Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và tác động từ các hiệp định thương mại như Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP), Hiệp định Thương mại Tự do Việt Nam – EU, cùng việc thành lập Cộng đồng Kinh tế ASEAN (AEC), ngành du lịch và dịch vụ Việt Nam đứng trước cả cơ hội thu hút vốn đầu tư lẫn áp lực cạnh tranh gay gắt. Tuy nhiên, thực tế năng suất lao động của Việt Nam nói chung và trong lĩnh vực dịch vụ du lịch nói riêng vẫn bị đánh giá là tương đối thấp và thiếu ổn định so với các quốc gia trong khu vực, tạo nên rào cản lớn đối với năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đối với hoạt động kinh doanh nhà hàng ẩm thực, việc tối ưu hóa hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực là bài toán sống còn. Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Trần Tố Linh (chuyên ngành Quản trị doanh nghiệp du lịch, Khoa Khách sạn - Du lịch, Trường Đại học Thương mại; dưới sự hướng dẫn của TS. Trần Thị Bích Hằng) tập trung nghiên cứu thực tiễn tại Nhà hàng Sushibar 3 thuộc chi nhánh Công ty TNHH Gia Nhật Linh Sushibar (địa chỉ tại Tòa nhà IPH, 241 Xuân Thủy, Cầu Giấy, Hà Nội). Dù sở hữu các lợi thế về uy tín thương hiệu, thực đơn đa dạng và lực lượng lao động trẻ tuổi, năng động, Nhà hàng Sushibar 3 vẫn bộc lộ nhiều bất cập: năng suất lao động biến động thất thường, tỷ lệ hủy đơn hàng và sai sót trong phục vụ còn diễn ra, công tác định mức và bố trí lao động chưa thực sự đồng bộ.
Mục tiêu chung của đề tài là phân tích thực trạng và đề xuất hệ thống giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao năng suất lao động tại Nhà hàng Sushibar 3. Để đạt mục tiêu này, khóa luận xác định 3 nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về nâng cao năng suất lao động trong kinh doanh nhà hàng.
- Phân tích dữ liệu, đánh giá thực trạng năng suất lao động tại Nhà hàng Sushibar 3, chỉ rõ các thành công, hạn chế và nguyên nhân cốt lõi trong giai đoạn 2014 – 2015.
- Đề xuất các nhóm giải pháp thực tiễn và kiến nghị với cơ quan quản lý nhằm nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng trong các năm tiếp theo.
Về phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động nâng cao năng suất lao động tại Nhà hàng Sushibar 3, Hà Nội.
- Phạm vi không gian: Nhà hàng Sushibar 3, Tòa nhà Indochina Plaza Hanoi (IPH), số 241 Xuân Thủy, quận Cầu Giấy, thành phố Hà Nội.
- Phạm vi thời gian: Khai thác và phân tích số liệu tài chính, nhân sự trong 2 năm 2014 – 2015, từ đó định hướng giải pháp cho năm 2016.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khóa luận thiết lập nền tảng lý thuyết dựa trên giáo trình và tài liệu chuyên ngành của các học giả: Giáo trình Quản trị doanh nghiệp khách sạn – du lịch (Nguyễn Trọng Đặng, 2008), Giáo trình Quản trị dịch vụ (Nguyễn Thị Nguyên Hồng, 2014), Giáo trình Quản trị chất lượng dịch vụ du lịch (Phạm Xuân Hậu, 2011), Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp du lịch (Nguyễn Doãn Thị Liễu, 2011) và Bài giảng Quản trị kinh doanh nhà hàng (Nguyễn Thị Hồng Đào, 2014). Đồng thời, tác giả kế thừa góc độ tiếp cận từ các công trình nghiên cứu đi trước của Đỗ Hoàng Cầm (2013), Nguyễn Ngọc Điệp (2009) và Lê Thị Kim Nga (2013).
Hệ thống chỉ tiêu đo lường năng suất lao động được áp dụng gồm:
- Chỉ tiêu giá trị:
- Năng suất lao động chung ($W = D / \bar{L}$): Phản ánh mức doanh thu ($D$) bình quân trên một lao động ($\bar{L}$) trong kỳ.
- Năng suất lao động trực tiếp bình quân ($W_{tt} = D / \bar{L}{tt}$): Mức doanh thu bình quân trên một lao động thừa hành/trực tiếp ($\bar{L}{tt}$).
- Chỉ tiêu hiện vật:
- Năng suất lao động theo hiện vật ($W_s = S / R$): Số lượt khách phục vụ ($S$) bình quân trên một nhân viên ($R$).
- Năng suất lao động theo nghiệp vụ kinh doanh:
- $W_i = D_i / R_i$: Doanh thu của từng nghiệp vụ kinh doanh (đồ ăn, đồ uống, tổ chức sự kiện) tính trên số lao động trực tiếp tương ứng.
Về phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu:
- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:
- Nguồn nội bộ: Trích xuất từ Phòng Nhân sự, Phòng Kế toán - Tài chính của Nhà hàng Sushibar 3 gồm báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, bảng phân bổ lao động - tiền lương, định mức công việc, cơ cấu nhân viên, quy chế vận hành nội bộ giai đoạn 2014 – 2015.
- Nguồn ngoài: Tài liệu xuất bản, giáo trình, niên giám, thông tin trên website chính thức của đơn vị và các cổng thông tin chuyên ngành ẩm thực.
- Phương pháp phân tích dữ liệu:
- Phương pháp phân tích - tổng hợp: Xử lý và hệ thống hóa các luồng số liệu thô thành các chỉ số phản ánh bản chất năng suất lao động.
- Phương pháp so sánh: So sánh tương đối (%) và tuyệt đối (+/-) giữa năm 2015 và 2014 về doanh thu, chi phí, cơ cấu lao động và năng suất lao động theo giá trị lẫn hiện vật.
- Phương pháp phân tích - đánh giá: Đánh giá tác động đa chiều từ môi trường khách quan (giá cả, tính thời vụ, cạnh tranh, chính sách pháp lý) và môi trường chủ quan (chất lượng lao động, cơ sở vật chất kỹ thuật, đối tượng lao động, trình độ tổ chức quản lý).
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về nâng cao năng suất lao động tại nhà hàng
Chương 1 hệ thống hóa khung lý luận về kinh doanh dịch vụ ăn uống và năng suất lao động:
- Khái niệm và phân loại nhà hàng: Xác định nhà hàng là cơ sở kinh doanh chuyên chế biến và phục vụ sản phẩm ăn uống nhằm thỏa mãn nhu cầu thiết yếu và giải trí của khách hàng để tạo ra lợi nhuận. Phân loại theo 5 tiêu chí: quy mô/đẳng cấp (nhỏ, trung - cao cấp, rất sang trọng); hình thức phục vụ (buffet, à la carte, fastfood); kiểu đồ ăn/menu (Pháp, Ý, Trung Hoa, Á, Âu); hình thức sở hữu (tư nhân, nhà nước, cổ phần, liên doanh); mức độ liên kết (độc lập, trong khách sạn).
- Đặc điểm lao động dịch vụ nhà hàng: Tính chất lao động dịch vụ phi sản xuất vật chất; tính phức tạp cao trong mối quan hệ đa chiều (nhân viên - khách hàng, nhân viên - cấp trên, nhân viên - máy móc); tính chuyên môn hóa theo nghề (bàn, bar, bếp); tính thời điểm và thời vụ rõ nét; tỷ trọng lao động nữ cao; tính sẵn sàng phục vụ thường trực.
- Cơ cấu lao động: Phân tách thành lao động quản trị (Giám đốc, Phó Giám đốc, Quản lý/Giám sát phòng ăn) và lao động thừa hành (Trưởng tổ bàn/bếp/bar, nhân viên lễ tân, phục vụ bàn, phụ bàn/chạy bàn, nhân viên bếp, pha chế, thu ngân, bảo vệ, tạp vụ).
- Nội dung sử dụng lao động: Xác định định mức lao động, phân công công việc, quy chế làm việc và tổ chức không gian nơi làm việc.
- Các quan điểm tăng năng suất lao động: Phân tích 4 trường hợp biến động giữa doanh thu và quy mô lao động, chỉ rõ mô hình tối ưu là tăng doanh thu đồng thời với tăng quy mô lao động nhưng với điều kiện tốc độ tăng của doanh thu phải nhanh hơn tốc độ tăng của lao động.
Chương 2: Thực trạng nâng cao năng suất lao động tại Nhà hàng Sushibar 3, Hà Nội
Chương 2 đi sâu khảo sát thực tiễn tại Nhà hàng Sushibar 3 (thành lập ngày 11/08/2012 theo Giấy phép kinh doanh số 0104095542, Giám đốc đại diện là ông Nguyễn Huy Phú). Cơ cấu tổ chức được thiết lập theo mô hình trực tuyến - chức năng, bao gồm các bộ phận: Kế toán, Bếp, Quầy Sushi, Bar, Phục vụ và Tạp vụ. Lĩnh vực kinh doanh nòng cốt là ẩm thực Nhật Bản (sashimi, sushi), đồ uống và dịch vụ tổ chức sự kiện (triển khai từ giữa năm 2014 với sức chứa hơn 200 khách).
| STT |
Chỉ tiêu tài chính |
ĐVT |
Năm 2014 |
Năm 2015 |
Chênh lệch (+/-) |
Tỷ lệ tăng trưởng (%) |
| 1 |
Tổng doanh thu |
Tr.đ |
4.236,00 |
5.106,00 |
+870,00 |
+20,54 |
| - |
Doanh thu đồ ăn |
Tr.đ |
2.729,30 |
3.168,80 |
+439,50 |
+16,10 |
| - |
Doanh thu đồ uống |
Tr.đ |
1.267,00 |
1.713,57 |
+446,57 |
+35,25 |
| - |
Doanh thu tổ chức sự kiện |
Tr.đ |
239,70 |
223,63 |
-16,07 |
-6,70 |
| 2 |
Tổng chi phí |
Tr.đ |
2.661,00 |
3.073,00 |
+412,00 |
+15,48 |
| 3 |
Thuế GTGT (10%) |
Tr.đ |
338,93 |
398,49 |
+59,56 |
+17,57 |
| 4 |
Lợi nhuận trước thuế |
Tr.đ |
1.236,07 |
1.634,51 |
+398,44 |
+32,23 |
| 5 |
Thuế TNDN |
Tr.đ |
271,93 |
359,59 |
+87,66 |
+32,23 |
| 6 |
Lợi nhuận sau thuế |
Tr.đ |
964,16 |
1.274,94 |
+310,78 |
+32,23 |
Về cơ cấu lao động: Năm 2015, nhà hàng có 56 nhân viên (26 nhân viên chính thức và 30 nhân viên part-time), giảm 2 người (-3,45%) so với năm 2014 (58 người). Cơ cấu theo giới tính gồm 35 nữ (62,5%) và 21 nam (37,5%). Độ tuổi 18 – 25 chiếm tỷ trọng chi phối với 42 người (75%), từ 25 – 35 tuổi có 8 người (14,29%) và trên 35 tuổi có 6 người (10,71%). Trình độ học vấn ghi nhận 36 nhân viên có trình độ Đại học (64,29%), 7 người Cao đẳng - Trung cấp (12,5%) và 13 người Lao động phổ thông (23,21%). Trình độ ngoại ngữ phân bổ: Bậc A có 15 người (26,79%), Bậc B có 24 người (42,86%) và Bậc C có 17 người (30,35%).
| STT |
Chỉ tiêu đo lường năng suất |
ĐVT |
Năm 2014 |
Năm 2015 |
So sánh 2015/2014 (+/-) |
So sánh 2015/2014 (%) |
| 1 |
Theo giá trị |
|
|
|
|
|
| - |
NSLĐ bình quân chung |
Tr.đ/người |
73,03 |
91,18 |
+18,15 |
+24,85 |
| - |
NSLĐ trực tiếp bình quân |
Tr.đ/người |
83,06 |
102,12 |
+19,06 |
+22,95 |
| - |
NSLĐ trực tiếp mảng đồ ăn |
Tr.đ/người |
53,52 |
63,38 |
+9,86 |
+18,42 |
| - |
NSLĐ trực tiếp mảng đồ uống |
Tr.đ/người |
24,84 |
34,27 |
+9,43 |
+37,96 |
| - |
NSLĐ trực tiếp mảng sự kiện |
Tr.đ/người |
4,70 |
4,47 |
-0,23 |
-4,90 |
| 2 |
Theo hiện vật |
|
|
|
|
|
| - |
Tổng lượt khách |
Khách |
39.720 |
33.550 |
-6.170 |
-15,53 |
| - |
NSLĐ bình quân hiện vật |
Khách/người |
685 |
600 |
-85 |
-12,41 |
| - |
NSLĐ trực tiếp hiện vật |
Khách/người |
779 |
671 |
-108 |
-13,86 |
Đánh giá thực trạng: Năng suất giá trị tăng chủ yếu do tổng doanh thu tăng kết hợp giảm số lượng lao động. Ngược lại, năng suất hiện vật giảm sút rõ rệt do lượng khách sụt giảm 6.170 lượt. Hạn chế cốt lõi nằm ở kỷ luật lao động chưa nghiêm (nhân viên nói chuyện riêng, sử dụng điện thoại khi vắng khách), tỷ lệ biến động nhân sự part-time cao, chính sách tiền lương chưa tạo đòn bẩy động lực mạnh mẽ, khu vực kho bãi chật hẹp và một số thiết bị máy tính, máy order vận hành kém hiệu quả.
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao năng suất lao động tại Nhà hàng Sushibar 3, Hà Nội
Dựa trên kế hoạch kinh doanh năm 2016 (mục tiêu doanh thu đạt 5.390 triệu đồng, chi phí 3.400 triệu đồng và lợi nhuận sau thuế đạt 1.612 triệu đồng), tác giả đề xuất 3 nhóm giải pháp trọng tâm:
-
Nhóm giải pháp marketing và sản phẩm:
- Tìm kiếm và ký kết hợp đồng với các nhà cung ứng hải sản uy tín trong nước (Hạ Long, Đà Nẵng) bên cạnh nguồn nhập khẩu nhằm tối ưu chi phí nguyên liệu.
- Chuẩn hóa hệ thống thực đơn: Phát triển "Menu Set" tích hợp các món ăn kèm; thay mới thực đơn vật lý đã cũ; bổ sung cập nhật các món mới như Bò Kobe Steak, Gỏi cá ngừ vây xanh Nhật Bản và niêm yết giá minh bạch.
- Đẩy mạnh quảng bá trên Tripadvisor, các trang đánh giá ẩm thực và phát hành ấn phẩm gấp giới thiệu món ăn giao kèm đơn hàng tận nơi.
- Chuẩn hóa chính sách hậu mãi: Áp dụng chương trình tích lũy 960 điểm/năm (1 điểm = 50.000 đồng) để cấp thẻ VIP cùng quà tặng sinh nhật.
-
Nhóm giải pháp quản trị nhân lực:
- Mở rộng kênh tuyển dụng qua cổng thông tin việc làm, báo chí và trung tâm môi giới uy tín, khắc phục tình trạng phụ thuộc vào thông báo dán trước cửa hoặc trang Facebook cá nhân.
- Xây dựng lộ trình thăng tiến minh bạch cho từng vị trí tác nghiệp; định kỳ tổ chức đào tạo về văn hóa giao tiếp, tâm lý khách hàng và phong trào thi đua ("Nhân viên xuất sắc của tháng/quý/năm", "Nhân viên order rượu nhiều nhất").
- Tối ưu hóa phân công lao động và ca kíp làm việc, đặc biệt đối với nhóm nhân viên sinh viên (linh hoạt chia ca từ 9h00 - 13h00 và 16h00 - 21h00); tăng cường phối hợp liên bộ phận giữa Bếp, Phục vụ và Tạp vụ trong khung giờ cao điểm.
- Điều chỉnh chính sách tiền lương gắn kết giữa lương cơ bản và lương doanh thu; quản lý chặt chẽ lịch nghỉ ca định kỳ trong tháng và năm để đảm bảo tái tạo sức lao động.
-
Nhóm giải pháp cơ sở vật chất kỹ thuật:
- Tái cấu trúc không gian kho: Mở rộng diện tích bảo quản hải sản đông lạnh, phân định rõ ràng kho nguyên liệu thực phẩm và kho dụng cụ/hóa chất tẩy rửa.
- Đầu tư thay mới hệ thống máy vi tính, thiết bị nhận order; nâng cấp đường truyền internet nội bộ phục vụ phần mềm quản lý bán hàng.
- Bảo dưỡng định kỳ hệ thống điều hòa không khí, mạng lưới cấp thoát nước; thiết lập ranh giới làm việc độc lập giữa khu Bếp nóng, Quầy Sushi và Quầy Bar nhằm hạn chế xung đột không gian thao tác.
Khóa luận đồng thời đưa ra hệ thống kiến nghị:
- Với Nhà nước: Hoàn thiện văn bản pháp lý về môi trường làm việc, an toàn vệ sinh thực phẩm, bảo hộ lao động và thủ tục hải quan nhập khẩu nguyên liệu đồng bộ, minh bạch.
- Với Tổng cục Du lịch: Tăng cường giám sát chuẩn mực hoạt động kinh doanh ẩm thực - du lịch; hỗ trợ liên kết đào tạo thực tập cho sinh viên chuyên ngành và ban hành tiêu chuẩn nhân lực F&B.
- Với Sở Du lịch Hà Nội: Tổ chức các diễn đàn giao lưu chia sẻ kinh nghiệm quản trị nhân sự, giải quyết bài toán thiếu hụt lao động chuyên môn cao trên địa bàn.
Kết quả và đóng góp
- Kết quả phân tích định lượng: Khóa luận đã bóc tách chi tiết bức tranh tài chính và năng suất của Nhà hàng Sushibar 3 trong 2 năm 2014 – 2015. Tổng doanh thu năm 2015 đạt 5.106 triệu đồng (tăng 20,54% so với năm 2014 là 4.236 triệu đồng); lợi nhuận sau thuế đạt 1.274,94 triệu đồng (tăng 32,23% so với mức 964,16 triệu đồng của năm 2014). Năng suất lao động theo giá trị bình quân tăng từ 73,03 triệu đồng/người lên 91,18 triệu đồng/người (+24,85%), năng suất lao động trực tiếp bình quân tăng từ 83,06 triệu đồng/người lên 102,12 triệu đồng/người (+22,95%).
- Phát hiện mâu thuẫn chỉ tiêu: Nghiên cứu chỉ rõ nghịch lý giữa năng suất theo giá trị tăng nhưng năng suất theo hiện vật giảm từ 685 khách/người xuống 600 khách/người (-12,41%), qua đó chứng minh mức tăng năng suất giá trị chủ yếu do yếu tố mở rộng giá trị đơn hàng và thu hẹp quy mô lao động (giảm từ 58 xuống 56 người), chứ chưa xuất phát từ việc gia tăng hiệu suất phục vụ khách thực tế.
- Đóng góp giải pháp thực tiễn: Hệ thống hóa toàn diện các biện pháp vi mô gắn liền với đặc thù kinh doanh ẩm thực Nhật Bản: từ cơ cấu định lượng Menu Set, chính sách thẻ VIP (960 điểm), khung giờ phân ca 9h-13h và 16h-21h cho lao động bán thời gian, đến việc phân tách quy hoạch kho hải sản tươi sống và kho hóa chất.
- Tính độc lập của đề tài: Là công trình đầu tiên nghiên cứu chuyên sâu về thực trạng nâng cao năng suất lao động tại chi nhánh Nhà hàng Sushibar 3 (IPH Xuân Thủy, Cầu Giấy), cung cấp dữ liệu khảo sát trực tiếp không trùng lặp với các nghiên cứu công bố trước đó tại Đại học Thương mại.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
- Hạn chế: Nghiên cứu được thực hiện trong khoảng thời gian thực tập tốt nghiệp có hạn, phạm vi khảo sát giới hạn tại một cơ sở kinh doanh đơn lẻ (Nhà hàng Sushibar 3, 241 Xuân Thủy) thay vì mở rộng toàn chuỗi thương hiệu Sushibar. Nguồn dữ liệu chủ yếu dựa trên số liệu thứ cấp nội bộ trong giai đoạn 2 năm (2014 – 2015) kết hợp quan sát cá nhân, chưa tiến hành điều tra bảng hỏi quy mô lớn đối với toàn bộ thực khách và nhân viên.
- Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu so sánh mô hình quản trị năng suất lao động giữa các chuỗi nhà hàng ẩm thực Nhật Bản cạnh tranh trên địa bàn Hà Nội; ứng dụng các mô hình định lượng đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên tác động đến năng suất lao động dịch vụ.
Giá trị tham khảo
Tài liệu là nguồn tham khảo hữu ích cho:
- Sinh viên chuyên ngành Quản trị doanh nghiệp du lịch, Quản trị khách sạn - nhà hàng, Quản trị dịch vụ và Quản trị nhân lực tại các trường đại học khối kinh tế khi thực hiện khóa luận, đề án tốt nghiệp về định mức lao động và đo lường năng suất dịch vụ.
- Các nhà quản lý cơ sở kinh doanh F&B, đặc biệt là nhà hàng ẩm thực chuyên đề (món Nhật, món Á), tham khảo mô hình tổ chức bộ máy trực tuyến - chức năng, phương pháp phân tích năng suất kết hợp giữa giá trị và hiện vật, cũng như cách thức phân ca kíp cho lực lượng lao động bán thời gian.
Câu hỏi thường gặp
1. Tác giả sử dụng các nhóm chỉ tiêu nào để đánh giá năng suất lao động tại Nhà hàng Sushibar 3?
Tác giả áp dụng đồng thời 3 nhóm chỉ tiêu: (1) Chỉ tiêu giá trị (năng suất lao động bình quân chung $W$ và năng suất lao động trực tiếp bình quân $W_{tt}$ tính bằng Triệu đồng/người); (2) Chỉ tiêu hiện vật (số lượt khách bình quân/nhân viên $W_s$); (3) Năng suất lao động theo từng nghiệp vụ kinh doanh ($W_i$ phân chia theo mảng đồ ăn, đồ uống và tổ chức sự kiện).
2. Vì sao có sự trái ngược giữa xu hướng tăng của năng suất giá trị và xu hướng giảm của năng suất hiện vật tại nhà hàng năm 2015?
Năm 2015, năng suất giá trị tăng 24,85% (đạt 91,18 triệu đồng/người) do tổng doanh thu tăng 20,54% trong khi tổng lao động giảm 3,45% (từ 58 xuống 56 người). Tuy nhiên, năng suất hiện vật lại giảm 12,41% (từ 685 xuống 600 lượt khách/người) do tổng số lượt khách đến nhà hàng sụt giảm 15,53% (giảm 6.170 khách). Điều này chứng minh doanh thu tăng chủ yếu nhờ giá trị đơn hàng trung bình cao hơn và dịch vụ đồ uống mở rộng, chứ không đến từ việc gia tăng khối lượng phục vụ khách.
3. Cơ cấu nhân sự của Nhà hàng Sushibar 3 năm 2015 có những đặc điểm nổi bật nào?
Năm 2015, nhân sự nhà hàng có 56 người (26 chính thức, 30 part-time). Tỷ lệ lao động nữ chiếm 62,5% (35 người). Độ tuổi từ 18 – 25 chiếm đa số với 75% (42 người). Trình độ văn hóa ở mức cao với 64,29% có bằng Đại học (36 người) và 12,5% Cao đẳng - Trung cấp (7 người). Về ngoại ngữ, trình độ Bậc B chiếm 42,86% (24 người) và Bậc C chiếm 30,35% (17 người).
4. Đóng góp doanh thu của từng mảng nghiệp vụ kinh doanh tại Nhà hàng Sushibar 3 năm 2015 diễn biến ra sao?
Năm 2015, mảng cung cấp đồ ăn đạt doanh thu 3.168,8 triệu đồng (chiếm 62,06% tổng doanh thu, tăng 16,10% so với 2014); mảng cung cấp đồ uống đạt 1.713,57 triệu đồng (chiếm 33,56%, tăng 35,25%); mảng tổ chức sự kiện đạt 223,63 triệu đồng (chiếm 4,38%, giảm 6,70% so với mức 239,70 triệu đồng năm 2014).
5. Tác giả đề xuất những cải tiến cụ thể nào về mặt cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ nâng cao năng suất?
Các giải pháp vật chất kỹ thuật bao gồm: mở rộng và phân định rõ 2 kho lớn (kho nguyên liệu hải sản tươi sống/đông lạnh và kho dụng cụ/hóa chất); thay thế hệ thống máy tính, máy order lạc hậu; nâng cấp đường truyền internet; bảo dưỡng mạng lưới điều hòa, cấp thoát nước; và tách biệt khu vực thao tác giữa Bếp nóng, Quầy Sushi và Quầy Bar.
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Trần Tố Linh đã giải quyết trọn vẹn mục tiêu hệ thống hóa lý luận và đánh giá sâu sắc thực trạng năng suất lao động tại Nhà hàng Sushibar 3, Hà Nội trong giai đoạn 2014 – 2015. Thông qua hệ thống số liệu tài chính và nhân sự cụ thể, công trình đã làm sáng tỏ những mặt thành công trong tăng trưởng doanh thu song song với việc chỉ ra các bất cập về suy giảm lượt khách phục vụ và kỷ luật lao động. Các giải pháp đề xuất về marketing, hoàn thiện công tác quản trị nhân lực và nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật có tính ứng dụng cao, đóng góp thiết thực cho định hướng phát triển của nhà hàng trong giai đoạn tiếp theo.
