản phẩm dịch vụ dù đa dạng nhưng chưa có nhiều sản phẩm mang tính đột phá, khác biệt. Thứ hai, khả năng ứng dụng khoa học công nghệ, đặc biệt là trong việc phát hành giấy chứng nhận điện tử và quản lý bồi thường online còn chậm. Thứ ba, hoạt động marketing bảo hiểm còn truyền thống, chưa tiếp cận hiệu quả nhóm khách hàng trẻ trên nền tảng số. Đây là những yếu tố ảnh hưởng năng lực cạnh tranh mà PJICO cần ưu tiên giải quyết để tạo ra lợi thế cạnh tranh mới.

III. Phương pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cốt lõi cho PJICO

Để giải quyết các thách thức đã nêu, luận văn nâng cao năng lực cạnh tranh PJICO Thái Nguyên đề xuất một hệ thống giải pháp đồng bộ, tập trung vào các yếu tố cốt lõi. Trọng tâm của các giải pháp này là việc cải thiện và đổi mới từ bên trong, tạo ra một nền tảng vững chắc trước khi mở rộng ra bên ngoài. Một trong những ưu tiên hàng đầu là nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng. Điều này không chỉ dừng lại ở việc giải quyết bồi thường nhanh chóng, minh bạch mà còn bao gồm cả trải nghiệm của khách hàng từ lúc tư vấn, mua bảo hiểm cho đến khi kết thúc hợp đồng. Việc ứng dụng công nghệ thông tin vào quy trình này là bắt buộc. Doanh nghiệp cần xây dựng một hệ thống CRM (Quản lý quan hệ khách hàng) hiện đại để quản lý thông tin, chăm sóc khách hàng chủ động và cá nhân hóa các sản phẩm. Bên cạnh đó, việc đa dạng hóa và tối ưu hóa danh mục sản phẩm là một giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh hiệu quả. Thay vì cạnh tranh về giá, PJICO nên tập trung phát triển các sản phẩm đặc thù, đáp ứng nhu cầu riêng biệt của thị trường Thái Nguyên. Việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới phải dựa trên dữ liệu phân tích thị trường và hành vi khách hàng. Cuối cùng, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bảo hiểm phụ thuộc lớn vào nguồn nhân lực. Cần có chương trình đào tạo liên tục để nâng cao kỹ năng cho đội ngũ nhân viên, đặc biệt là kỹ năng bán hàng, kỹ năng số và khả năng phân tích.

3.1. Cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng và quy trình bồi thường

Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng là chìa khóa để giữ chân khách hàng hiện tại và thu hút khách hàng mới. Luận văn đề xuất PJICO cần chuẩn hóa quy trình tiếp nhận và xử lý yêu cầu của khách hàng. Đặc biệt, quy trình bồi thường cần được đơn giản hóa, rút ngắn thời gian và tăng cường tính minh bạch. Việc áp dụng công nghệ như giám định tổn thất qua ứng dụng di động, thanh toán bồi thường trực tuyến sẽ tạo ra một lợi thế cạnh tranh vượt trội. Phản hồi của khách hàng cần được thu thập và phân tích một cách có hệ thống để liên tục cải tiến dịch vụ.

3.2. Tối ưu hóa nguồn nhân lực và ứng dụng công nghệ hiện đại

Nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất. Cần xây dựng một lộ trình phát triển sự nghiệp rõ ràng cho nhân viên, đi kèm với chính sách đãi ngộ cạnh tranh. Các khóa đào tạo về sản phẩm mới, kỹ năng mềm và công nghệ số phải được tổ chức thường xuyên. Đồng thời, việc tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin vào quản trị nội bộ sẽ giúp tối ưu hóa vận hành, giảm chi phí và nâng cao năng suất lao động. Đây là nền tảng cho sự phát triển bền vững và là một giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh mang tính dài hạn.

IV. Xây dựng chiến lược cạnh tranh hiệu quả cho PJICO Thái Nguyên

Bên cạnh các giải pháp nội bộ, việc xây dựng một chiến lược cạnh tranh bài bản và năng động là yếu tố quyết định thành công. Luận văn nhấn mạnh PJICO Thái Nguyên cần chuyển mình từ thế bị động sang chủ động trong việc định hình thị trường. Điều này đòi hỏi một sự thay đổi toàn diện trong tư duy marketing và phát triển kênh phân phối. Trước hết, cần đẩy mạnh các hoạt động marketing bảo hiểm đa kênh. Thay vì chỉ dựa vào các phương pháp truyền thống, PJICO cần đầu tư mạnh mẽ vào marketing kỹ thuật số: SEO website, quảng cáo trên mạng xã hội, email marketing và content marketing. Việc xây dựng một thương hiệu mạnh, gần gũi và đáng tin cậy trên không gian mạng sẽ giúp tiếp cận tệp khách hàng rộng lớn hơn, đặc biệt là thế hệ trẻ. Thứ hai, chiến lược cạnh tranh phải bao gồm việc đa dạng hóa kênh phân phối. Luận văn đề xuất PJICO không chỉ củng cố mạng lưới đại lý hiện có mà còn phải tích cực tìm kiếm các đối tác chiến lược mới. Hợp tác với các showroom ô tô, các công ty vận tải, các sàn thương mại điện tử hoặc các ứng dụng công nghệ là những hướng đi tiềm năng. Việc phát triển một kênh bán hàng trực tuyến (website/app) hoàn chỉnh cũng là một ưu tiên. Cuối cùng, việc phân tích và theo dõi đối thủ cạnh tranh của PJICO phải được thực hiện một cách thường xuyên và có hệ thống, sử dụng các mô hình phân tích cạnh tranh hiện đại.

4.1. Tăng cường hoạt động marketing bảo hiểm và xây dựng thương hiệu

Để nâng cao nhận diện thương hiệu, hoạt động marketing bảo hiểm cần được đầu tư bài bản. Cần xây dựng các chiến dịch truyền thông tích hợp, kết hợp cả online và offline. Nội dung truyền thông phải tập trung vào việc giải quyết vấn đề cho khách hàng, nhấn mạnh vào các giá trị cốt lõi của PJICO như sự uy tín, minh bạch và chuyên nghiệp. Việc xây dựng một hình ảnh thương hiệu mạnh không chỉ giúp thu hút khách hàng mà còn tăng cường lòng trung thành, tạo ra rào cản cạnh tranh vững chắc. Đây là một phần quan trọng trong luận văn nâng cao năng lực cạnh tranh PJICO Thái Nguyên.

4.2. Phân tích đối thủ cạnh tranh của PJICO để tạo ra sự khác biệt

Việc hiểu rõ đối thủ cạnh tranh của PJICO là yếu tố sống còn. Cần thành lập một bộ phận chuyên trách hoặc sử dụng công cụ để thường xuyên thu thập thông tin về sản phẩm, giá cả, chương trình khuyến mãi và chiến lược marketing của đối thủ. Dựa trên phân tích này, PJICO có thể tìm ra những khoảng trống thị trường và xây dựng những lợi thế cạnh tranh độc đáo. Thay vì đối đầu trực diện, chiến lược khôn ngoan là tạo ra sự khác biệt, tập trung vào những phân khúc khách hàng mà đối thủ chưa phục vụ tốt.

V. Kết luận và định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh tương lai

Tóm lại, luận văn nâng cao năng lực cạnh tranh PJICO Thái Nguyên đã cung cấp một cái nhìn toàn diện và sâu sắc về vị thế của công ty trên thị trường. Nghiên cứu đã hệ thống hóa cơ sở lý luận, phân tích kỹ lưỡng thực trạng và đề xuất một lộ trình hành động khả thi. Kết quả cho thấy, mặc dù có nền tảng tốt về tài chính và thương hiệu, PJICO Thái Nguyên vẫn đối mặt với nhiều thách thức từ môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. Các hạn chế về kênh phân phối, ứng dụng công nghệ và hoạt động marketing là những rào cản chính cần được tháo gỡ. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh được đề xuất không chỉ mang tính tình thế mà hướng tới mục tiêu phát triển bền vững. Chúng bao gồm việc cải tiến từ nội bộ như nâng cao chất lượng dịch vụ, phát triển nguồn nhân lực, cho đến việc xây dựng các chiến lược cạnh tranh bên ngoài như marketing đa kênh và đa dạng hóa kênh phân phối. Việc áp dụng thành công các giải pháp này sẽ giúp PJICO không chỉ giữ vững thị phần của PJICO tại Thái Nguyên mà còn tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới, sẵn sàng cho giai đoạn phát triển tiếp theo. Đây là một tài liệu có giá trị, làm cơ sở cho các quyết sách quản trị của công ty trong tương lai.

5.1. Triển vọng phát triển bền vững cho PJICO Thái Nguyên

Với việc thực thi các giải pháp đã đề ra, triển vọng phát triển bền vững cho PJICO Thái Nguyên là rất khả quan. Khi chất lượng dịch vụ khách hàng được nâng cao, lòng trung thành của khách hàng sẽ tăng lên. Khi công nghệ được áp dụng hiệu quả, chi phí vận hành sẽ giảm và hiệu suất tăng. Một chiến lược marketing thông minh sẽ giúp thương hiệu PJICO lan tỏa mạnh mẽ hơn. Tất cả những yếu tố này sẽ hợp lực để tạo ra một chu kỳ tăng trưởng bền vững, giúp công ty không chỉ tăng doanh thu, lợi nhuận mà còn củng cố vững chắc vị thế dẫn đầu trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ.

5.2. Kiến nghị và bài học từ luận văn nâng cao năng lực cạnh tranh

Luận văn đưa ra các kiến nghị cụ thể đối với ban lãnh đạo PJICO Thái Nguyên, Tổng Công ty PJICO và cả các cơ quan quản lý nhà nước. Đối với công ty, cần quyết liệt trong việc đổi mới và đầu tư cho công nghệ và con người. Đối với Tổng Công ty, cần có cơ chế hỗ trợ và phân quyền linh hoạt hơn cho các chi nhánh. Bài học lớn nhất rút ra là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bảo hiểm không phải là một trạng thái tĩnh mà là một quá trình vận động không ngừng. Doanh nghiệp nào ngừng đổi mới, doanh nghiệp đó sẽ bị bỏ lại phía sau.

Tóm tắt và mô tả trên trang này được tạo với sự hỗ trợ của AI. Nếu bạn thấy nội dung không chính xác hoặc có vấn đề, vui lòng Báo lỗi nội dung.

05/10/2025
Tài liệu luận văn nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty bảo hiểm pjico thái nguyên

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP BẢO HIỂM 1. Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Bảo hiểm 1. Một số khái niệm, đặc trưng, phân loại và vai trò của cạnh tranh 1. Khái niệm Thuật ngữ “Cạnh tranh” được sử dụng rất phổ biến hiện nay trong nhiều lĩnh vực như kinh tế, thương mại, luật, chính trị, quân sự, sinh thái, thể thao; thường xuyên được nhắc tới trong sách báo chuyên môn, diễn đàn kinh tế cũng như các phương tiện thông tin đại chúng và là một khái niệm được các học giả của các trường phái kinh tế khác nhau rất quan tâm.

Sự quan tâm của nhiều đối tượng, từ nhiều góc độ khác nhau, dẫn đến có rất nhiều khái niệm khác nhau về “cạnh tranh”, cụ thể như sau: Các nhà khoa học của Việt Nam khi đề cập tới cạnh tranh thì cho rằng: cạnh tranh là vấn đề giành lợi thế về giá cả hàng hoá, dịch vụ (mua và bán) và đó là phương thức để giành lợi nhuận cao cho các chủ thể kinh tế. Nói khác đi, mục đích trực tiếp của hoạt động cạnh tranh trên thị trường của chủ thể kinh tế là giành lợi thế để hạ thấp giá các yếu tố "đầu vào" của chu trình sản xuất kinh doanh và nâng cao giá "đầu ra" sao cho mức chi phí thấp nhất, giành được mức lợi nhuận cao nhất. Trong kinh tế chính trị học thì cạnh tranh là sự ganh đua về kinh tế giữa những chủ thể trong nền sản xuất hàng hóa nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất, tiêu thụ hoặc tiêu dùng hàng hóa để từ đó thu được nhiều lợi ích nhất cho mình. Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những người sản xuất với người tiêu dùng (người sản xuất muốn bán đắt, người tiêu dùng muốn mua rẻ); giữa người tiêu dùng với nhau để mua được hàng rẻ hơn; giữa những người sản xuất để có những điều kiện tốt hơn trong sản xuất và tiêu thụ.

Theo Michael Porter thì: Cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi (1980). 5 Theo Mác: “Cạnh tranh tư bản chủ nghĩa (TBCN) là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật các điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hoá để thu được lợi nhuận siêu ngạch”.

Nghiên cứu sâu về nền sản xuất hàng hoá TBCN và cạnh tranh TBCN, Mác đã phát hiện ra quy luật cạnh tranh cơ bản là quy luật điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận bình quân giữa các ngành. Theo từ điển kinh doanh (xuất bản năm 1992) ở Anh: “Cạnh tranh trong cơ chế thị trường được định nghĩa là sự ganh đua kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại về phía mình”. Ngày nay trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh là một điều kiện và là yếu tố kích thích kinh doanh, là môi trường động lực thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh phát triển, tăng năng suất lao động tạo sự phát triển của xã hội nói chung. Như vậy cạnh tranh là quy luật khách quan của nền sản xuất hàng hoá, là nội dung cơ chế vận động của thị trường.

Sản xuất hàng hoá càng phát triển, hàng hoá bán ra càng nhiều, số lượng nhà cung ứng càng đông thì cạnh tranh càng gay gắt, kết quả cạnh tranh sẽ tự loại bỏ những doanh nghiệp làm ăn kém hiệu quả. Một số đặc trưng cơ bản của cạnh tranh Từ các quan điểm trên, cạnh tranh có những đặc trưng sau: Mang bản chất của mối quan hệ kinh tế giữa các chủ thể kinh tế với nhau. Nói đến cạnh tranh là nói đến một quá trình có sự tham gia của nhiều chủ thể. Nếu chỉ có một chủ thể (độc quyền) thì không có cạnh tranh nhưng nếu có nhiều chủ thể mà không cùng mục tiêu thì cạnh tranh, sức cạnh tranh cũng giảm xuống.

Do vậy, các chủ thể phải có cùng mục tiêu thì mới xảy ra cạnh tranh. Các doanh nghiệp cạnh tranh vì mục tiêu lợi nhuận tối đa, vì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp thông qua duy trì và gia tăng thị phần, phát triển thị trường. Còn người tiêu dùng thì có mục tiêu chung là tối đa hoá mức độ thoã mãn hoặc sự tiện lợi khi tiêu thụ sản phẩm Các chủ thể cạnh tranh phải tuân theo một ràng buộc chung được quy định thành văn hoặc bất thành văn, những ràng buộc này có thể là hệ thống pháp luật quốc gia và quốc tế, các thông lệ và tập quán kinh doanh trên các thị trường hoặc trên một thị trường cụ 6 thể, đặc điểm nhu cầu và thị hiếu của khách hàng… Những ràng buộc này do nhà nước quy định nhằm hướng tới sự cạnh tranh lành mạnh. Phương pháp cạnh tranh rất đa dạng, không chỉ dừng lại ở việc bán giá thấp hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm.

Cạnh tranh diễn ra trong một khoảng thời gian và không gian không cố định: không nên quan niệm cứng nhắc rằng cạnh tranh chỉ diễn ra giữa các doanh nghiệp trên cùng thị trường. Trong môi trường kinh doanh sôi động và biến động nhanh chóng, cạnh tranh không chỉ với mục đích giá tăng thị phần trên thị trường hiện tại mà quan trọng hơn là phát triển thị trường mới. Như vậy việc tìm kiếm và phát triển thị trường mới cũng là một cách cạnh tranh, nó được áp dụng ngày càng phổ biến trong kinh doanh hiện đại dưới tác dụng của sự phát triển công nghệ thông tin và xu thế toàn cầu hoá kinh tế 1. Phân loại cạnh tranh Cạnh tranh được phân chia thành nhiều loại với nhiều tiêu thức khác nhau: *Căn cứ vào các chủ thể tham gia cạnh tranh Căn cứ vào các chủ thể tham gia cạnh tranh thì cạnh tranh được chia thành ba loại: - Cạnh tranh giữa người bán và người mua: Là cuộc cạnh tranh diễn ra theo quy luật mua rẻ bán đắt, cả hai bên đều muốn tối đa hoá lợi ích của mình.

Người bán muốn bán với giá cao nhất để tối đa hoá lợi nhuận còn người mua muốn mua với giá thấp nhưng chất lượng vẫn được đảm bảo và mức giá cuối cùng vẫn là mức giá thoả thuận giữa hai bên. - Cạnh tranh giữa người mua và người mua: Là cuộc cạnh tranh trên cơ sở quy luật cung cầu, khi trên thị trường mức cung nhỏ hơn mức cầu. Lúc này hàng hóa trên thị trường sẽ khan hiếm, người mua để đạt được nhu cầu mong muốn của mình họ sẽ sẵn sàng mua với mức giá cao hơn do vậy mức độ cạnh tranh sẽ diễn ra gay gắt hơn giữa những người mua, kết quả là giá cả hàng hoá sẽ tăng lên, những người bán sẽ thu được lợi nhuận lớn trong khi những người mua bị thiệt thòi cả về giá cả và chất lượng, 7 nhưng trường hợp này chủ yếu chỉ tồn tại ở nền kinh tế bao cấp và xảy ra ở một số nơi khi diễn ra hoạt động bán đấu giá một loại hàng hoá nào đó. - Cạnh tranh giữa những người bán với nhau: Đây là cuộc cạnh tranh gay go và quyết liệt nhất khi mà trong nền kinh tế thị trường sức cung lớn hơn sức cầu rất nhiều, khách hàng được coi là thượng đế của người bán, là nhân tố có vai trò quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Do vậy các doanh nghiệp phải luôn ganh đua, loại trừ nhau để giành những ưu thế và lợi thế cho mình. *Căn cứ theo tính chất và mức độ cạnh tranh Theo tiêu thức này cạnh tranh được chia thành bốn loại: - Cạnh tranh hoàn hảo: Là cạnh tranh thuần tuý, là một hình thức đơn giản của cấu trúc thị trường trong đó người mua và người bán đều không đủ lớn để tác động đến giá cả thị trường. Nhóm người mua tham gia trên thị trường này chỉ có cách thích ứng với mức giá đưa ra vì cung cầu trên thị trường được tự do hình thành, giá cả do thị trường quyết định. - Thị trường cạnh tranh không hoàn hảo: Đây là hình thức cạnh tranh phổ biến trên thị trường mà ở đó doanh nghiệp nào có đủ sức mạnh có thể chi phối được giá cả của sản phẩm thông qua hình thức quảng cáo, khuyến mại các dịch vụ trong và sau khi bán hàng.

Cạnh tranh không hoàn hảo là cạnh tranh mà phần lớn các sản phẩm không đồng nhất với nhau, mỗi loại sản phẩm mang nhãn hiệu và đặc tính khác nhau dù xem xét về chất lượng thì sự khác biệt giữa các sản phẩm là không đáng kể nhưng mức giá mặc định cao hơn rất nhiều. Cạnh tranh không hoàn hảo có hai loại: - Cạnh tranh độc quyền: Là cạnh tranh mà ở đó một hoặc một số chủ thể có ảnh hưởng lớn, có thể ép các đối tác của mình phải bán hoặc mua sản phẩm của mình với giá rất cao và những người này có thể làm thay đổi giá cả thị trường. Có hai loại cạnh tranh độc quyền đó là độc quyền bán và độc quyền mua. Độc quyền bán tức là trên thị trường có ít người bán và nhiều người mua, lúc này người bán có thể tăng giá hoặc ép giá khách hàng nếu họ muốn lợi nhuận thu được là tối đa, còn độc quyền mua tức là trên thị trường có ít người mua và nhiều người bán khi đó khách hàng được coi là 8 thượng đế, được chăm sóc tận tình và chu đáo nếu không những người bán sẽ không lôi kéo được khách hàng về phìa mình.

Trong thực tế có tình trạng độc quyền xảy ra nếu không có sản phẩm nào thay thế, tạo ra sản phẩm độc quyền hoặc các nhà độc quyền liên kết với nhau gây trở ngại cho quá trình phát triển sản xuất và làm tổn hại đến người tiêu dùng. Vì vậy phải có một đạo luật chống độc quyền nhằm chống lại liên minh độc quyền của một số nhà kinh doanh. - Độc quyền tập đoàn: Hình thức cạnh tranh này tồn tại trong một số ngành sản xuất mà ở đó chỉ có một số ít người sản xuất. Lúc này cạnh tranh sẽ xảy ra giữa một số lực lượng nhỏ các doanh nghiệp.

Do vậy mọi doanh nghiệp phải nhận thức rằng giá cả các sản phẩm của mình không chỉ phụ thuộc vào số lượng mà còn phụ thuộc vào hoạt động của những đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường.

Nội dung được bảo vệ bản quyền — Tải xuống đầy đủ