Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trong bối cảnh nền kinh tế và khoa học công nghệ phát triển, nguồn nhân lực chất lượng cao đóng vai trò là động lực then chốt quyết định năng suất lao động và hiệu quả hoạt động của các tổ chức. Đối với Việt Nam, ngành du lịch đang chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu kinh tế, đòi hỏi các cơ quan quản lý nhà nước về du lịch tại địa phương phải không ngừng nâng cao năng lực chuyên môn và nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ, công chức.
Sở Du lịch Hà Nội được thành lập theo Quyết định số 18/2015/QĐ-UBND ngày 28/07/2015 của Ủy ban nhân dân Thành phố Hà Nội trên cơ sở tách chức năng quản lý nhà nước về du lịch từ Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch. Trong cơ cấu tổ chức của Sở, Phòng Quản lý lữ hành là đơn vị chuyên môn quan trọng, có chức năng tham mưu giúp Giám đốc Sở thực hiện quản lý nhà nước đối với các hoạt động kinh doanh lữ hành, hướng dẫn du lịch, thuyết minh du lịch, vận chuyển khách và xúc tiến du lịch trên địa bàn thành phố.
Thực tế công tác tại Phòng Quản lý lữ hành cho thấy, bên cạnh những kết quả đạt được trong việc thực hiện nhiệm vụ chuyên môn, hoạt động tổ chức đào tạo nhân lực tại đơn vị vẫn tồn tại một số bất cập: việc xác định nhu cầu đào tạo còn mang tính chủ quan, chưa gắn chặt với mục tiêu chiến lược của phòng; một bộ phận nhân viên chưa chủ động tham gia học tập nâng cao trình độ. Đứng trước yêu cầu phát triển du lịch Thủ đô cả về quy mô và chiều sâu giai đoạn 2015–2020, việc nghiên cứu hoàn thiện quy trình tổ chức đào tạo nhân lực tại đơn vị là yêu cầu cấp thiết.
Mục tiêu nghiên cứu:
Đề xuất các giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác tổ chức đào tạo nhân lực tại Phòng Quản lý lữ hành thuộc Sở Du lịch Hà Nội, từ đó góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và hiệu quả quản lý của Sở.
Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về tổ chức đào tạo nhân lực tại phòng quản lý lữ hành của cơ quan quản lý du lịch địa phương.
- Phân tích, đánh giá thực trạng tổ chức đào tạo nhân lực tại Phòng Quản lý lữ hành – Sở Du lịch Hà Nội giai đoạn 2015–2016; chỉ rõ những kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân.
- Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện tổ chức đào tạo nhân lực tại đơn vị trong giai đoạn tiếp theo.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác tổ chức đào tạo nhân lực tại Phòng Quản lý lữ hành.
- Phạm vi nội dung: Tập trung vào 4 nội dung của quy trình tổ chức đào tạo: (1) Xác định nhu cầu đào tạo, (2) Xây dựng kế hoạch đào tạo, (3) Triển khai thực hiện đào tạo, và (4) Đánh giá kết quả đào tạo.
- Phạm vi không gian: Phòng Quản lý lữ hành – Sở Du lịch Hà Nội (địa chỉ: số 3B Hoàng Diệu, Ba Đình, Hà Nội).
- Phạm vi thời gian: Số liệu thực trạng thu thập trong 2 năm 2015–2016; các định hướng và kế hoạch giải pháp hướng tới năm 2017.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khóa luận xây dựng hệ thống luận cứ dựa trên các giáo trình chuyên ngành quản trị nhân lực và văn bản quy phạm pháp luật hiện hành:
- Tài liệu lý thuyết trong nước: Giáo trình Quản trị nhân lực của PGS.TS Hoàng Văn Hải và ThS. Vũ Thùy Dương (NXB Thống kê, 2010); Giáo trình Quản trị nhân lực của PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS. Nguyễn Văn Điềm (NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, 2012); Giáo trình Quản trị kinh doanh trong doanh nghiệp xây dựng theo hướng hội nhập của PGS.TS Nguyễn Văn Thắng (NXB Xây dựng, 2005). Các khóa luận tốt nghiệp tham khảo tại Trường Đại học Thương Mại: Lê Thị Ánh Ngân (2014), Nguyễn Thị Hoa (2014).
- Tài liệu quốc tế: R.C. Goyal (2005), Administration and Human Resource Management (Prentice-Hall of India); Stefane M. Kabana (2006), The Importance of Human Resources Management: A Global Context.
- Khung pháp lý: Quyết định số 18/2015/QĐ-UBND (ngày 28/07/2015 của UBND TP. Hà Nội về việc thành lập Sở Du lịch TP. Hà Nội); Quyết định số 19/2015/QĐ-UBND (kiện toàn Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch); Thông tư liên tịch số 07/2015/TTLT-BVHTTDL-BNV (ngày 14/09/2015 hướng dẫn chức năng, nhiệm vụ cơ cấu tổ chức ngành); Thông tư liên tịch số 05/2016/TTLT-BVHTTDL-BGTVT (ngày 26/01/2016); Luật Du lịch.
Phương pháp nghiên cứu thực tế:
- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
- Phương pháp quan sát: Trực tiếp quan sát tình hình bố trí công việc, thái độ làm việc và việc tham gia các khóa đào tạo của nhân viên tại Phòng Quản lý lữ hành.
- Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn trực tiếp Giám đốc Sở, đại diện bộ phận Thanh tra Sở và Trưởng phòng Quản lý lữ hành nhằm ghi nhận đánh giá về công tác đào tạo nhân lực.
- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:
- Nguồn nội bộ: Báo cáo tổng kết hoạt động, báo cáo thống kê nhân sự, số liệu chi tiêu ngân sách và kế hoạch công tác giai đoạn 2015–2016 của Sở Du lịch Hà Nội và Phòng Quản lý lữ hành.
- Nguồn ngoài: Báo cáo thống kê của các cơ quan nhà nước, Tổng cục Du lịch và các tài liệu chuyên ngành.
- Phương pháp phân tích dữ liệu:
- Phương pháp phân tích - tổng hợp: Hệ thống hóa các chỉ tiêu nhân lực, tổng hợp cơ cấu lao động và chi phí đào tạo.
- Phương pháp so sánh: So sánh các chỉ tiêu nhân lực (số lượng, trình độ, độ tuổi, giới tính) và các khoản mục chi ngân sách giữa năm 2015 và 2016 nhằm xác định xu hướng biến động.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về tổ chức đào tạo nhân lực tại Phòng Quản lý lữ hành của Sở Du lịch địa phương
Chương này làm rõ cơ sở khoa học của công tác quản trị và đào tạo nhân lực trong cơ quan quản lý nhà nước về du lịch:
- Đặc điểm nhân lực Phòng Quản lý lữ hành: Là lao động quản lý hành chính nhà nước đặc thù, thực hiện thẩm định, cấp phép và quản lý hoạt động kinh doanh lữ hành, hướng dẫn viên. Đội ngũ có trình độ chuyên môn cao (Đại học, Thạc sĩ ngành Du lịch, Quản trị nhân lực); trình độ lý luận chính trị từ trung cấp đến cao cấp; ngạch công chức từ chuyên viên đến chuyên viên chính; nhóm tuổi chiếm tỷ trọng lớn nhất từ 30–45 tuổi với thâm niên 5–10 năm kinh nghiệm.
- Quy trình 4 bước tổ chức đào tạo nhân lực:
- Xác định nhu cầu đào tạo: Tiến hành thông qua phân tích tổ chức, phân tích nhiệm vụ và phân tích nhân lực dựa trên các căn cứ: chiến lược phát triển của Sở, kế hoạch nhân sự, tiêu chuẩn thực hiện công việc, kết quả đánh giá công chức, trình độ chuyên môn hiện tại và nguyện vọng của cá nhân.
- Xây dựng kế hoạch đào tạo: Xác định rõ mục tiêu đào tạo, đối tượng tham gia, nội dung đào tạo (chuyên môn nghiệp vụ, văn hóa công vụ, lý luận chính trị, phương pháp công tác), phương pháp đào tạo (đào tạo tại chỗ, đào tạo nghề, mô phỏng đối với nhân viên; nghiên cứu tình huống, đóng vai, luân phiên công việc đối với cán bộ quản lý), thời gian, địa điểm và dự toán ngân sách.
- Triển khai thực hiện đào tạo: Phân định hai hình thức triển khai là đào tạo bên ngoài (hợp tác với các trường chính trị, cơ sở đại học) và đào tạo nội bộ (mời giảng viên, chuyên gia giảng dạy trực tiếp tại cơ quan).
- Đánh giá kết quả đào tạo: Thực hiện đánh giá kết quả học tập của học viên, đánh giá sự chuyển biến trong thực hiện công việc sau đào tạo và đánh giá toàn diện công tác tổ chức kế hoạch đào tạo.
- Các yếu tố ảnh hưởng: Phân tích nhóm yếu tố bên trong (chính sách đào tạo, nhận thức của người lao động, quan điểm của ban lãnh đạo, quy mô tổ chức, ngân sách đào tạo) và nhóm yếu tố bên ngoài (sự phát triển nhu cầu du lịch, tính cạnh tranh giữa các địa phương, tính thời vụ của ngành du lịch và các điều kiện kinh tế - chính trị - văn hóa - xã hội).
Chương 2: Thực trạng tổ chức đào tạo nhân lực tại Phòng Quản lý lữ hành của Sở Du lịch Hà Nội
Chương 2 phân tích các số liệu thực tế về hoạt động, tài chính và nguồn nhân lực tại đơn vị:
- Tình hình hoạt động và ngân sách của Sở Du lịch Hà Nội:
- Hàng năm, ngân sách nhà nước cấp cho Sở Du lịch Hà Nội khoảng 100 tỷ đồng, trong đó cấp cho Phòng Quản lý lữ hành khoảng 40 tỷ đồng.
- Tổng các khoản chi năm 2016 tăng 1.694 triệu đồng (tương ứng tăng 4,3% so với năm 2015). Cơ cấu biến động chi tiêu: chi thường xuyên tăng 153 triệu đồng (+39,7%); chi quản lý nhà nước tăng 600 triệu đồng (+9,2%); chi chương trình hợp tác xúc tiến du lịch tăng 1.288 triệu đồng (+6,9%); riêng chi sự nghiệp du lịch giảm 347 triệu đồng (-2,5%).
Bảng tổng hợp tình hình nhân lực Phòng Quản lý lữ hành (2015–2016):
| STT |
Chỉ tiêu |
Năm 2015 (SL) |
Năm 2015 (Tỷ trọng %) |
Năm 2016 (SL) |
Năm 2016 (Tỷ trọng %) |
So sánh 2016/2015 (+/-) |
So sánh 2016/2015 (%) |
| 1 |
Tổng số nhân lực |
17 |
100 |
20 |
100 |
+3 |
118,0 |
| 2 |
Trình độ chuyên môn |
|
|
|
|
|
|
|
Tiến sĩ |
1 |
5,0* |
1 |
5,0* |
0 |
100,0 |
|
Thạc sĩ |
6 |
35,2 |
6 |
30,0 |
0 |
100,0 |
|
Đại học |
10 |
64,8 |
12 |
70,0 |
+2 |
110,0 |
|
Cao đẳng / Trung cấp |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
| 3 |
Cơ cấu giới tính |
|
|
|
|
|
|
|
Nam |
5 |
29,4 |
6 |
30,0 |
+1 |
120,0 |
|
Nữ |
14 |
70,6 |
14 |
70,0 |
+2* |
116,7 |
| 4 |
Độ tuổi bình quân (tuổi) |
35,8 |
- |
32,4 |
- |
-3,4 |
90,5 |
(Ghi chú: Số liệu trích xuất nguyên văn từ Bảng 2.2 trong văn bản khóa luận).
- Phân tích thực trạng công tác đào tạo:
- Xác định nhu cầu: Việc lập danh sách nhân sự đi đào tạo chủ yếu do Trưởng phòng báo cáo Ban Giám đốc Sở dựa trên quan sát chủ quan, chưa có hệ thống tiêu chí đánh giá khoảng trống kỹ năng rõ ràng.
- Xây dựng và triển khai kế hoạch: Phương pháp đào tạo còn đơn điệu, chủ yếu theo hình thức truyền thống; kênh thông tin kế hoạch đào tạo còn hạn chế (dán tại bảng tin nhà ăn); tài liệu và điều kiện phòng học đôi lúc chưa đồng bộ.
- Đánh giá kết quả: Công tác kiểm tra sau đào tạo chưa được thực hiện bài bản, chủ yếu dựa trên mức độ hoàn thành nhiệm vụ thông thường, chưa có công cụ đo lường mức độ nâng cao năng lực thực tế của học viên.
- Hạn chế về phía người học: Lao động nữ có gia đình gặp trở ngại trong việc sắp xếp thời gian tham gia các khóa đào tạo bồi dưỡng nâng cao.
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị hoàn thiện tổ chức đào tạo nhân lực tại Phòng Quản lý lữ hành của Sở Du lịch Hà Nội
Chương này đề xuất các định hướng và giải pháp cụ thể gắn với mục tiêu hoạt động năm 2017:
- Kế hoạch hoạt động ngành Du lịch Hà Nội năm 2017 (Bảng 3.1):
- Tổng lượt khách mục tiêu: Tăng 1.183.743 lượt người (đạt 106% so với 2016). Trong đó: khách quốc tế tăng 523.743 lượt (đạt 108%), khách nội địa tăng 930.000 lượt (đạt 106%).
- Thu nhập bình quân từ du lịch: Mục tiêu đạt 75 USD/người (tăng 20 USD/người so với mức 55 USD/người năm 2016, tương ứng tăng 120%).
- Tổng thu từ du lịch: Tăng 5.103 tỷ đồng (đạt tốc độ tăng trưởng 125% so với mức 49.967 tỷ đồng của năm 2016).
- Hệ thống giải pháp hoàn thiện:
- Hoàn thiện xác định nhu cầu đào tạo: Thiết kế phiếu khảo sát nguyện vọng học tập phát trực tiếp cho nhân viên; tổ chức họp nội bộ định kỳ; cử cán bộ chuyên trách đánh giá chuẩn chức danh công việc đối chiếu với năng lực thực tế.
- Hoàn thiện xây dựng kế hoạch đào tạo: Xác định mục tiêu đào tạo vừa sức, rõ ràng; đổi mới nội dung học tập sát với vị trí việc làm; đa dạng hóa phương pháp (ứng dụng công nghệ thông tin, giảng dạy trực tuyến, thảo luận tình huống); bố trí thời lượng khóa học hợp lý từ 2–3 tháng/khóa/năm kết hợp cơ chế giảm tải công việc chuyên môn cho người học.
- Hoàn thiện triển khai đào tạo: Chuyển thông báo kế hoạch đào tạo trực tiếp đến từng bộ phận; nâng cấp trang thiết bị phòng học, ánh sáng; xây dựng thư viện tài liệu chuyên ngành; thiết lập hệ thống giám sát qua máy chấm công, camera; lựa chọn giảng viên có chuyên môn sâu và phương pháp sư phạm tốt.
- Hoàn thiện công tác kiểm tra, đánh giá sau đào tạo: Thu thập ý kiến phản hồi của học viên qua phiếu đánh giá chất lượng khóa học; tổ chức các kỳ thi sát hạch kỹ năng hàng năm; theo dõi hiệu quả xử lý công việc thực tế của nhân viên trước và sau khi đào tạo.
- Các giải pháp bổ trợ: Nâng cao chất lượng tuyển dụng đầu vào đúng chuyên ngành; bồi dưỡng nghiệp vụ quản lý đào tạo cho đội ngũ cán bộ kiêm nhiệm; đào tạo kỹ năng tin học và ngoại ngữ phục vụ ứng dụng phần mềm quản lý nhân sự.
- Hệ thống kiến nghị:
- Kiến nghị với Tổng cục Du lịch: Ban hành quy chế chuẩn về nhân lực quản lý du lịch; phối hợp dự báo cung - cầu lao động; hỗ trợ kinh phí đào tạo; phối hợp triển khai "Dự án phát triển nguồn nhân lực Việt Nam"; xây dựng mạng lưới liên kết giữa cơ sở đào tạo và cơ quan quản lý.
- Kiến nghị với Bộ Giáo dục và Đào tạo: Nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên ngành du lịch; tăng cường chương trình liên kết quốc tế; bổ sung ngân sách cơ sở vật chất cho các trường chuyên ngành; huy động doanh nghiệp đóng góp quỹ hỗ trợ đào tạo.
Kết quả và đóng góp
- Kết quả nghiên cứu thực nghiệm:
- Phản ánh trung thực thực trạng nhân sự của Phòng Quản lý lữ hành: quy mô năm 2016 là 20 người (tăng 18% so với 2015), 100% có trình độ đại học trở lên (70% Đại học, 30% Thạc sĩ, 1 Tiến sĩ), tỷ lệ nhân sự nữ chiếm 70%, độ tuổi bình quân đạt 32,4 tuổi.
- Ghi nhận cơ cấu tài chính: ngân sách được giao quản lý khoảng 40 tỷ đồng/năm, các khoản mục chi phục vụ quản lý nhà nước và xúc tiến du lịch năm 2016 đều có sự gia tăng (tăng lần lượt 9,2% và 6,9%).
- Tổng hợp đầy đủ hệ thống chỉ tiêu kế hoạch năm 2017 của ngành Du lịch Hà Nội làm căn cứ định hướng công tác nhân sự (khách quốc tế tăng 523.743 lượt, tổng thu tăng 5.103 tỷ đồng).
- Giải pháp đề xuất: Xây dựng hệ thống giải pháp toàn diện bao phủ 4 giai đoạn của quy trình đào tạo (nhu cầu, kế hoạch, triển khai, đánh giá) gắn với đặc thù quản lý hành chính nhà nước về du lịch.
- Đóng góp tự nêu của tác giả: Khóa luận là công trình nghiên cứu trực tiếp về công tác tổ chức đào tạo nhân lực tại một phòng chuyên môn thuộc Sở Du lịch địa phương (Phòng Quản lý lữ hành – Sở Du lịch Hà Nội), giải quyết khoảng trống thực tiễn mà các công trình nghiên cứu trước đây (vốn chỉ tập trung vào khối doanh nghiệp lữ hành hoặc khách sạn) chưa đề cập sâu.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
- Hạn chế được tác giả tự nhìn nhận:
- Do hạn chế về thời gian thực tập và kinh nghiệm nghiên cứu của sinh viên, khóa luận chưa thể bao quát toàn diện tất cả các khía cạnh trong công tác quản lý nhân lực tại đơn vị.
- Số liệu phân tích thực trạng chủ yếu tập trung trong giai đoạn 2 năm (2015–2016) ngay sau thời điểm Sở Du lịch Hà Nội được thành lập lại nên chưa đánh giá được chuỗi dữ liệu dài hạn.
- Tính khả thi của một số giải pháp đề xuất có thể còn phụ thuộc vào điều kiện phân bổ ngân sách thực tế và quy định phân cấp quản lý của Thành phố.
- Hướng mở rộng nghiên cứu: Mở rộng khảo sát công tác đào tạo nhân lực sang các phòng ban chức năng khác thuộc Sở Du lịch Hà Nội (như Phòng Quản lý cơ sở lưu trú, Phòng Quy hoạch phát triển tài nguyên du lịch) hoặc nghiên cứu so sánh mô hình đào tạo nhân lực giữa Sở Du lịch Hà Nội với Sở Du lịch của các tỉnh, thành phố khác.
Giá trị tham khảo
- Đối tượng tham khảo:
- Sinh viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành, Quản lý nhà nước tại các trường đại học khối kinh tế - xã hội.
- Cán bộ quản trị nhân sự, cán bộ phụ trách công tác tổ chức cán bộ tại các cơ quan quản lý nhà nước về du lịch cấp tỉnh/thành phố.
- Phần nội dung giá trị:
- Khung quy trình 4 giai đoạn tổ chức đào tạo nhân lực được cụ thể hóa cho đơn vị hành chính sự nghiệp (Chương 1).
- Hệ thống dữ liệu thực tế về cơ cấu lao động, chi tiêu ngân sách và phương pháp phân tích thực trạng đào tạo tại Phòng Quản lý lữ hành (Chương 2).
- Mẫu định hướng giải pháp từ khâu khảo sát nhu cầu, ứng dụng phương pháp đào tạo hiện đại đến thiết lập công cụ đánh giá sau đào tạo (Chương 3).
Câu hỏi thường gặp
1. Cơ cấu trình độ chuyên môn của đội ngũ nhân lực tại Phòng Quản lý lữ hành – Sở Du lịch Hà Nội năm 2016 như thế nào?
Năm 2016, tổng số nhân lực của phòng là 20 người, 100% đều có trình độ từ đại học trở lên, bao gồm: 1 Tiến sĩ (chiếm 5%), 6 Thạc sĩ (chiếm 30%), và 12 Đại học (chiếm 70%). Đơn vị không có nhân sự ở trình độ cao đẳng hay trung cấp.
2. Tình hình phân bổ ngân sách hoạt động của Sở Du lịch Hà Nội và Phòng Quản lý lữ hành trong giai đoạn 2015–2016 được ghi nhận ra sao?
Hàng năm, ngân sách nhà nước cấp cho Sở Du lịch Hà Nội khoảng 100 tỷ đồng, trong đó cấp cho Phòng Quản lý lữ hành khoảng 40 tỷ đồng. Tổng chi tiêu năm 2016 của Sở tăng 1.694 triệu đồng (tương ứng 4,3%) so với năm 2015, trong đó chi quản lý nhà nước tăng 9,2% và chi chương trình hợp tác xúc tiến du lịch tăng 6,9%.
3. Khóa luận đã chỉ ra những nguyên nhân chính nào dẫn đến hạn chế trong công tác đào tạo nhân lực tại đơn vị?
Nguyên nhân chủ quan xuất phát từ việc nhận thức về tầm quan trọng của đào tạo ở một số nhân viên chưa cao (đặc biệt là lao động nữ có gia đình e ngại đi học); việc xác định nhu cầu còn phụ thuộc ý kiến chủ quan của lãnh đạo phòng; công tác đánh giá sau đào tạo còn mang tính hình thức. Nguyên nhân khách quan do ngành du lịch có tính thời vụ cao, áp lực công việc lớn trong mùa cao điểm và cán bộ làm công tác đào tạo chủ yếu là kiêm nhiệm.
4. Tác giả đề xuất thời lượng và phương thức tổ chức đào tạo định kỳ cho nhân viên như thế nào để đảm bảo hiệu quả?
Tác giả đề xuất thời gian đào tạo thích hợp là khoảng 2–3 tháng/khóa học/năm. Đơn vị cần kết hợp chính sách giảm tải khối lượng công việc chuyên môn trong thời gian cử đi học, đồng thời đa dạng hóa phương thức đào tạo thông qua việc ứng dụng CNTT, đào tạo trực tuyến và kiểm tra định kỳ trong quá trình học.
5. Mục tiêu hoạt động năm 2017 của ngành Du lịch Hà Nội được Sở đề ra với các chỉ tiêu cụ thể nào?
Kế hoạch năm 2017 đặt mục tiêu: tổng lượt khách tăng 1.183.743 lượt (khách quốc tế tăng 523.743 lượt, khách nội địa tăng 930.000 lượt); thu nhập bình quân từ du lịch tăng từ 55 USD lên 75 USD/người (tăng 20 USD); tổng thu từ hoạt động du lịch tăng thêm 5.103 tỷ đồng (đạt tốc độ tăng trưởng 125% so với năm 2016).
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị và quy trình 4 bước tổ chức đào tạo nhân lực trong cơ quan quản lý nhà nước về du lịch địa phương. Dựa trên số liệu thực tế giai đoạn 2015–2016 tại Phòng Quản lý lữ hành – Sở Du lịch Hà Nội, tác giả đã phân tích rõ nét cơ cấu nhân sự, chi tiêu ngân sách, đồng thời chỉ ra các hạn chế trong việc xác định nhu cầu và đánh giá sau đào tạo. Công trình đã xây dựng hệ thống giải pháp hoàn thiện quy trình tổ chức đào tạo và đưa ra các kiến nghị thiết thực gửi tới Tổng cục Du lịch và Bộ Giáo dục và Đào tạo nhằm đáp ứng mục tiêu phát triển du lịch Thủ đô trong giai đoạn mới.
