CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU Hơn 40 năm kể từ khi thuật ngữ SMA được đề cập bởi Simmonds (1981), nhiều tác giả trên thế giới đã quan tâm và tiếp cận lĩnh vực nghiên cứu này, các NC về SMA được tác giả lược khảo và trình bày theo các dòng trên 5 phương diện: • Các NC về quá trình hình thành SMA • Các NC về SMAT • Các NC về vận dụng SMA • Các NC về nhân tố tác động đến vận dụng SMA • Các NC về ảnh hưởng của vận dụng SMA đến hiệu quả của doanh nghiệp 1. Các nghiên cứu về SMA 1. Nghiên cứu về sự ra đời và hình thành SMA Trước sức ép cạnh tranh ngày càng tăng do CNSX tiến bộ như JIT, CAD – CAM, robot, sản xuất tích hợp với máy tính và xu hướng toàn cầu hóa đã xuất hiện những bức thiết thay đổi KTQT truyền thống. Điều này đã được Shank suy nghĩ khi ông bày tỏ quan điểm của mình rằng quản trị chi phí chiến lược có thể là bước phát triển tiếp theo trong chủ đề này, từ kế toán chi phí, KTQT đến quản lý chi phí chiến lược (SCM) (Shank, 1989).
Với chủ đề hướng tới chiến lược của DN, thuật ngữ “kế toán quản trị chiến lược” được Simmonds đưa ra lần đầu năm 1981 xác định một hướng NC mới trong dòng NC KTQT. Bromwich (1990) đề cập đến một nhu cầu cấp bách là các DN cần thông tin kế toán để trở nên cạnh tranh hơn trên cơ sở toàn cầu nếu họ muốn tồn tại, đó là thông tin kế toán mang định hướng chiến lược. Kế toán cho định vị chiến lược là một thuật ngữ có thể được sử dụng một cách hữu ích để mô tả các phát triển trong KTQT, được thiết kế để hỗ trợ NQL cấp cao bảo đảm và duy trì lợi thế cạnh tranh (Roslender, 1995). Theo đó, SMA đang ngày càng được kêu gọi vận dụng vì đóng vai trò tích cực trong việc cung cấp thông tin cho việc ra quyết định chiến lược và giám sát việc thực hiện và thành công của các kế hoạch chiến lược (Ittner & Larcker, 1997).
Môi trường kinh tế và sản xuất đương đại, cạnh tranh toàn cầu mạnh mẽ, những thay đổi trong công nghệ và quản lý đòi hỏi thông 9 tin chính xác và kịp thời để tạo điều kiện cho việc ra quyết định quản lý trong việc tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh (Yazdifar, 2003). Shank (1989) đề cập đến vai trò thiết yếu của thông tin nội bộ DN đặc biệt là thông tin chi phí khi nó tham gia vào mỗi bước trong quy trình quản trị DN, tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển và thực thi chiến lược của DN. Quản trị chi phí chiến lược có định hướng rõ ràng đến bối cảnh chiến lược của DN, điều này khiến nó khác với KTQT truyền thống.Việc xuất hiện quản trị chi phí chiến lược là kết quả của sự pha trộn ba chủ đề xuất phát từ quản trị chiến lược đó là, phân tích chuỗi giá trị, phân tích định vị chiến lược và phân tích kích tố chi phí. Quản trị chi phí chiến lược đòi hỏi sự thay đổi đáng kể về tư duy quản trị.
Đây rõ ràng là một bước tiến mới của KTQT. Không chỉ đề cập đến vai trò của thông tin, Bromwich (1990) xem xét hai lý thuyết kinh tế được sử dụng để cung cấp sự hỗ trợ về mặt lý thuyết cho khả năng có sự tham gia nhiều hơn của kế toán viên vào QTCL. Lý thuyết thứ nhất được đề cập liên quan đến gói đặc điểm cơ bản của sản phẩm của DN, với quan điểm coi hàng hóa kinh tế là một gói các thuộc tính mà các thuộc tính này trở thành trọng tâm trong việc xây dựng các chiến lược DN liên quan đến các vấn đề như phù hợp với thị trường và đa dạng hóa sản phẩm. Điều này gợi ý rằng kế toán có thể đóng vai trò quan trọng trong các quyết định chiến lược, đặc biệt là trong các quyết định đa dạng hóa bằng các thuộc tính chi phí và theo dõi hoạt động của các thuộc tính này theo thời gian (Thảo, 2022).
Thứ hai, lý thuyết thị trường cạnh tranh trình bày các điều kiện để chiến lược giá và sản lượng của một công ty trở nên bền vững khi đối mặt với cạnh tranh tiềm tàng. Điều này cung cấp hỗ trợ bổ sung cho vai trò SMA vì nó yêu cầu kế toán mở rộng phân tích chi phí bên ngoài công ty và báo cáo về cơ cấu chi phí của các DN đối thủ để giúp ban lãnh đạo đưa ra quyết định hợp lý. Cùng hướng đến mục tiêu hỗ trợ chiến lược của DN, Roslender (1995) xác định ba cách tiếp cận chung đối với KTQT có liên quan đến chiến lược, đó là kế toán cho định vị chiến lược, kế toán hoạt động và SMA được gọi chung là kế toán định vị chiến lược. Kế 10 toán sẽ thể hiện vai trò liên quan đến chiến lược ở việc cung cấp những thông tin quan trọng, cần thiết cho việc hình thành, thực hiện và đánh giá các chiến lược để đạt được lợi thế cạnh tranh.
Theo ông, kế toán cho định vị chiến lược được thiết kế để hỗ trợ NQL cấp cao bảo đảm và duy trì lợi thế cạnh tranh. Để củng cố sự cần thiết phải nâng cao vai trò của SMA, Ittner & Larcker (1997) đã khảo sát việc áp dụng các kiểm soát chiến lược trong các tổ chức thuộc ngành công nghiệp ô tô, máy tính ở Canada, Đức, Nhật Bản và Hoa Kỳ theo chiến lược định hướng chất lượng. KQNC cho thấy có sự áp dụng cao hệ thống kiểm soát chiến lược liên quan đến chất lượng đối với các tổ chức này. KQNC kêu gọi sự phù hợp giữa thực tiễn kiểm soát chiến lược và chiến lược tổ chức đồng thời khuyến khích SMA nên ngày càng đóng vai trò tích cực trong việc cung cấp thông tin cho việc ra quyết định chiến lược và giám sát việc thực hiện và thành công của các kế hoạch chiến lược của tổ chức.
Yazdifar (2003) đã thảo luận về các hạn chế của hệ thống KTQT truyền thống để hướng tới vận dụng SMA. Trong hơn hai thập kỷ trước, các ngành sản xuất đã thay đổi nhanh chóng trên các phương diện công nghệ và quản lý. Điều này đặt ra yêu cầu KTQT truyền thống phải thay đổi để có thể hỗ trợ nhiều hơn cho NQL trong các quyết định chiến lược. Cùng với đó, cạnh tranh toàn cầu mạnh mẽ, những thay đổi trong công nghệ và quản lý đòi hỏi thông tin kịp thời và chính xác để tạo thuận lợi cho việc ra quyết định quản lý trong việc tạo lập lợi thế cạnh tranh.
Môi trường kinh tế và CNSX đương đại đòi hỏi phải hình thành hệ thống SMA. Từ việc khảo lược các NC về sự ra đời và hình thành SMA, tác giả nhận thấy có nhiều động lực đang làm gia tăng nhu cầu về quan điểm chiến lược và sự tham gia nhiều và rộng hơn trong toàn tổ chức. Những lực lượng quan trọng trong số này là vấn đề toàn cầu hóa, công nghệ, vốn trí tuệ và sự thay đổi ngày càng gia tăng. Các lực lượng này đang đẩy nhanh tốc độ thay đổi và sự không chắc chắn mà các NQL ở tất cả các cấp phải đối mặt, do đó, thiết lập chiến lược và đối phó với các cơ hội và rủi ro đã trở thành vấn đề quan 11 trọng trong các công ty đương đại.
Sự cần thiết xuất hiện SMA như một phần đáp ứng các thuộc tính của QTCL như hướng tới mục tiêu tổng thể của DN, liên quan đến nhiều bên trong việc ra quyết định, kết hợp các quan điểm ngắn hạn và dài hạn trong nhu cầu thông tin. Nghiên cứu về kỹ thuật SMA Dòng NC này là sự nhấn mạnh của tiếp cận chiến lược trong các thực hành SMA, hướng vào việc chuyển trọng tâm của KTQT từ quan điểm hướng nội (thông tin lịch sử, nội bộ) sang quan điểm không chỉ hướng nội mà còn hướng ngoại (thông tin bên ngoài và định hướng thị trường) và thông tin mang tính dài hạn. Dixon & Smith (1993) tiếp cận SMA như là một quá trình hướng đến hỗ trợ quá trình đánh giá chiến lược. Ông cho rằng các thực hành SMA sẽ tiếp cận các nhiệm vụ mới, các nhiệm vụ này được tập hợp thành một quy trình gồm 4 giai đoạn: Xác định đơn vị kinh … doanh chiến lược, Phân tích chi phí chiến lược, Phân tích thị trường chiến lược, … … … ….
Đánh giá chiến lược. Ewert & Ernst (1999) trình bày phân tích lý thuyết về một trong những cách tiếp cận nổi bật nhất của SMA, đó là chi phí mục tiêu. NC của nhóm tác giả đã phân tích đặc điểm khác biệt của SMAT này, đó là định hướng thị trường, việc sử dụng nó như một công cụ phối hợp và sự tương tác của nó với các yếu tố khác ảnh hưởng đến cấu trúc chi phí dài hạn mang định hướng chiến lược. Các tác giả khác tiếp cận SMA như là một hệ thống chuyên cung cấp thông tin mang tính chất liên ngành (Roslender & Hart, 2002; Tillmann & Goddard, 2008).
Nội dung SMA thể hiện nỗ lực tích hợp các hiểu biết sâu sắc từ KTQT và quản lý tiếp thị trong hoạt động QTCL, trong đó kỹ thuật chi phí dựa trên thuộc tính là sự phát triển hấp dẫn nhất trong SMA. Nó tập trung vào chi phí, lợi ích liên quan đến sản phẩm và các thuộc tính của chúng đòi hỏi sự đóng góp của cả hai ngành KTQT và quản lý tiếp thị. Khác với quản lý chi phí trước đây, sự phối hợp chặt chẽ giữa hai chức năng tiếp thị và KTQT về quản lý tài chính giúp tăng cường sức mạnh cạnh tranh của DN; ví dụ KTQT có đóng góp quan trọng trong cung cấp thông tin cho chiến lược 12 khác biệt hóa sản phẩm, tuy nhiên để chiến lược này thành công đòi hỏi có sự tập trung thông tin vào bên ngoài đó là tìm hiểu việc tạo ra giá trị của đối thủ cạnh tranh và giá trị kỳ vọng của khách hàng, nguồn thông tin này thuộc về chức năng tiếp thị (Roslender & Hart, 2002). Các NC lý thuyết và thực nghiệm cũng được NC bổ sung nhằm xác định và hệ thống hóa các kỹ thuật được phân loại là SMA dựa trên một hoặc nhiều định hướng: tập trung vào các yếu tố MTKD (định hướng thị trường), tập trung vào đối thủ cạnh tranh, hướng tới tương lai và định hướng dài hạn (Cinquini & Tenucci, 2006; Cravens & Guilding, 2001; Guilding, Cravens, & Tayles, 2000; Guilding & McManus, 2002).
