CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYÉT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 1. Khải niệm động lực làm việc và tạo động lực làm việc Theo Gail Carr (2005), động lực làm vi: A suf thúc từ bên trong, dựa. trên nên tảng các nhụ cầu cơ bản một cách có ý thức và vô (hức của một cá nhân mà chính điều đó dẫn đất người lao động để đạt mục tiêu. Theo Mitchell (1982), động.
lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vỉ của mình. Dộng lực hay động cơ lả “sức mạnh tác động lên một người hoặc sức mạnh nay sinh trong long anh ta, thúc đẩy người đó hành động hướng đến một mục tiêu nhất định. Một nhân viên có động cơ làm việc cao là người năng động, chịu đầu tư sức lực vả tỉnh thần để hoàn thành công việc của mình vả dạt được chỉ tiêu để ra” (Huỳnh Thanh Tú, 2013, trang 107). Ta cần phân biệt hai khái niệm: động lực và sự thỏa mãn, Dộng lực là sự thôi thúc, khuyến khích cố gắng để đạt được điều mong muốn.
Còn sự thỏa mãn là sự hải lòng, loại nguyện khi diều mong muốn được đáp ứng. Có thể nói, “động lực làm việc cùa nhân viên là sự sẵn lòng thẻ hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng Wi cic mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khá năng của bẹ” (Robbin, 1998). Tạo động lực là tìm kiếm, nâng cao và tạo ra kích thích nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viên con người thực hiện hành vi để đạt được mục tiêu. Tạo động lực làm việc cho nhân viên là sử dựng hệ thống chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác dộng đến nhân viên thúc đẩy họ nâng cao tinh thin lam việc.
Bản chất của động lực làm việc xuất phát từ nhụ câu và sự thỡa mần nhu cẩu của nhân viên. Chính động lực làm rút khoảng cách giữa nhu cầu và sự thôa mãn nhu cần.2 Vai trò của việc tạo động lực làm việc cho nhân viên Động lực có vai trò tăng năng suất lao động kể cả trong điều kiện các yếu tố đầu vào khác không thay đổi. Dộng lực như một sức mạnh vô hình khiến nhân viên cảm thấy hãng say làm việc, không ngừng sảng tạo để đạt được mục tiêu. Nhân viên 6 có động lực sẽ làm việc đạt 80-90% hiệu suất, tỷ lệ nghỉ việc và nghỉ phép thấp (Fathann Amman, 2009).
Tạo động lực làm việc còn làm tăng lòng trung thành của. nhân viên dối với tỗ chức (MW Owar, 2010). Để nhân viên vui vẽ, hứng thú, sáng, tạo và cháy hét mình cho công việc thi cần có biện pháp lạo dộng lực hiệu qua, Thư vậy, việc tạo động lực làm việc cho nhân viên có vai trò rất quan trong: e_ Đối với nhân viên: Tạo động lực giúp nhân viên nhận biết được ý nghĩa và kết quả tốt đẹp khi họ hoàn thành công việc một cách xuất sắc. Tử đó họ sẽ có suy.
nghĩ và thái độ tích cực với công việc của mình, hăng hái lao động, luộn cố ging phan dau hoan thành mục tiêu. œ — Đối với tổ chức: Thành công trong việc tạo động lực cho nhân viên không những nâng cao hiệu quà lao động, tăng doanh thụ lợi nhuận :nà còn giúp gắn kết nhân viên với tổ chức, từ đó củng cố hơn sự trung thành của nhân viên. Tim hết, việc sở hữu nguồn nhân lực có chất lượng lại mang tính bền vừng sẽ trở thành một lợi thể cạnh tranh quan trọng tạo nên sự khác biệt cho đoanh nghiệp giữa môi trưởng cạnh tranh khốc liệt như ngày nay. Các học thuyết liên quan dến động lực làm việc 1.1 Thuyét nhu cau Maslow (1943) Năm 1943, Maslow đã đưa ra lý thuyết về thang bậc nhu cầu của con người từ thấp đến cao theo hình kim tự tháp.
Nhu cầu con người được chia làm hai nhóm chính là nhu cầu cấp thấp và nhu. Sự thỏa mãn nhụ cầu ở cấp thấp sẽ là động lực thúc đầy nhu cầu ở cấp cao hơn. 5 bậc nhu cầu của con người đó gồm: ý: nhụ cầu cơ bản để con người tồn (ai như ấn uống, ngủ nghỉ © Nhu cdu an toan bao gdm nhụ cầu làm v trong khu vye an ninh, có bào hiểm. e_ Nhụ cầu xã hội bao gồm như cầu giao tiếp, tạo quan hệ tốt đẹp với người khác.
© Nhu cdu được tôn trọng: mong muấn sự công nhận, đánh giá cao từ người khác. © Nhụ cầu thể hiện: đây là nhu cầu cao nhất, thúc đẩy con người lâm việc theo đam mê, sở thích, sáng tạo. để khẳng định giá trị bản thân. Cấp cao Nhn edu sinh Tinh 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow Nguén: Maslow (1943) Muốn tạo động lực cho nhân viên, trước hết nhà quân trị cần hiểu được nhấn viên đó đang ở đâu trong tháp nhu cầu của Maslow.
Bất kỳ nhân viên nào đền có những nhụ cầu riêng, có thể thay đối tùy thời điểm và đòi hỏi sự thẻa mãn khác nhau. Nếu nhà quản trị kịp thời tìm ách úp họ thỏa mãn nhu cầu sẽ đem lại sự cống hiến tuyệt vời từ nhân viên và gắn kết họ lâu đài với tổ chức.2 Thuyết nhu cầu ERG của Alderfer (1972) Thuyết nảy chia nhụ cầu của con người thành 3 mức: (1) Nhu cần tổn tại: Mong muốn khỏc mạnh về thể xác và tính thần, được thỏa mãn các điều kiện eơ bản về ấn mặc, ở, đi lại. kể cả nhụ câu an toàn, (2) Nhu cầu giao tiếp: Mong muốn thỏa mãn trong mi quan hệ với mọi người. Mỗi người đều ham muốn thiết lập, duy trì mí quan hệ cá nhân khác nhau.
(3) Nhu phát triển: Mong muốn lăng trưởng và phải triển cá nhân trong công, việc lẫn cuộc sống, Thuyết EGR cho ring: Tén tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhụ cầu ảnh hưởng đến DLLV. Khác với quan điểm con người chí có nhu cầu ở mức cao khi đã đáp ứng nhu cầu ở mức thấp của Maslow, Alderfer cho rằng khí một nhu cầu nào đó bị cắn trở và không dược thöa mãn thi con người có xu hướng dồn nỗ lực sang théa mãn các nhu cầu khác. Thuyết EGR còn giải thích được tại sao nhiều nhân viên hay tìm kiếm điề kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi nó đã rất tốt va đạt chuẩn của thị trường, đó là do nhu cầu giao tiếp và phát triển chưa thỏa mãn được họ. Thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959) Herzberg (1923-2000) là nhà tâm lý học người Mỹ, ông đưa ra thuyết hai yếu tố vào năm 1959.
Theo đó, ông chia các nhãn tố tạo ĐLLV cho nhân viên thành hai loại: nhân tố duy trì - thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và nhân tổ động viên - thuộc về sự thỏa mãn bản chất bên trong, được thẻ hiện chỉ tiết trong bang 1.1: Thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959) 1. Phương pháp giám sát 1. Sự thách thức của công việc 2. Hệ thống phân phối thu nhập 2.
Cơ hội thăng tiền 3. Quan hệ đông nghiệp 3. Ý nghĩa của các thành tựu 4, Điều kiện làm việc 4. Sự công nhận khi việc được thực hiện 5.
Chính sách của công ty 5. Ý nghĩa của các trách nhiệm 6. Cuộc sống cá nhân 6. Tiềm năng phát triển 7.
Quan hệ qua lai giữa các cá nhân Nguồn: Trích từ Nguyễn Hữu Lam (2012) Theo Herzberg, khi không được đáp ứng các nhân tổ duy trì thì nhân viên sẽ bắt mãn, từ đó hiệu quả công việc giảm. Nhưng khi thỏa mãn các nhân tổ duy trì thì họ chỉ không cảm thay bat man chứ không làm tăng ĐLLV. Đối với các nhân tô động viên, nếu đáp ứng được, nhân viên không những thỏa mãn mà cỏn tạo động. lực to lớn thúc đây họ lâm việc tích cực, hãng hái hơn.
Tuy nhiên, nếu không có, người lao động cũng không đến mức bất mãn. Vì vậy, các nhà quản trị không thể mong đợi sự thỏa mãn của nhân viên bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn. Việc tạo động lực cho nhân viên không những được xây dựng bằng cách thỏa mãn các nhân tố duy trì mà quan trọng hơn hét là thực hiện các nhân tố động viên. Có thể lương thưởng, điều kiện làm việc.
sẽ khiến nhân viên hải lỏng với công việc, giữ vững phong độ làm việc. Tuy nhiên, để có niềm say mê, 9 hang hai va sự bứt phá về năng suất lao động thì nhà quản trị cần chú ý bơn nữa những yếu tố khác như sự công nhận, cơ hội thăng tiến.cho nhân viên. Thuyết kỳ vọng của Victor Vreom (1964) Victor Vroom cho rằng động lực được quyết định bởi nỗ lực và nhận thức về những kỳ vọng trong tương lai. Theo ông, nhân viên có động lực khí họ tin rằng những nỗ lực của họ sẽ có kết quả tốt, từ đó họ sẽ nhận được những phần thưởng tương xứng.
Công thú š thuyết mong đợi của Vroom: Động ên = Kỳ vọng x Phương én x Hắp lực e_ Kỳ vọng: niềm tin vào sự nỗ lực sẽ đem lại kết quả tốt. ©) Phuong niém tin vao két qua tét sé dem lại phần thưởng xứng đáng (thế hiện mỗi quan hệ giữa kết quá và phần thưởng). Wp lye: sy hap dan của phần thưởng đối với người lao động (thể hiện mỗi quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân). [_Né xe Kết qua Phẳn thưởng Mục tiên † Ky vong Phương tiện Hấp lực Hình I.2: Thuyết kỳ vọng cia Victor Vroom Neudn: Victor Vroom, 1964 Nhà quản trị giỏi sẽ chỉ ra cho nhân viên mỗi quan hệ giữa nỗ lực và kết quả đạt được, qua đó nhân viên sẽ thấy được sự cố gắng của bản thân có ý nghĩa như thế nào, Vì vậy, vấn đề truyền thông vẻ chính sách công nhận, khen thưởng khả quan trọng trong tổ chức.
Khi nhân viên nắm rõ mục tiêu, biết phương hướng thực hiện cũng như hiểu được giá trị phần thưởng, họ sẽ có động lực cao nhất để làm việc.5 Thuyết công bằng của Adams (1963) Thuyết công bằng là một lý thuyết về tạo động lực cho nhân viên đo John Staccy Adams, mét nhà tâm lý học hành vĩ và quản trị đưa ra vào năm 1963. 10 Adams, người lao động luôn muốn được đối xử công bằng. Mọi người thường có xu hướng so sánh nhận thức về những đóng góp của bản thân như sự nỗ lực, chuyên môn, kinh nghiệm và những quyền lực cá nhân như lưỡng thưởng, phúc lợi, thăng tiễn. so với người khác có công bằng hay không.
Xu hướng đa số nhân viên thường thôi phẳng đóng góp của bản thân đồng thời đánh giá cao quyền lợi người khác nhận được.