Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh xây dựng và ứng dụng khung năng lực trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư bất động sản sài gòn thương tín tân thắng

Tài liệu chuyên sâu Khung Năng Lực Trong Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty ..., phân tích đa chiều, cung cấp kiến thức nền tảng vững chắc cho

• Tác giả: Nguyễn Thị Lệ
• Người hướng dẫn: TS. Trương Thị Lan Anh
• Trường học: Đại Học Quốc Gia Tp. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Khung Năng Lực Trong Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Bất Động Sản Sài Gòn Thương Tín
• Loại tài liệu: khóa luận thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Tp. HCM

Mục lục chi tiết

• LỜI CÁM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI
• 1.1. Lý do hình thành đề tài
• 1.2. Mục tiêu đề tài
• 1.3. Ý nghĩa đề tài
• 1.4. Phạm vi thực hiện đề tài
• 1.5. Phương pháp thực hiện đề tài
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
• 2.1. Khái niệm năng lực
• 2.2. Các khái niệm liên quan
• 2.3. Tiêu chuẩn năng lực
• 2.4. Phân tích công việc
• 2.5. Bảng mô tả công việc
• 2.6. Bảng tiêu chuẩn công việc
• 2.7. Từ điển năng lực
• 2.8. Khung năng lực
• 2.9. Ứng dụng khung năng lực trong quản trị nhân sự
• 2.10. Các phương pháp đánh giá năng lực
• 2.10.1. Phương pháp đánh giá năng lực thông qua phỏng vấn tình huống
• 2.10.2. Phương pháp quan sát hành vi
• 2.10.3. So sánh các phương pháp
• 3. CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG
• 3.1. Giới thiệu công ty
• 3.2. Sơ đồ tổ chức
• 3.3. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban
• 3.4. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực
• 3.5. Cơ cấu nhân lực theo trình độ học vấn
• 3.6. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CPĐTBĐS Sài Gòn Thương Tín Tân Thắng
• 4. CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT ỨNG DỤNG
• 4.1. Hệ thống chức danh và chức năng, nhiệm vụ của mỗi vị trí
• 4.2. Xây dựng từ điển năng lực
• 4.3. Xác định năng lực sơ độ
• 4.4. Năng lực chuyên môn
• 4.5. Năng lực theo vai trò
• 4.6. Danh mục năng lực sơ độ
• 4.7. Danh mục năng lực hoàn thiện
• 4.8. Từ điển năng lực hoàn thiện
• 4.9. Xây dựng tiêu chuẩn năng lực
• 4.10. Đối tượng phỏng vấn
• 4.11. Phân tích kết quả phỏng vấn
• 4.12. Kết quả tiêu chuẩn năng lực
• 4.13. Phương pháp đánh giá
• 4.14. Đề xuất công cụ đánh giá
• 4.15. Đề xuất ứng dụng của khung năng lực trong hoạt động quản trị nhân sự
• 4.16. Tuyển dụng và lựa chọn nhân viên
• 4.17. Đào tạo và phát triển
• 5. CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC
• Phụ lục 1. Phụ lục 1
• Phụ lục 2. Phụ lục 2
• LÝ LỊCH TRÍCH NGANG

Tóm tắt

I. Giới thiệu khung năng lực

Khung năng lực trong quản trị nguồn nhân lực là một công cụ quan trọng giúp các công ty xác định và phát triển năng lực cần thiết cho từng vị trí công việc. Tại Công ty Cổ phần Đầu tư Bất động sản Sài Gòn Thương Tín, việc xây dựng khung năng lực không chỉ giúp tối ưu hóa quy trình tuyển dụng mà còn nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển nhân viên. Theo nghiên cứu, việc áp dụng khung năng lực giúp công ty xác định rõ ràng các tiêu chuẩn năng lực cần thiết cho từng vị trí, từ đó tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả hơn. "Khung năng lực là nền tảng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay."

1.1. Tầm quan trọng của khung năng lực

Khung năng lực đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý nhân sự, giúp công ty xác định rõ ràng các yêu cầu về năng lực cho từng vị trí. Điều này không chỉ giúp trong việc tuyển dụng mà còn trong việc đào tạo và phát triển nhân viên. Việc xác định năng lực cần thiết cho từng vị trí giúp công ty tránh lãng phí nguồn lực trong tuyển dụng và đào tạo không đúng người. "Năng lực là yếu tố quyết định đến sự thành công của mỗi cá nhân trong tổ chức."

II. Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực

Tại Công ty Cổ phần Đầu tư Bất động sản Sài Gòn Thương Tín, thực trạng quản trị nguồn nhân lực hiện tại cho thấy nhiều vấn đề tồn tại. Việc tuyển dụng và đào tạo nhân viên chưa được thực hiện một cách hiệu quả, dẫn đến tình trạng nhân viên không được đánh giá đúng năng lực. "Nhiều nhân viên không thể phát huy hết khả năng của mình do thiếu sự hỗ trợ từ hệ thống quản lý nhân sự." Việc áp dụng khung năng lực sẽ giúp công ty cải thiện tình hình này, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên.

2.1. Đánh giá hiện trạng

Đánh giá hiện trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty cho thấy sự thiếu hụt trong việc xác định năng lực cần thiết cho từng vị trí. Nhiều nhân viên không được đào tạo đúng cách, dẫn đến việc không thể hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả. "Việc không có một khung năng lực rõ ràng đã gây ra nhiều khó khăn trong công tác quản lý nhân sự."

III. Đề xuất giải pháp ứng dụng khung năng lực

Để cải thiện tình hình quản trị nguồn nhân lực, việc ứng dụng khung năng lực là cần thiết. Công ty cần xây dựng một từ điển năng lực, xác định rõ các tiêu chuẩn năng lực cho từng vị trí. Điều này sẽ giúp trong việc tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên. "Khung năng lực không chỉ là công cụ đánh giá mà còn là nền tảng cho sự phát triển bền vững của công ty."

3.1. Xây dựng từ điển năng lực

Xây dựng từ điển năng lực là bước đầu tiên trong việc áp dụng khung năng lực. Từ điển này sẽ bao gồm định nghĩa và mô tả các cấp độ năng lực cần thiết cho từng vị trí. "Việc có một từ điển năng lực rõ ràng sẽ giúp công ty dễ dàng hơn trong việc đánh giá và phát triển nhân viên."

IV. Kết luận và kiến nghị

Khung năng lực trong quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư Bất động sản Sài Gòn Thương Tín là một công cụ quan trọng giúp nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên. Việc áp dụng khung năng lực sẽ giúp công ty tối ưu hóa quy trình tuyển dụng và đào tạo, từ đó phát triển bền vững. "Đầu tư vào khung năng lực chính là đầu tư vào tương lai của công ty."

4.1. Kiến nghị

Công ty nên xem xét việc triển khai khung năng lực một cách toàn diện, từ việc tuyển dụng đến đào tạo và phát triển nhân viên. Điều này sẽ giúp công ty không chỉ cải thiện hiệu suất làm việc mà còn giữ chân nhân tài. "Một hệ thống quản lý nhân sự hiệu quả sẽ là chìa khóa cho sự thành công của công ty trong tương lai."

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và sự bão hòa của các yếu tố truyền thống như vốn và công nghệ, nguồn nhân lực trở thành yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Tại Công ty Cổ phần Đầu tư Bất động sản Sài Gòn Thương Tín Tân Thắng (TT1SC), hoạt động quản trị nguồn nhân lực còn tồn tại nhiều bất cập như tuyển dụng không đúng người, đào tạo không hiệu quả, và đánh giá năng lực chưa chính xác, dẫn đến lãng phí nguồn lực và giảm hiệu quả công việc. Nghiên cứu được thực hiện trong giai đoạn từ tháng 11/2013 đến tháng 3/2014, tập trung tại ba phòng ban chính của công ty: phòng thương mại - hợp đồng, phòng quản lý dự án và phòng quản lý xây dựng, với 24 nhân sự tương ứng 12 vị trí công việc.

Mục tiêu nghiên cứu gồm: xác định năng lực cần thiết cho từng vị trí, xây dựng tiêu chuẩn năng lực tương ứng và đề xuất công cụ đánh giá cũng như ứng dụng khung năng lực trong quản trị nguồn nhân lực. Kết quả nghiên cứu nhằm hỗ trợ công tác tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và phát triển nhân viên, góp phần nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự và phát triển bền vững của công ty. Việc xây dựng khung năng lực còn giúp giảm thiểu tình trạng chảy máu chất xám và tăng cường sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Năng lực được định nghĩa là tập hợp các kỹ năng, kiến thức, thái độ và đặc điểm cá nhân cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả. Theo trường phái Mỹ, năng lực bao gồm KSAO (Knowledge - Kiến thức, Skills - Kỹ năng, Abilities - Khả năng, và Other characteristics - Đặc điểm khác). Nghiên cứu phân loại năng lực thành ba nhóm chính: năng lực cốt lõi (core competencies), năng lực theo vai trò (role-specific competencies) và năng lực chuyên môn (technical competencies).

Khung năng lực (competency framework) là công cụ quản lý nguồn nhân lực, mô tả chi tiết các năng lực cần thiết cho từng vị trí công việc. Việc xây dựng khung năng lực dựa trên phân tích công việc, bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc, giúp xác định rõ yêu cầu năng lực cho từng vị trí. Các phương pháp đánh giá năng lực được áp dụng gồm phỏng vấn tình huống, phương pháp 360 độ và quan sát hành vi, mỗi phương pháp có ưu nhược điểm riêng, được lựa chọn phù hợp với đặc thù công ty.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua ba vòng phỏng vấn với 24 nhân sự thuộc 12 vị trí công việc tại ba phòng ban trọng điểm, bao gồm trưởng phòng, phó phòng và nhân viên. Phỏng vấn tập trung vào việc chuẩn hóa chức danh, xác định năng lực cần thiết, mô tả các cấp độ năng lực và đánh giá năng lực hiện tại của nhân viên.

Dữ liệu thứ cấp bao gồm bảng mô tả công việc, báo cáo nhân sự, sơ đồ tổ chức và các tài liệu liên quan của công ty, cùng các tài liệu học thuật và từ điển năng lực uy tín như từ điển năng lực Đại học Harvard. Phân tích dữ liệu được thực hiện bằng phương pháp định tính, xử lý logic, chọn lọc và hiệu chỉnh thông tin để xây dựng bộ từ điển năng lực và khung năng lực hoàn chỉnh cho từng vị trí.

Cỡ mẫu nghiên cứu là 24 nhân sự, được chọn theo phương pháp chọn mẫu toàn bộ (census) do quy mô nhân sự hạn chế. Thời gian nghiên cứu kéo dài từ 24/11/2013 đến 31/3/2014, đảm bảo thu thập đầy đủ và chính xác dữ liệu phục vụ xây dựng khung năng lực.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Xác định năng lực cần thiết cho từng vị trí: Qua phỏng vấn và phân tích bảng mô tả công việc, nghiên cứu xác định được danh mục năng lực cốt lõi gồm 20 năng lực, năng lực chuyên môn gồm 7 năng lực và năng lực theo vai trò gồm 3 năng lực. Ví dụ, năng lực cốt lõi như tinh thần lạc quan, giao tiếp, làm việc nhóm được yêu cầu ở tất cả các vị trí; năng lực chuyên môn như giám sát thi công, lập báo cáo chuyên môn được yêu cầu ở các vị trí kỹ thuật.

2. Tiêu chuẩn năng lực cho từng vị trí: Mỗi năng lực được mô tả chi tiết với các cấp độ từ tối thiểu đến xuất sắc, giúp xác định rõ yêu cầu năng lực cho từng vị trí. Ví dụ, trưởng phòng quản lý dự án cần đạt cấp độ cao về quản lý dự án và quản lý rủi ro, trong khi nhân viên giám sát khối lượng cần đạt cấp độ tối thiểu về giám sát thi công và ghi chép báo cáo.

3. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực: Số liệu cho thấy năm 2013, công ty có 77 nhân sự, trong đó 20% có trình độ cao học và 60% có trình độ đại học. Tuy nhiên, công tác tuyển dụng chưa có yêu cầu năng lực cụ thể cho từng vị trí, đánh giá nhân viên còn mang tính cảm tính, đào tạo chưa dựa trên khoảng trống năng lực, dẫn đến hiệu quả chưa cao.

4. Đề xuất công cụ đánh giá năng lực: Kết hợp phương pháp phỏng vấn tình huống, đánh giá 360 độ và quan sát hành vi để đánh giá toàn diện năng lực nhân viên, tăng tính khách quan và chính xác. Ví dụ, phương pháp 360 độ được đề xuất mở rộng đánh giá từ cấp trên, đồng nghiệp, nhân viên dưới quyền và đối tác bên ngoài nhằm giảm thiểu sai lệch.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy việc xây dựng và áp dụng khung năng lực giúp chuẩn hóa yêu cầu năng lực cho từng vị trí, từ đó nâng cao hiệu quả tuyển dụng, đào tạo và đánh giá nhân viên. So sánh với các nghiên cứu trong ngành, việc xác định rõ năng lực cốt lõi và chuyên môn phù hợp với đặc thù công ty quản lý dự án bất động sản là yếu tố then chốt để phát triển nguồn nhân lực bền vững.

Việc áp dụng phương pháp đánh giá đa chiều (360 độ) và phỏng vấn tình huống giúp phát hiện chính xác điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên, từ đó xây dựng kế hoạch phát triển cá nhân hiệu quả. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ phân bố năng lực theo vị trí và bảng so sánh mức độ năng lực hiện tại với tiêu chuẩn đề ra, giúp lãnh đạo dễ dàng theo dõi và ra quyết định.

Tuy nhiên, việc triển khai cần có sự đồng thuận và đào tạo kỹ năng đánh giá cho cán bộ quản lý để đảm bảo tính khách quan và hiệu quả. Ngoài ra, khung năng lực cần được cập nhật định kỳ để phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh và yêu cầu công việc.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Xây dựng hệ thống khung năng lực chuẩn hóa: Triển khai áp dụng khung năng lực đã xây dựng cho toàn bộ các phòng ban trong công ty, làm cơ sở cho tuyển dụng, đào tạo và đánh giá nhân viên. Thời gian thực hiện trong 6 tháng, do phòng nhân sự chủ trì phối hợp với các trưởng phòng.

2. Đào tạo kỹ năng đánh giá năng lực: Tổ chức các khóa đào tạo cho cán bộ quản lý về phương pháp đánh giá năng lực, đặc biệt là phỏng vấn tình huống và đánh giá 360 độ, nhằm nâng cao chất lượng đánh giá. Thời gian đào tạo trong 3 tháng, do phòng nhân sự phối hợp với chuyên gia nhân sự bên ngoài.

3. Áp dụng công cụ đánh giá đa chiều: Triển khai phương pháp đánh giá 360 độ kết hợp phỏng vấn tình huống và quan sát hành vi để đánh giá toàn diện năng lực nhân viên, tăng tính khách quan và chính xác. Thời gian áp dụng thử nghiệm trong 6 tháng, sau đó đánh giá và điều chỉnh.

4. Cập nhật và hoàn thiện khung năng lực: Định kỳ 1 năm một lần, tổ chức rà soát, cập nhật khung năng lực dựa trên phản hồi thực tế và thay đổi yêu cầu công việc, đảm bảo tính phù hợp và hiệu quả. Phòng nhân sự phối hợp với các phòng ban thực hiện.

5. Xây dựng chính sách phát triển nhân sự dựa trên năng lực: Thiết kế các chương trình đào tạo, phát triển và khen thưởng dựa trên kết quả đánh giá năng lực, nhằm khuyến khích nhân viên nâng cao trình độ và gắn bó lâu dài với công ty.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp: Giúp hiểu rõ tầm quan trọng của khung năng lực trong quản trị nhân sự, từ đó xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực hiệu quả, giảm thiểu rủi ro tuyển dụng và đào tạo không phù hợp.

2. Phòng nhân sự: Cung cấp công cụ và phương pháp xây dựng, áp dụng khung năng lực, hỗ trợ công tác tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và phát triển nhân viên một cách khoa học và bài bản.

3. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh, quản trị nhân sự: Là tài liệu tham khảo quý giá về lý thuyết và thực tiễn xây dựng khung năng lực trong doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt trong lĩnh vực bất động sản.

4. Các công ty quản lý dự án và doanh nghiệp bất động sản: Tham khảo mô hình xây dựng khung năng lực phù hợp với đặc thù ngành nghề, giúp nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự và phát triển bền vững.

Câu hỏi thường gặp

1. Khung năng lực là gì và tại sao cần xây dựng?
   Khung năng lực là tập hợp các năng lực cần thiết cho từng vị trí công việc, giúp chuẩn hóa yêu cầu và đánh giá nhân viên. Việc xây dựng khung năng lực giúp doanh nghiệp tuyển đúng người, đào tạo phù hợp và phát triển nhân viên hiệu quả, giảm lãng phí nguồn lực.

2. Phương pháp nào được sử dụng để đánh giá năng lực trong nghiên cứu?
   Nghiên cứu kết hợp phỏng vấn tình huống, đánh giá 360 độ và quan sát hành vi. Phương pháp 360 độ giúp đánh giá đa chiều từ cấp trên, đồng nghiệp, nhân viên dưới quyền và đối tác, tăng tính khách quan.

3. Làm thế nào để xác định năng lực cần thiết cho từng vị trí?
   Thông qua phân tích công việc, bảng mô tả công việc và phỏng vấn các trưởng phòng, nhân viên để xác định các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết, từ đó xây dựng danh mục năng lực phù hợp.

4. Khó khăn khi áp dụng khung năng lực là gì?
   Khó khăn gồm việc thiếu sự đồng thuận từ cán bộ quản lý, thiếu kỹ năng đánh giá năng lực, chi phí và thời gian triển khai, cũng như cần cập nhật thường xuyên để phù hợp với thay đổi công việc.

5. Khung năng lực có thể áp dụng cho các doanh nghiệp khác không?
   Có thể, nhưng cần điều chỉnh phù hợp với đặc thù ngành nghề, quy mô và văn hóa doanh nghiệp. Nghiên cứu cung cấp mô hình tham khảo có thể tùy biến cho các công ty quản lý dự án và bất động sản khác.

Kết luận

• Xây dựng và ứng dụng khung năng lực giúp chuẩn hóa yêu cầu năng lực cho từng vị trí, nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư Bất động sản Sài Gòn Thương Tín Tân Thắng.
• Nghiên cứu xác định được danh mục năng lực cốt lõi, chuyên môn và theo vai trò phù hợp với đặc thù công ty, làm cơ sở cho tuyển dụng, đào tạo và đánh giá nhân viên.
• Phương pháp đánh giá kết hợp phỏng vấn tình huống, đánh giá 360 độ và quan sát hành vi tăng tính khách quan và toàn diện trong đánh giá năng lực.
• Đề xuất các giải pháp triển khai khung năng lực, đào tạo kỹ năng đánh giá và cập nhật định kỳ nhằm đảm bảo tính hiệu quả và phù hợp với thực tế.
• Khung năng lực được kỳ vọng sẽ được áp dụng rộng rãi trong công ty, góp phần phát triển nguồn nhân lực bền vững và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Phòng nhân sự và ban lãnh đạo cần phối hợp triển khai áp dụng khung năng lực, tổ chức đào tạo và đánh giá thử nghiệm trong 6 tháng tới, đồng thời xây dựng kế hoạch cập nhật và hoàn thiện khung năng lực định kỳ.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU DE TÀI Chương này tập trung giới thiệu sơ bộ về dé tài bao gồm: lý do hình thành, mục tiêu, ý nghĩa, phạm vi, phương pháp thực hiện và bố cục của đề tài 1. Lý do hình thành đề tài: Trong khi các yếu tô truyền thống như vốn, công nghệ.đã trở nên bão hòa trong bối cảnh toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ thì nhân lực là một yếu mang tính quyết định đối với sự tôn tại, phát triển bền vững và 6n định của doanh nghiệp. Nhung làm thé nao dé có thé tuyển dụng được đúng người, đúng việc, đúng thời điểm và giữ chân nhân tài hay hạn chế nạn chảy máu chất xám trong doanh nghiệp? đó không phải là điều đơn giản thậm chí ngay cả đối với các Công ty lớn. Với đặc thù là một công ty liên doanh được thành lập để quản lý dự án bất động sản trong khoảng thời gian là 7 năm, bên cạnh ưu điểm nhất định trong các hoạt động quản tri nhân sự tại Công ty Cô Phần Đầu Tư Bat Động Sản Sài Gòn Thương Tín Tân Thắng qua quá trình 03 năm hoạt động, van còn tôn đọng nhiều bat cập, điều này gây lãng phí vì phải tuyến dụng va đảo tạo không đúng người, không lấp đầy được những khoảng trống năng lực cần thiết, nhân viên không được đánh giá đúng năng lực nên chưa toàn tâm, toàn ý với Công ty.

Để tăng cường hiệu quả công tác tuyển dụng, xây dựng chương trình đảo tao và nâng cao khả năng quản lý của trưởng bộ phận, khả năng làm việc của từng nhân viên với bối cảnh dự án được thực hiện tại Việt Nam thì việc xây dựng khung năng lực cho từng vị trí là điều rất cần thiết giúp cho mỗi nhân viên có được bức tranh toàn cảnh về các dạng và cấp độ năng lực cho vị trí minh đảm nhiệm, giúp các cấp quản lý bộ phận sẽ có cái nhìn tong quat nhất về các loại năng lực và mức độ tối thiểu cần có của nhân viên cũng như hỗ trợ Phòng nhân sự trong công tác quản trị nhân sự. Xuất phát từ yêu cầu thực tế trên, đề tải “ xây dựng và ứng dụng khung năng lực trong hoạt động quan trị nguồn nhân lực tại Công ty Cô Phan Dau Tư Bat Dong Sản Sài Gòn Thương Tín Tân Thắng” đã được hình thành. Mục tiêu đề tài Đề tài được thực hiện với 03 mục tiêu được giới hạn như sau: — Mục tiêu 1: xác định năng lực nào là cần thiết tương ứng với mỗi vị trí. — Mục tiêu 2: Xác định tiêu chuẩn năng lực cần có tương ứng với bộ năng lực của từng vi trí.

— Mục tiêu 3: Dé xuất công cụ đánh giá và việc áp dụng khung năng lực trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty. Y nghĩa đề tài Đề tài sẽ đóng góp cho công tác quản trị nguồn nhân lực dựa trên khung năng lực được ứng dụng xuyên suốt từ giai đoạn tuyển dung, định hướng nhân viên mới, đào tạo, đánh giá năng lực, tưởng thưởng thay vì dựa trên công việc như trước đây trong thời gian kế tiếp và giúp cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty với đặc thù là công ty thành lập dé quan lý dự án bat động sản được hiệu quả hơn. Pham vi thực hiện dé tài: - _ Đối tượng thực hiện: 24 nhân sự tương ứng với 12 vị trí công việc tại phòng thương mại-hợp đồng, phòng quản lý dự án, phòng quản lý xây dựng. - Pham vi thực hiện: tập trung xác định các dang năng lực để xây dựng khung năng lực dựa trên bảng mồ tả công việc hiện có và các dữ liệu thu thập được.

- _ Thời gian thực hiện dé tài: từ 24/11/2013 đến 31/3/2014. Phương pháp thực hiện đề tài 1. Qui trình thực hiện Bao gôm Phong Quản ly dự án (05 nhân sự, 04 vi trí) Phác thảo lại hệ thống chức Mục tiêu dé tài Vv Tìm hiểu lý thuyết liên quan đến năng lực Vv danh, chức năng và nhiệm vụ từng vi trí (dựa vào Bang mồ Phòng Quan lý xây dựng (12 nhân sự, 06 vi trí) tả công việc và sơ đồ tô chức) Phong Thương mai- hợp đồng (07 nhân sự. 04 vi tri) Phỏng vấn trưởng phòng nhân sự và trưởng phòng Hoàn chỉnh chức năng và của 03 bộ phận nhiệm vụ từng vi trí, chia |, nhóm các vi trí can xác định năng lực Hiệu chỉnh CHƯA ĐẠT Hoan thién: v Dinh nghĩa các ¥ Phỏng vấn trưởng phòng nhân sự, năng lực Dựa vào bảng mô tả Xác định so bộ các năng lực va trưởng phòng của 03 bộ phận, 02 ĐẠT Vv v Mô tả các câp độ công việc, kế thừa các Vv định nghĩa các cầp độ cân thiệt Ad phó phòng, 8 nhân viên đại diện ở từ điển năng lực có tương ứng với moi Vi tri.

các vi trí và phòng ban khác nhau san và quan sát AÁ Đề xuất phương pháp đánh giá Xây dựng tiêu chuẩn năng Phỏng vẫn các trưởng và ứng dụng trong hoạt động % lực (năng lực và cấp độ năng phòng và nhân viên đại diện từng vi trí ở quản trị nhân sự lực) đôi với từng vi trí các phòng ban Hình 1.1: Qui trình thực hiện 1. Phân loại dữ liệu 1. Dữ liệu sơ cấp Vì số lượng nhân sự tại các phòng ban không nhiều (24 nhân sự cho 12 vị trí công việc) nên phương pháp để thu thập thông tin là phỏng vấn, Theo như qui trình thực hiện ở mục 1. tác giả sẽ thực hiện phỏng van ba lần với mục tiêu và phương pháp phù hợp.

Phỏng vấn lần 1 - _ Đối tượng phỏng vấn là 03 trưởng phòng và trưởng phòng nhân sự. Đây là những đói tượng có kinh nghiệm lâu năm, đảm nhiệm vị trí có nhiều nhân viên, năm rõ tính chat công việc nên am hiểu phạm vi công việc của mỗi nhân viên, những loại năng lực và mức độ cần của năng lực phù hợp với mỗi vị trí. Nội dung phỏng van được phát triển dựa vào bảng mô tả công việc, cơ cau tố chức. xoay quanh tính chất công việc đối với vị trí cụ thé.

- Mục tiêu: Nhăm chuẩn hóa cơ cau tổ chức, hệ thống chức danh và chức năng, nhiệm vụ của mỗi chức danh. Lý do là các năng lực thường sẽ gan với việc thực hiện những nhiệm vụ hoặc hoạt động nhất định, vì vậy khi hệ thống chức danh và chức năng, nhiệm vụ chưa rõ ràng thì sẽ không thé xác định được năng lực nào là cần thiết. Dựa trên những thông tin thu thập được, tác giả sẽ ghi chú lại các năng lực cần thiết tương ứng với mỗi vị trí thông qua phỏng van dé sử dung cho các bước sau. - - Phương pháp phỏng vấn: Sử dụng câu hỏi mở, nội dung tập trung vào những van đề chính: vx Mô tả, giải thích phạm vi công việc của cá nhân và các nhân viên thuộc phòng ban của mình.

Vv Ý kiến dé xuất của các trưởng phòng trong việc xác định lại các chức danh cho phù hợp với Cong ty. Phong van lân 2: Đối tượng phỏng vấn : là 24 nhân sự tương ứng với 12 vị trí công việc bao gôm các trưởng, phó phòng,các nhân viên của 03 phòng ban. Ngoài ra, tác giả tham khảo ý kiến của trưởng phòng nhân sự. Mục tiêu: Nham xác định danh sách các năng lực sơ bộ (nang lực vi trí, chuyên môn và cốt lõi) của từng vi trí nhằm lay các thông tin sơ cấp phục vụ cho việc xây dựng hồ sơ năng lực.

Phương pháp: Tùy vào mỗi phòng ban và vị trí mà sử dụng danh sách các năng lực cần thiết, định nghĩa cho từng cấp độ là khác nhau. Nội dung tập trung vào những câu hỏi mở sau: Y Năng lực liệt kê trong bảng dưới đây có phù hợp với công việc hiện tại của anh/chị hay không? Anh/chị có cần b6 sung thêm năng lực nào nữa không dé hoàn thành tốt nhiệm vụ? v Vì sao lại cần có những năng lực đó cho vi trí của Anh/ chi? Y Cách định nghĩa hành vi tương ứng với mỗi cấp độ có gây khó hiểu cho Anh/chị không? Anh/chị có thay phù hợp chưa và có ý kiến gi bố sung không?. Phóng van lần 3: Đối tượng phỏng vấn: 13 nhân sự bao gém các trưởng bộ phan, trưởng phòng nhân sự va đại diện nhân viên ở các vi trí. Mục tiêu: Nham xác định cấp độ năng lực tối thiểu cần có của mỗi vị trí, Phương pháp: Nội dung phỏng vẫn tập trung vào câu hỏi: Anh/chị đánh giá mình ở cấp độ nào trong thang đo? Vì sao?.

Phương pháp phân tích kết quả phỏng van: Các thông tin thu thập qua quá trình phỏng vấn, thảo luận được xử lý theo phương pháp định tính qua quá trình nghiên cứu, xử lý logic, phân tích chọn lọc, hiệu chỉnh, bô sung và hoàn thiện. Dữ liệu thứ cấp — Nguồn tài liệu của Công ty bao gồm: Bảng mô tả công việc. v Tổng hợp báo cáo nhân sự. VY Chức năng và nhiệm vụ của mỗi phòng ban, quy trình hoạt động.

* Thông tin tông quan chung về công ty, sơ đô tổ chức. — Sử dụng nguồn tài liệu trên internet: Y tại các trang web nhân sự và tu van: www. Y Các bài viết học thuật, thảo luận của các chuyên gia trong lĩnh vực nhân sự nói chung và mảng chuyên đề về năng lực nói riêng. - - Để tài của tác giả Lê Bá Thanh Sang, 2008, khoa Quản lý Công nghiệp, từ điển “31 năng lực cốt lõi” do Tạp chí Workforce, từ điển năng lực Đại học Harvard (Havard University Competency Dictionary).

Bố cục khóa luận Khóa luận bao gồm 5 chương sau: v Chương |: Giới thiệu v Chương 2: Cơ sở lý thuyết Y Chương 3: Phân tích hiện trang * Chương 4: Đề xuất giải pháp v Chương 5: Kết luận và kiến nghị CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYET Chương này tập trung làm rõ các khái niệm, phân loại các dạng năng lực và các định nghĩa có liên quan, ứng dụng khung năng lực trong quản trị nhân sự, ưu/nhược điểm của phương pháp đánh giá năng lực.Qua đó, tác giả sẽ phân tích, nhận xét mức độ áp dụng trong thực tế tại Công ty dựa trên cơ sở lý thuyết đưa ra. Khái niệm năng lực Năng lực được định nghĩa theo rất nhiều cách khác nhau, tuỳ thuộc vào bối cảnh và mục đích sử dụng những năng lực đó. - Nang lực là đo lường khả năng cần có của con người để thực hiện công việc theo yêu cầu (Marrelli 1998) hay năng lực được định nghĩa là những kỹ năng, kiến thức, khả năng va đặc điểm khác mà một người nao đó cần phải thực hiện một công việc hiệu quả (Jackson and Schuler 2003).