Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong nền kinh tế thị trường và xu thế hội nhập quốc tế, hoạch định chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng sự phát triển bền vững và tạo lập lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Đinh Đức Mạnh (Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Thương Mại, dưới sự hướng dẫn của Th.S Nguyễn Thị Vân) tập trung nghiên cứu thực tiễn công tác hoạch định chiến lược tại Công ty TNHH Quảng cáo và Nội thất Hùng Sơn – doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực phân phối các sản phẩm thảm, đệm, chăn, màn, rèm và vật liệu phủ tường, sàn tại khu vực phía Bắc.

Bối cảnh nghiên cứu xuất phát từ thực trạng nhiều doanh nghiệp Việt Nam gặp khó khăn, thua lỗ do thiếu tầm nhìn chiến lược, đầu tư dàn trải, hoặc chỉ hoạch định chiến lược mang tính hình thức, thiếu bài bản. Đối với Công ty TNHH Quảng cáo và Nội thất Hùng Sơn, sau gần 20 năm phát triển (thành lập từ năm 2002), doanh nghiệp đã mở rộng quy mô lao động từ 54 người lên 158 người và đạt doanh thu trên 6 tỷ đồng/năm. Tuy nhiên, công ty đang đối mặt với sức ép cạnh tranh gay gắt, cơ cấu vốn có sự dịch chuyển và các phương pháp hoạch định hiện tại chủ yếu dựa vào kinh nghiệm cá nhân của ban lãnh đạo, thiếu việc ứng dụng các mô hình khoa học. Do đó, việc hoàn thiện quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh là yêu cầu cấp thiết để công ty tận dụng cơ hội phục hồi của thị trường bất động sản và duy trì vị thế cạnh tranh.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được phân định cụ thể theo ba nhiệm vụ:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh và quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp thương mại.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng quy trình và các hoạt động hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Quảng cáo và Nội thất Hùng Sơn giai đoạn 2015–2017, chỉ rõ các thành công, hạn chế và nguyên nhân cốt lõi.
  3. Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty giai đoạn đến năm 2022.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu được xác định rõ ràng trong văn bản:

  • Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố, lực lượng thuộc môi trường bên ngoài và bên trong tác động đến công tác hoạch định chiến lược; quy trình và nội dung các bước hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
  • Phạm vi không gian: Công ty TNHH Quảng cáo và Nội thất Hùng Sơn (trụ sở tại Cầu Giấy, Hà Nội); tập trung vào nhóm sản phẩm thảm, đệm, chăn, màn, rèm, vật liệu phủ tường và sàn trên thị trường trọng điểm là Thành phố Hà Nội và các tỉnh lân cận phía Bắc (Hưng Yên, Hải Dương, Bắc Giang).
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu thực trạng được thu thập và phân tích trong giai đoạn 2015–2017; các giải pháp và phương án chiến lược định hướng đến năm 2022.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Về mặt lý luận, khóa luận tiếp cận khái niệm chiến lược từ quan điểm truyền thống của Alfred Chandler (xác định mục tiêu dài hạn, đường lối hành động và phân bổ nguồn lực) đến quan điểm hiện đại với mô hình 5P của Henry Mintzberg (Plan, Ploy, Pattern, Position, Perspective). Khái niệm hoạch định chiến lược được hệ thống hóa qua định nghĩa của Anthony và Denning, xem đây là quá trình xác định vị thế tương lai, mục tiêu dài hạn và các phương án phân bổ nguồn lực thích ứng với môi trường kinh doanh.

Tác giả tổng hợp các công cụ phân tích và mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh tiêu biểu:

  • Mô hình PESTEL và mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter: Phân tích môi trường vĩ mô (thể chế - pháp luật, kinh tế, văn hóa - xã hội, công nghệ) và môi trường ngành (đối thủ trong ngành, đối thủ tiềm ẩn, khách hàng, nhà cung ứng, sản phẩm thay thế).
  • Mô hình chuỗi giá trị (Value Chain): Phân tích 5 hoạt động chính và 4 hoạt động bổ trợ để xác định năng lực nội bộ.
  • Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFAS) và ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFAS): Lượng hóa các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu với thang điểm đánh giá từ 1 đến 4 (mức trung bình là 2,5).
  • Ma trận BCG: Phân loại các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) theo 4 ô: Ngôi sao, Dấu hỏi, Bò tiền và Con chó.
  • Ma trận TOWS: Kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài để hình thành 4 nhóm chiến lược: SO (phát huy điểm mạnh - tận dụng cơ hội), WO (hạn chế điểm yếu - tận dụng cơ hội), ST (phát huy điểm mạnh - né tránh thách thức), WT (hạn chế điểm yếu - né tránh thách thức).
  • Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM): Đánh giá tính hấp dẫn tương đối của các chiến lược khả thi.
  • Hệ thống phân loại chiến lược: Chiến lược tổng thể (tập trung, hội nhập dọc, đa dạng hóa), chiến lược cạnh tranh cấp doanh nghiệp (dẫn đầu chi phí, khác biệt hóa, tập trung) và chiến lược cấp chức năng (sản xuất, marketing, quản lý vật tư, nhân sự, hệ thống thông tin).

Phương pháp nghiên cứu được triển khai kết hợp giữa định tính và định lượng:

  • Thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập số liệu từ báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự, kế hoạch kinh doanh nội bộ của Công ty TNHH Quảng cáo và Nội thất Hùng Sơn giai đoạn 2015–2017, số liệu thống kê của Tổng cục Thống kê và Ủy ban Giám sát tài chính Quốc gia.
  • Thu thập dữ liệu sơ cấp: Phát 20 phiếu điều tra trắc nghiệm đến cán bộ, công nhân viên của công ty nhằm khảo sát nhận thức về tầm nhìn, mục tiêu, công cụ phân tích và mức độ tác động của các yếu tố môi trường (thang điểm 1–5). Thực hiện phỏng vấn chuyên sâu trực tiếp Ban Giám đốc (Giám đốc Nguyễn Văn Xuân) và các Trưởng phòng Kinh doanh về định hướng chiến lược.
  • Xử lý và phân tích dữ liệu: Sử dụng phần mềm Microsoft Excel để thống kê mô tả, tính điểm trung bình trọng số, so sánh tỷ lệ cơ cấu, phân tích tổng hợp và diễn dịch số liệu.

Nội dung chính theo từng chương

CHƯƠNG I: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ VẤN ĐỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

Chương I tập trung làm rõ khung lý thuyết về hoạch định chiến lược kinh doanh. Tác giả phân tích chi tiết quy trình hoạch định chuẩn gồm 4 nội dung cốt lõi:

  1. Xây dựng tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược: Xác định bản tuyên bố sứ mệnh với 3 yêu cầu (ngành nghề kinh doanh, mục tiêu chính, triết lý chủ đạo) và thiết lập hệ thống mục tiêu thỏa mãn 6 tiêu chí: tính khả thi, tính đo lường được, tính linh hoạt, tính thúc đẩy, tính hợp lý và tính dễ hiểu.
  2. Phân tích tình thế chiến lược: Ứng dụng PESTEL và mô hình 5 lực lượng cạnh tranh cho môi trường bên ngoài; ứng dụng chuỗi giá trị 9 hoạt động cho môi trường bên trong; tổng hợp thông qua ma trận IFAS, EFAS và BCG.
  3. Lựa chọn chiến lược kinh doanh: Trình bày quy trình 8 bước thiết lập ma trận TOWS để phối hợp các yếu tố S, W, O, T thành các định hướng chiến lược cụ thể, kết hợp ma trận QSPM để chấm điểm mức độ hấp dẫn.
  4. Hoạch định phương án triển khai và ngân sách: Lựa chọn cặp sản phẩm/thị trường, xác định lợi thế cạnh tranh, xây dựng phương án marketing, nhân sự và quy trình 8 bước hoạch định ngân sách chiến lược cho các SBU.

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH QUẢNG CÁO VÀ NỘI THẤT HÙNG SƠN

Chương II phân tích chi tiết thực trạng sản xuất kinh doanh và công tác hoạch định chiến lược tại đơn vị nghiên cứu thông qua hệ thống dữ liệu thực tế:

1. Khái quát doanh nghiệp và kết quả kinh doanh: Công ty thành lập ngày 01/12/2002, vốn điều lệ 10 tỷ đồng, trụ sở tại Cầu Giấy, Hà Nội. Bộ máy tổ chức gồm Ban Giám đốc và 4 bộ phận chức năng: Phòng Kinh doanh, Phòng Kế toán, Phòng Mua hàng, Bộ phận Giao nhận.

Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Doanh thu (triệu đồng) 6.855,00 7.027,79 7.299,06
Tăng trưởng doanh thu (%) - 2,52% 3,86%
Chi phí kinh doanh (triệu đồng) 6.653,83 - -
Lợi nhuận trước thuế (triệu đồng) 201,17 - -
Thuế TNDN hiện hành (triệu đồng) 50,29 - -
Lợi nhuận sau thuế (triệu đồng) 150,88 - -
Tỷ suất lợi nhuận / doanh thu (%) 3,60% ~2,60% ~2,60%

2. Năng lực nội bộ (Tài chính và Nhân sự):

  • Cơ cấu vốn: Tổng vốn tăng đều qua các năm: 8.932 triệu đồng (2015) lên 9.325 triệu đồng (2016, tăng 4,83%) và 9.682 triệu đồng (2017, tăng 3,83%). Vốn chủ sở hữu chiếm tỷ trọng áp đảo từ 69% đến 73% (năm 2017 đạt 7.068 triệu đồng). Tỷ trọng vốn cố định tăng từ 30% (2015) lên 40% (2017) do đầu tư mua sắm máy móc thiết bị, trong khi vốn lưu động giảm tương ứng từ 70% xuống 60%.
  • Nguồn nhân lực: Tổng lao động tăng từ 130 người (2015) lên 152 người (2016) và 158 người (2017). Trong đó, lao động có trình độ trên đại học chiếm khoảng 3% (5 người), lao động dưới 40 tuổi chiếm 76,7%, phản ánh đội ngũ trẻ nhưng chính sách đào tạo và tuyển dụng chuyên môn chưa thực sự hoàn thiện.
Cơ cấu vốn (Triệu đồng) Năm 2015 Tỷ trọng (%) Năm 2016 Tỷ trọng (%) Năm 2017 Tỷ trọng (%)
Vốn chủ sở hữu 6.342 71,0% 6.434 69,0% 7.068 73,0%
Vốn cố định 2.680 30,0% 2.984 32,0% 3.873 40,0%
Vốn lưu động 6.252 70,0% 6.341 68,0% 5.809 60,0%
Tổng nguồn vốn 8.932 100,0% 9.325 100,0% 9.682 100,0%

3. Thực trạng các bước hoạch định chiến lược kinh doanh:

  • Tầm nhìn và sứ mạng: Công ty đã công bố tầm nhìn hướng tới vị thế doanh nghiệp thương mại hàng đầu Việt Nam và sứ mạng nâng tầm chất lượng cuộc sống qua sản phẩm trang trí nội thất. Tuy nhiên, mục tiêu dài hạn chưa được định lượng bằng các chỉ số cụ thể.
  • Công cụ phân tích: Khảo sát cho thấy 60% – 70% quyết định chiến lược dựa vào kinh nghiệm cá nhân của nhà quản trị, 30% tham khảo ý kiến chuyên gia, chỉ có 10% sử dụng các công cụ ma trận khoa học (IFAS, EFAS, TOWS, QSPM).
  • Định vị lợi thế cạnh tranh: Chưa có sự nhất quán nội bộ khi 50% nhân viên cho rằng công ty cạnh tranh bằng chất lượng, 30% lựa chọn giá thành thấp và 20% cho là sự khác biệt hóa sản phẩm.
  • Đánh giá các yếu tố môi trường (thang điểm 5):
    • Cơ hội nổi bật: Thị trường bất động sản phục hồi (4,15 điểm), Thuế TNDN giảm (4,10 điểm), Dân số đô thị tăng nhanh (4,00 điểm), Lạm phát giảm (3,80 điểm), Thiết bị công nghệ hiện đại (3,80 điểm), Rào cản gia nhập ngành lớn (3,70 điểm).
    • Thách thức lớn: Kinh tế chưa thoát khỏi khủng hoảng (3,90 điểm), Hệ thống pháp luật chồng chéo, bất cập (3,75 điểm), Giá nguyên vật liệu biến động tăng (3,50 điểm), Đối thủ cạnh tranh mạnh (3,45 điểm), Khí hậu nóng ẩm miền Bắc gây khó khăn bảo quản (3,40 điểm).
    • Điểm mạnh: Khả năng tài chính ổn định (3,45 điểm), Thiết bị máy móc đầy đủ (3,45 điểm), Nhân lực trẻ (3,35 điểm).
    • Điểm yếu: Chính sách tuyển dụng và đào tạo chưa tốt (3,40 điểm), Uy tín thương hiệu chưa cao (3,15 điểm), Ứng dụng công nghệ tiên tiến còn hạn chế (3,00 điểm), Cơ cấu tổ chức chưa hoàn thiện (2,80 điểm).
  • Chiến lược thực tế đang triển khai: Công ty thực hiện 2 chiến lược chính gồm:
    1. Thâm nhập và mở rộng thị trường Hưng Yên năm 2019 (ký kết hợp tác với Công ty CP May và Thương mại Quốc tế INDICO, tham gia hội chợ tháng 3/2019).
    2. Cắt giảm 20% chi phí sản xuất rèm trang trí thông qua tìm kiếm nhà cung cấp vải mới (Công ty TNHH MTV An Na Khang, Công ty TNHH Hà Phương).
  • Triển khai và ngân sách: Hoạt động marketing dự kiến mời người mẫu Phương Dung làm đại diện thương hiệu; vay vốn tín dụng 2 tỷ đồng tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn (Agribank); tuyển dụng bổ sung 1 nhân sự mua hàng và 3 nhân sự kinh doanh tại Hưng Yên; phân bổ ngân sách hoạt động hàng năm gần 7 tỷ đồng.

4. Đánh giá chung:

  • Thành công: Xác định được tầm nhìn, sứ mệnh; duy trì nguồn tài chính tự chủ; doanh thu năm 2015 từng đạt 3.532 tỷ đồng (vượt kế hoạch 4%, tăng trưởng doanh thu 25,95% và lợi nhuận tăng 24,92% so với 2014); duy trì mạng lưới khách hàng tổ chức ổn định (Cienco 1, Cienco 4, Hòa An, Trung Anh).
  • Hạn chế và nguyên nhân: Công tác lập kế hoạch còn phụ thuộc nặng nề vào ý chí chủ quan và kinh nghiệm lãnh đạo; kinh phí nghiên cứu thị trường hạn hẹp; thiếu sự phối hợp thông tin giữa các phòng ban; chất lượng thông tin dự báo thấp; chịu ảnh hưởng khách quan từ sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường vật liệu xây dựng và biến động thời tiết miền Bắc.

CHƯƠNG III: ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH QUẢNG CÁO VÀ NỘI THẤT HÙNG SƠN

Chương III xây dựng phương hướng và các nhóm giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược đến năm 2022:

  1. Dự báo bối cảnh: Dự báo tăng trưởng GDP Việt Nam đạt 6,8% – 7,2%, CPI dưới 7%, thị trường bất động sản tiếp tục xu hướng ấm lên, tạo điều kiện thuận lợi cho các sản phẩm rèm, sàn, vật liệu phủ tường.
  2. Định hướng hoạt động: Tập trung mở rộng ngành hàng kinh doanh cốt lõi (rèm, vật liệu phủ tường), nâng cao năng lực cạnh tranh tại Hà Nội và mở rộng sang các tỉnh lân cận.
  3. Các nhóm đề xuất cụ thể:
    • Hoàn thiện khâu phân tích tình thế chiến lược thông qua việc chuẩn hóa quy trình thu thập dữ liệu và áp dụng ma trận IFAS, EFAS định kỳ.
    • Ứng dụng bài bản ma trận TOWS và ma trận QSPM để lựa chọn các phương án chiến lược thay thế phương pháp cảm tính.
    • Hoàn thiện nội dung chiến lược kinh doanh và kế hoạch hành động cấp chức năng (đặc biệt là quản trị nhân sự và marketing số).
    • Chuẩn hóa quy trình 8 bước hoạch định ngân sách chiến lược nhằm kiểm soát dòng tiền và cân đối giữa hoạt động kinh doanh hiện tại với các dự án mở rộng thị trường mới.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã đạt được các kết quả nghiên cứu cụ thể dựa trên số liệu thực tế:

  • Lượng hóa thực trạng hoạt động kinh doanh: Khóa luận đã phân tích kết quả kinh doanh giai đoạn 2015–2017 với doanh thu tăng trưởng từ 6.855 triệu đồng lên 7.299 triệu đồng; làm rõ cơ cấu nguồn vốn với tỷ lệ tự chủ tài chính cao (vốn chủ sở hữu đạt 73% năm 2017) và tỷ trọng vốn cố định tăng lên 40%.
  • Chỉ ra khoảng trống trong phương pháp luận quản trị: Bằng khảo sát thực tế (n=20), tác giả chứng minh có tới 60%–70% quyết định chiến lược của công ty dựa trên kinh nghiệm, 50% thiếu sự đồng thuận về lợi thế cạnh tranh cốt lõi, và các công cụ quản trị hiện đại (TOWS, QSPM, IFAS, EFAS) chưa được áp dụng vào thực tiễn.
  • Hệ thống hóa giải pháp sát thực tế doanh nghiệp: Đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược gắn liền với các hoạt động thực tế như: thâm nhập thị trường Hưng Yên (kết nối đối tác INDICO), tối ưu hóa 20% chi phí sản xuất rèm trang trí (hợp tác với An Na Khang, Hà Phương), huy động 2 tỷ đồng vốn vay Agribank và chuẩn hóa quy trình lập ngân sách 8 bước.
  • Đóng góp về mặt học thuật và thực tiễn: Khóa luận kết nối thành công khung lý thuyết quản trị chiến lược chuẩn tắc của Trường Đại học Thương Mại vào một doanh nghiệp thương mại quy mô vừa và nhỏ (SME), cung cấp bức tranh thực nghiệm về những rào cản khi chuyển đổi từ phương thức quản trị kinh nghiệm sang quản trị bài bản.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của khóa luận:
    • Quy mô mẫu khảo sát sơ cấp còn hạn chế (20 phiếu điều tra nội bộ), chủ yếu phản ánh nhận thức của cán bộ nhân viên trong công ty mà chưa mở rộng điều tra trực tiếp tập khách hàng tổ chức và đối thủ cạnh tranh trên địa bàn Hà Nội.
    • Số liệu thứ cấp về tài chính tại Chương II chỉ cung cấp đầy đủ bảng phân tích chi phí và lợi nhuận chi tiết cho năm 2015, các năm 2016–2017 chủ yếu phản ánh số liệu tổng hợp về doanh thu và nguồn vốn.
    • Các giải pháp đề xuất tại Chương III mang tính định hướng khung quy trình, chưa đi sâu xây dựng bảng tính ngân sách chi tiết từng khoản mục cho giai đoạn 2019–2022.
  • Hướng nghiên cứu tiếp:
    • Mở rộng phạm vi điều tra sang nhóm khách hàng dự án (B2B) và hệ thống đại lý bán lẻ tại các tỉnh phía Bắc để nâng cao độ tin cậy của phân tích môi trường vi mô.
    • Xây dựng mô hình kiểm soát, đánh giá chiến lược (Balanced Scorecard - BSC) để đo lường định lượng hiệu quả thực thi chiến lược sau giai đoạn hoạch định.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho:

  • Sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh, Thương mại: Tham khảo cấu trúc trình bày chuẩn mực của một khóa luận tốt nghiệp chuyên ngành Quản trị chiến lược; phương pháp ứng dụng các ma trận phân tích (PESTEL, 5 lực lượng, IFAS, EFAS, TOWS, BCG, QSPM) vào một doanh nghiệp cụ thể.
  • Nhà quản trị doanh nghiệp phân phối, nội thất quy mô vừa và nhỏ: Tham khảo quy trình đánh giá thực trạng năng lực nội bộ, kinh nghiệm xử lý bài toán cân đối vốn lưu động – vốn cố định, và phương thức xây dựng chiến lược thâm nhập thị trường cấp tỉnh.
  • Phần đáng tham khảo nhất: Hệ thống bảng biểu khảo sát đánh giá trọng số các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu tại Chương II và quy trình 8 bước thiết lập ngân sách chiến lược tại Chương I và Chương III.

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty TNHH Quảng cáo và Nội thất Hùng Sơn kinh doanh những mặt hàng gì và hoạt động tại thị trường nào? Công ty chuyên phân phối các sản phẩm thảm, đệm, chăn, màn, rèm và vật liệu phủ tường, sàn. Thị trường hoạt động chủ yếu là Thành phố Hà Nội và mở rộng sang một số tỉnh lân cận phía Bắc như Hưng Yên, Hải Dương, Bắc Giang.

2. Tình hình tài chính và cơ cấu vốn của công ty trong giai đoạn 2015–2017 có đặc điểm gì nổi bật? Tổng nguồn vốn tăng từ 8.932 triệu đồng (2015) lên 9.682 triệu đồng (2017). Vốn chủ sở hữu chiếm tỷ trọng cao từ 69% đến 73% (đạt 7.068 triệu đồng năm 2017), cho thấy mức độ tự chủ tài chính tốt. Vốn cố định tăng từ 30% lên 40% do đầu tư máy móc thiết bị, trong khi vốn lưu động giảm từ 70% xuống 60%. Doanh thu năm 2015 đạt 6.855 triệu đồng, năm 2016 tăng 2,52% và năm 2017 tăng 3,86%.

3. Đâu là hạn chế lớn nhất trong công tác hoạch định chiến lược tại Công ty Hùng Sơn được chỉ ra trong khóa luận? Hạn chế lớn nhất là công tác hoạch định chiến lược phụ thuộc chủ yếu vào kinh nghiệm của ban lãnh đạo (chiếm 60%–70% ý kiến khảo sát), hầu như không sử dụng các công cụ ma trận khoa học (chỉ 10% áp dụng). Bên cạnh đó, mục tiêu dài hạn chưa được lượng hóa rõ ràng, kinh phí nghiên cứu thị trường còn hạn hẹp và các phòng ban thiếu sự phối hợp thông tin.

4. Hai chiến lược kinh doanh cụ thể mà công ty đang triển khai trong năm 2019 là gì? Chiến lược thứ nhất là mở rộng, thâm nhập thị trường Hưng Yên thông qua hợp tác với Công ty CP May và Thương mại Quốc tế INDICO và tham gia hội chợ tháng 3/2019. Chiến lược thứ hai là giảm 20% chi phí sản xuất rèm trang trí bằng cách tìm kiếm nhà cung ứng vải và phụ liệu mới (Công ty TNHH MTV An Na Khang và Công ty TNHH Hà Phương).

5. Hoạt động triển khai chiến lược về mặt nhân sự và tài chính của công ty gồm những nội dung gì? Về nhân sự, công ty tuyển dụng bổ sung 1 nhân sự tại bộ phận mua hàng và 3 nhân sự kinh doanh tại địa bàn Hưng Yên. Về tài chính, công ty thực hiện hợp đồng vay vốn tín dụng 2 tỷ đồng tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn (Agribank) để phục vụ kế hoạch mở rộng thị trường.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Đinh Đức Mạnh đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh và phản ánh chân thực thực trạng quản trị tại Công ty TNHH Quảng cáo và Nội thất Hùng Sơn giai đoạn 2015–2017. Nghiên cứu chỉ ra rõ sự mâu thuẫn giữa quy mô tăng trưởng của doanh nghiệp với phương pháp hoạch định dựa trên kinh nghiệm truyền thống, từ đó đưa ra các căn cứ xác đáng để đề xuất giải pháp chuẩn hóa quy trình theo các mô hình quản trị khoa học. Đây là công trình nghiên cứu mang tính ứng dụng thực tiễn cao, đóng góp tài liệu tham khảo giá trị cho sinh viên ngành kinh tế và các nhà quản trị doanh nghiệp thương mại quy mô vừa và nhỏ.