Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp tập trung vào việc nghiên cứu thực tiễn và xây dựng định hướng kinh doanh cho một doanh nghiệp dịch vụ ăn uống tại Thành phố Hồ Chí Minh trong giai đoạn kinh tế mở cửa và áp lực cạnh tranh gia tăng.

Bối cảnh thực tiễn được tác giả nêu rõ xuất phát từ xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam, đòi hỏi các doanh nghiệp trong nước phải chủ động nâng cao năng lực và xác lập lợi thế cạnh tranh riêng biệt để tránh tụt hậu. Cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội và mức sống người dân đô thị tăng cao, nhu cầu tiêu dùng ẩm thực theo thang bậc nhu cầu Maslow ngày càng chuyển dịch từ đáp ứng nhu cầu sinh lý cơ bản sang trải nghiệm không gian và chất lượng dịch vụ. Trước cơ hội thị trường đó, Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ và Xuất nhập khẩu Nguyễn Tuấn – một doanh nghiệp hoạt động từ tháng 4 năm 2011 chủ yếu trong lĩnh vực thương mại và dịch vụ xuất nhập khẩu – đã quyết định mở rộng hoạt động sang mảng ẩm thực thông qua việc mua lại và tiếp quản quyền quản lý Nhà hàng Đại Cồ từ tháng 10 năm 2016. Tuy nhiên, sau khi đi vào vận hành, kết quả kinh doanh quý IV năm 2016 chưa đạt mục tiêu kỳ vọng do phát sinh nhiều chi phí đầu tư ban đầu, áp lực cạnh tranh cục bộ và sự dàn trải trong sản phẩm dịch vụ. Do đó, việc xây dựng một chiến lược kinh doanh bài bản đến năm 2020 trở thành yêu cầu cấp thiết đối với ban lãnh đạo doanh nghiệp.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể qua các nhiệm vụ sau:

  1. Hệ thống hóa và vận dụng các kiến thức lý luận cơ bản về quản trị chiến lược vào thực tế vận hành doanh nghiệp.
  2. Khảo sát, phân tích và đánh giá toàn diện thực trạng hoạt động kinh doanh cùng các yếu tố môi trường tác động đến Nhà hàng Đại Cồ trong giai đoạn vừa tiếp quản.
  3. Xây dựng hệ thống mục tiêu và hoạch định các phương án chiến lược kinh doanh phù hợp cho Nhà hàng Đại Cồ đến năm 2020.
  4. Đề xuất hệ thống các giải pháp và kiến nghị khả thi nhằm hỗ trợ triển khai thực hiện chiến lược, nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động cho nhà hàng.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu được xác định rõ:

  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác xây dựng chiến lược kinh doanh cho cơ sở ẩm thực (Nhà hàng Đại Cồ) trực thuộc doanh nghiệp thương mại dịch vụ.
  • Phạm vi không gian: Hoạt động của Công ty TNHH TM DV và XNK Nguyễn Tuấn và trực tiếp tại Nhà hàng Đại Cồ, địa chỉ tại Số 1 Công Trường Quốc Tế, Phường 6, Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh (khu vực Hồ Con Rùa).
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu hoạt động chung của công ty được thu thập trong giai đoạn 2014–2016; dữ liệu chuyên sâu về tình hình kinh doanh của Nhà hàng Đại Cồ được giới hạn trong 3 tháng cuối năm 2016 (quý IV/2016); khung thời gian hoạch định chiến lược hướng đến năm 2020.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng nghiên cứu dựa trên các lý thuyết kinh điển về quản trị chiến lược và bộ công cụ định lượng hỗ trợ ra quyết định:

  • Khung lý thuyết về chiến lược: Tác giả viện dẫn quan điểm của Alfred Chandler (1962) về việc ấn định mục tiêu cơ bản dài hạn và phân bổ nguồn lực; quan điểm của James Brian Quinn (1980) coi chiến lược là mô thức tích hợp mục tiêu, chính sách và chuỗi hành động; và quan điểm của Michael Porter (1996) xem chiến lược là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ.
  • Mô hình quản trị chiến lược: Áp dụng mô hình quản trị chiến lược toàn diện theo tài liệu hệ thống hóa của ThS. Lê Thị Bích Ngọc (Quantri.vn), phân chia quá trình quản trị thành 3 giai đoạn kế tiếp: Hình thành chiến lược, Thực thi chiến lược, Đánh giá và điều chỉnh chiến lược. Về cấp độ, nghiên cứu phân tích theo 3 tầng nấc: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp chức năng.
  • Khung phân tích môi trường: Vận dụng mô hình phân tích môi trường vĩ mô (các yếu tố Kinh tế, Chính trị - Pháp luật, Văn hóa - Xã hội, Tự nhiên, Nhân khẩu học, Khoa học - Công nghệ) và môi trường vi mô dựa trên mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter (Đối thủ cạnh tranh hiện hữu, Khách hàng, Nhà cung cấp, Đối thủ tiềm ẩn, Sản phẩm và dịch vụ thay thế).
  • Các công cụ ma trận chiến lược:
    • Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE - External Factor Evaluation Matrix).
    • Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE - Internal Factor Evaluation Matrix).
    • Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM - Competitive Profile Matrix).
    • Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ (SWOT Matrix) để hình thành 4 nhóm phối thức chiến lược (SO, ST, WO, WT).
    • Ma trận hoạch định chiến lược có thể lựa chọn (QSPM - Quantitative Strategic Planning Matrix) để lượng hóa sức hấp dẫn của các phương án hành động.

Về phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Sử dụng các báo cáo tài chính, bảng cân đối kế toán, báo cáo doanh thu - chi phí của Công ty Nguyễn Tuấn (2014–2016) và dữ liệu vận hành nội bộ quý IV/2016 của Nhà hàng Đại Cồ do Phòng Tài chính - Kế toán, Phòng Hành chính cung cấp; kết hợp dữ liệu tổng quan ngành du lịch, thống kê dân số và GDP từ Sở Du lịch TP.HCM và các tài liệu tham khảo chuyên ngành.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp và xử lý số liệu chuyên gia: Tác giả sử dụng phương pháp xin ý kiến chuyên gia thông qua bảng câu hỏi khảo sát với cỡ mẫu n = 30 người (bao gồm ban lãnh đạo, cán bộ quản lý và các chuyên gia liên quan). Thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Hoàn toàn không quan trọng đến 5: Rất quan trọng) được dùng để tính toán mức độ quan trọng (trọng số) của từng yếu tố môi trường. Thang điểm phân loại từ 1 đến 4 được sử dụng để đánh giá mức độ phản ứng hoặc sức mạnh/điểm yếu của đơn vị nhằm hoàn thiện các ma trận EFE, IFE và CPM.
  • Phương pháp phân tích định tính và định lượng: Kết hợp kỹ thuật so sánh chỉ tiêu kinh tế, phân tích cấu trúc nhân sự, phân bổ nguồn vốn và kỹ thuật chấm điểm ma trận để làm cơ sở đề xuất chiến lược.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

Chương 1 khái quát các định nghĩa, vai trò và phân loại chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp. Tác giả phân tích cấu trúc của quy trình quản trị chiến lược toàn diện gồm 3 giai đoạn: hình thành, thực thi, đánh giá - điều chỉnh. Trọng tâm của chương là làm rõ quy trình kỹ thuật để thiết lập các công cụ phân tích:

  • Trình bày quy trình 5 bước xây dựng ma trận EFE và ma trận IFE (liệt kê yếu tố, gán trọng số từ 0.0 đến 1.0, phân loại thang điểm 1-4, tính điểm nhân và cộng tổng điểm đánh giá với ngưỡng chuẩn trung bình 2.5).
  • Phương pháp lập ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) nhằm so sánh vị thế tương quan của doanh nghiệp với các đối thủ chính trong ngành.
  • Trình bày quy trình 8 bước xây dựng ma trận SWOT kết nối các điểm mạnh (S), điểm yếu (W) bên trong với các cơ hội (O), nguy cơ (T) bên ngoài.
  • Quy trình 6 bước ứng dụng ma trận QSPM nhằm tính toán điểm hấp dẫn (AS) và tổng điểm hấp dẫn (TAS) để lựa chọn chiến lược tối ưu nhất giữa các phương án thay thế.

Chương 2: Thực trạng công tác xây dựng chiến lược kinh doanh cho nhà hàng Đại Cồ của công ty Nguyễn Tuấn

Chương này đi sâu vào dữ liệu khảo sát thực tế tại doanh nghiệp:

  • Tổng quan Công ty Nguyễn Tuấn: Thành lập ngày 04/04/2011, mã số thuế 0310752666, trụ sở tại Quận Bình Thạnh, TP.HCM, do ông Nguyễn Kim Tuấn làm Giám đốc kiêm đại diện pháp luật; vốn điều lệ đăng ký là 4.000 (triệu đồng). Ngành nghề kinh doanh chính là bán buôn vải, hàng may sẵn, giày dép và mở rộng thêm nông sản, thủ tục hải quan, vận tải hàng hóa. Về kết quả tài chính chung, giai đoạn 2014–2016 công ty duy trì tăng trưởng tốt: lợi nhuận sau thuế năm 2014 đạt 5.620 triệu đồng; năm 2015 tăng chênh lệch 1.052.609.693 đồng so với 2014; năm 2016 tăng chênh lệch 4.771.409.900 đồng so với 2015 (mức lợi nhuận sau thuế năm 2016 tăng gấp gần 5 lần so với 2015), tạo tiền đề tích lũy vốn đầu tư mở rộng sang lĩnh vực nhà hàng.
  • Khái quát Nhà hàng Đại Cồ: Tiền thân là U-Café thành lập năm 2012 với doanh thu ước tính khoảng 2 tỷ đồng/tháng. Đến năm 2014, đơn vị khác mua 50% cổ phần đổi tên thành U-House kết hợp cà phê, điểm tâm và sự kiện. Đến tháng 10/2016, Công ty Nguyễn Tuấn mua lại toàn bộ, đổi tên thành Nhà hàng Đại Cồ, định hướng ẩm thực thuần Việt. Vị trí nhà hàng nằm tại Số 1 Công Trường Quốc Tế (ngay sát Hồ Con Rùa, Quận 3), sở hữu diện tích 1.000m2, sức chứa 350 khách gồm 2 khu vực: phòng kín máy lạnh (200 khách) và không gian mở.
  • Thực trạng vận hành và kết quả kinh doanh quý IV/2016: Nhà hàng vận hành bộ máy 40 nhân sự gồm 7 bộ phận (Quản lý: 2; Kế toán: 3; Bảo trì - IT: 2; Phục vụ: 17; Pha chế: 3; Bếp: 8; Tạp vụ: 4). Trình độ chuyên môn của nhân sự còn thấp: đào tạo tại chỗ chiếm tới 47,5% (19 người), trung cấp 25% (10 người), cao đẳng 12,5% (5 người) và đại học chỉ có 15% (6 người). Về nguồn vốn, 100% thuộc vốn chủ sở hữu, trong đó vốn đầu tư ban đầu ghi nhận 10.088 triệu đồng và vốn hoạt động kinh doanh là 3.840 triệu đồng.
  • Số liệu tài chính quý IV/2016: Doanh thu tháng 10 đạt 1.007 triệu đồng, cơ cấu chủ yếu từ ăn uống và thức uống pha chế, trong khi rượu và dịch vụ sự kiện/karaoke tiêu thụ rất thấp. Chi phí vận hành bị đội lên cao do các khoản định phí: chi phí tư vấn ban đầu, khấu hao tài sản doanh nghiệp (200.682 ngàn đồng/12 tháng), phân bổ tiền đầu tư (3 tỷ đồng phân bổ 24 tháng, tương đương 125.934 ngàn đồng/tháng). Lợi nhuận thuần tháng 10 đạt 302.470 ngàn đồng; sang tháng 11 lợi nhuận sụt giảm 46.544.369 đồng; tháng 12 phục hồi đạt 160.468.923 đồng.
  • Đánh giá môi trường qua các ma trận:
    • Ma trận EFE: Được thiết lập từ khảo sát 30 chuyên gia cho điểm 11 yếu tố vĩ mô và vi mô, tổng số điểm quan trọng của Nhà hàng Đại Cồ đạt 2,90 điểm (cao hơn mức trung bình 2,5), cho thấy phản ứng của nhà hàng đối với các cơ hội và nguy cơ bên ngoài ở mức khá.
    • Ma trận CPM: So sánh tương quan vị thế cạnh tranh của Nhà hàng Đại Cồ với 2 đối thủ trực tiếp là Nhà hàng Cục Gạch (Quận 1, mức giá trung bình 300.000 đồng/người) và Nhà hàng Hoa Túc (Quận 1, mức giá trung bình 350.000–400.000 đồng/người). Kết quả tổng điểm quan trọng: Nhà hàng Hoa Túc dẫn đầu với 3,11 điểm; Nhà hàng Cục Gạch đạt 2,88 điểm; Nhà hàng Đại Cồ xếp thứ ba với 2,71 điểm. Các điểm yếu cạnh tranh rõ nhất của Đại Cồ là: uy tín thương hiệu (0,24), hoạt động marketing (0,22), thị phần (0,48) và giá trị không gian (0,18).
    • Ma trận IFE, SWOT và QSPM: Tác giả chỉ ra các điểm yếu nội bộ như hợp đồng thuê mặt bằng ngắn hạn (chỉ ký được 3 năm một lần), danh mục dịch vụ quá dàn trải như bách hóa tổng hợp làm mờ nhạt dấu ấn ẩm thực, thiếu bộ phận Marketing riêng, nhân sự thiếu ổn định và trình độ ngoại ngữ hạn chế. Trên cơ sở đó, ma trận QSPM được thiết lập cho các nhóm chiến lược để lựa chọn phương án tối ưu.

Chương 3: Các giải pháp và kiến nghị để thực hiện và hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho nhà hàng Đại Cồ đến năm 2020

Dựa trên kết quả chấm điểm từ ma trận QSPM, chương 3 làm rõ các định hướng và giải pháp thực thi:

  • Xác định định hướng chiến lược: Lựa chọn hai chiến lược trọng tâm đến năm 2020 gồm: Chiến lược "Thâm nhập thị trường" và Chiến lược "Chỉnh đốn để phát triển".
  • Biện pháp thực hiện chiến lược "Thâm nhập thị trường":
    • Đẩy mạnh hoạt động Marketing: Triển khai hệ thống thẻ thành viên VIP với mức chiết khấu 5%–10% cho khách hàng thân thiết; thiết lập chính sách ưu đãi cuối tuần (tặng đồ uống cho bàn từ 2 khách trở lên, chương trình tặng quà/rút thăm cho hóa đơn giá trị cao từ 3 đến 5 triệu đồng); tận dụng mạng xã hội, các kênh truyền thông chuyên về ẩm thực và bảng hiệu trực quan để tiếp cận nhóm nhân viên văn phòng và cư dân Quận 3.
    • Thiết kế lại không gian nhà hàng: Cải tạo cảnh quan 1.000m2 nhìn ra Hồ Con Rùa; tách biệt rõ ràng khu vực phòng lạnh (200 chỗ) lịch sự, tiện nghi phục vụ tiệc, hội thảo và không gian mở xanh mát mang đậm phong cách đồng quê, dân dã thuần Việt nhưng ấm cúng.
  • Biện pháp thực hiện chiến lược "Chỉnh đốn để phát triển":
    • Rà soát và tinh giản thực đơn, loại bỏ các món ăn và dịch vụ không hiệu quả (như karaoke, các món rượu khó tiêu thụ), tập trung vào các món ăn thuần Việt chế biến từ nguồn nguyên liệu sạch 100%.
    • Xây dựng bản mô tả công việc cụ thể cho từng vị trí chức danh; nâng cấp chế độ bồi dưỡng làm thêm giờ cho nhân viên; chuẩn hóa quy trình tuyển dụng và mở các khóa đào tạo nghiệp vụ, ngoại ngữ định kỳ nhằm giảm tỷ lệ nhân viên đào tạo tại chỗ.
    • Tối ưu hóa chuỗi cung ứng: Chọn lọc các nhà cung cấp nguyên vật liệu đạt tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm, ổn định về giá và chi phí vận chuyển.
  • Hệ thống kiến nghị: Đề xuất các kiến nghị cụ thể đối với cơ quan quản lý nhà nước (về kiểm soát an toàn thực phẩm, ổn định thuế và hạ tầng giao thông), kiến nghị với hiệp hội ngành ẩm thực và kiến nghị nội bộ đối với ban giám đốc Công ty Nguyễn Tuấn trong việc phân bổ vốn và hỗ trợ nhân sự.

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu đạt được các kết quả cụ thể thông qua hệ thống dữ liệu định lượng trích xuất từ văn bản:

Hạng mục dữ liệu Thông số định lượng ghi nhận trong văn bản
Vốn điều lệ Công ty Nguyễn Tuấn 4.000 (triệu đồng), 100% thuộc vốn tư nhân
Tăng trưởng lợi nhuận sau thuế của công ty Năm 2015 tăng 1.052.609.693 đồng so với 2014; Năm 2016 tăng 4.771.409.900 đồng so với 2015 (gấp gần 5 lần)
Cơ cấu nguồn vốn Nhà hàng Đại Cồ Vốn đầu tư ban đầu: 10.088 triệu đồng; Vốn hoạt động kinh doanh: 3.840 triệu đồng (100% vốn chủ sở hữu)
Quy mô mặt bằng và sức chứa Diện tích 1.000m2 tại Hồ Con Rùa (Quận 3); Sức chứa 350 khách (phòng kín 200 khách và không gian mở)
Cơ cấu nhân sự nhà hàng Tổng số 40 người (Đại học: 15%; Cao đẳng: 12,5%; Trung cấp: 25%; Đào tạo tại chỗ: 47,5%)
Chi phí định phí tiêu biểu Khấu hao tài sản: 200.682 ngàn đồng/12 tháng; Phân bổ tiền đầu tư: 3 tỷ đồng/24 tháng (125.934 ngàn đồng/tháng)
Lợi nhuận quý IV/2016 của nhà hàng Tháng 10 đạt 302.470 ngàn đồng; Tháng 11 giảm 46.544.369 đồng so với tháng 10; Tháng 12 đạt 160.468.923 đồng
Điểm ma trận EFE của Đại Cồ 2,90 điểm (ngưỡng trung bình ngành là 2,5)
Điểm ma trận CPM (so sánh vị thế) Hoa Túc: 3,11 điểm; Cục Gạch: 2,88 điểm; Đại Cồ: 2,71 điểm

Các giải pháp và kiến nghị chính do tác giả đề xuất:

  • Lựa chọn hai chiến lược trọng tâm là "Thâm nhập thị trường" và "Chỉnh đốn để phát triển".
  • Thiết kế lại 2 không gian chức năng của nhà hàng, cải tổ thực đơn song ngữ Anh - Việt, tập trung hoàn toàn vào phong vị món ăn truyền thống Việt Nam.
  • Thiết lập hệ thống thẻ VIP (chiết khấu 5%–10%), ưu đãi đồ uống cho nhóm khách từ 2 người và quà tặng khuyến khích đối với hóa đơn từ 3 đến 5 triệu đồng.
  • Chuẩn hóa quản trị nhân sự, đào tạo nghiệp vụ và ngoại ngữ nhằm khắc phục tình trạng 47,5% nhân lực chỉ được đào tạo tại chỗ.

Đóng góp tự nêu của khóa luận: Khóa luận đã áp dụng quy trình quản trị chiến lược một cách có hệ thống, kết hợp đồng bộ các công cụ ma trận định lượng (EFE, IFE, CPM, SWOT, QSPM) để giải quyết một bài toán quản trị cụ thể: tái cấu trúc và định hình hướng đi cho một nhà hàng ẩm thực mới được mua lại, giúp doanh nghiệp nhận diện rõ các điểm nghẽn chi phí và vị thế cạnh tranh thực tế so với các thương hiệu đã định hình tại khu vực trung tâm TP.HCM.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số hạn chế gắn liền với phạm vi và điều kiện nghiên cứu thực tế được phản ánh trong văn bản:

  • Dữ liệu hoạt động kinh doanh trực tiếp của Nhà hàng Đại Cồ chỉ được tổng hợp trong phạm vi 3 tháng cuối năm 2016 (quý IV/2016) do thời điểm công ty tiếp quản nhà hàng diễn ra vào tháng 10 năm 2016. Khung thời gian này tương đối ngắn, chưa phản ánh đầy đủ chu kỳ vận hành trọn vẹn của một năm tài chính và tính biến động theo mùa vụ của ngành F&B.
  • Ràng buộc về mặt pháp lý và hợp đồng thuê địa điểm: Hợp đồng thuê mặt bằng tại vị trí Hồ Con Rùa chỉ được ký kết với thời hạn 3 năm một lần, tạo ra sự giới hạn nhất định trong việc hoạch định các chiến lược đầu tư dài hạn quy mô lớn vượt qua mốc thời gian này nếu chưa có sự cam kết chắc chắn về việc gia hạn thuê.
  • Quy mô điều tra chuyên gia giới hạn ở mức 30 người, chủ yếu dựa trên các nhận định định tính được lượng hóa, có thể chịu sự ảnh hưởng nhất định bởi góc nhìn chủ quan của người tham gia khảo sát.

Hướng nghiên cứu tiếp theo được gợi mở từ đề tài:

  • Mở rộng việc theo dõi, kiểm chứng số liệu tài chính và mức độ tăng trưởng doanh thu của nhà hàng qua các giai đoạn tiếp theo (2017–2020) sau khi áp dụng các giải pháp chiến lược.
  • Nghiên cứu sâu hơn về kênh phân phối trực tiếp và dịch vụ giao hàng tận nơi (take-away/delivery), đồng thời xây dựng đề án thành lập bộ phận Marketing chuyên trách nhằm giảm áp lực điều hành trực tiếp của ban giám đốc.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu tham khảo hữu ích cho các nhóm đối tượng cụ thể:

  • Sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp và Quản trị nhà hàng - dịch vụ ăn uống: Cung cấp mẫu hình thực tế về cấu trúc một đề tài xây dựng chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh từ cơ sở lý thuyết đến áp dụng công cụ ma trận.
  • Phần nội dung có giá trị tham khảo cao: Quy trình thiết lập và tính toán điểm số trong Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE đạt 2,90 điểm), Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) so sánh chi tiết giữa Đại Cồ với hai nhà hàng Cục Gạch và Hoa Túc, cùng phương pháp lập bảng phân tích cơ cấu chi phí - nhân sự trong doanh nghiệp nhỏ và vừa.
  • Các nhà quản lý cơ sở kinh doanh F&B: Cung cấp kinh nghiệm thực tế về việc tiếp quản, nhận diện các loại định phí điển hình (khấu hao tài sản, phân bổ chi phí đầu tư ban đầu 3 tỷ đồng) và xử lý rủi ro pháp lý đối với hợp đồng thuê mặt bằng ngắn hạn tại các khu vực trung tâm.

Câu hỏi thường gặp

1. Nhà hàng Đại Cồ có lịch sử hình thành và vị trí mặt bằng như thế nào trước khi thuộc quyền quản lý của Công ty Nguyễn Tuấn?
Nhà hàng được thành lập năm 2012 với tên gọi ban đầu là U-Café, doanh thu ước tính khoảng 2 tỷ đồng/tháng. Năm 2014, đơn vị khác mua 50% cổ phần và đổi tên thành U-House. Đến tháng 10 năm 2016, Công ty TNHH TM DV và XNK Nguyễn Tuấn mua lại toàn bộ và đổi tên thành Nhà hàng Đại Cồ. Nhà hàng tọa lạc tại Số 1 Công Trường Quốc Tế, Phường 6, Quận 3, TP.HCM (ngay sát Hồ Con Rùa), có diện tích 1.000m2, sức chứa 350 khách gồm phòng lạnh (200 chỗ) và không gian mở.

2. Điểm số và thứ hạng của Nhà hàng Đại Cồ trong Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) so với các đối thủ ra sao?
Trong ma trận CPM đánh giá 11 yếu tố cạnh tranh quan trọng, Nhà hàng Đại Cồ đạt tổng điểm số là 2,71 điểm, xếp vị trí thứ ba sau Nhà hàng Hoa Túc (3,11 điểm) và Nhà hàng Cục Gạch (2,88 điểm). Điểm số này phản ánh năng lực cạnh tranh của Đại Cồ còn yếu hơn đối thủ ở các tiêu chí như thị phần, nhận diện thương hiệu, hoạt động marketing và mức độ độc đáo của không gian.

3. Thực trạng nhân sự của Nhà hàng Đại Cồ tại thời điểm khảo sát có đặc điểm gì nổi bật?
Nhà hàng có tổng cộng 40 nhân viên chia làm 7 bộ phận, trong đó bộ phận phục vụ đông nhất với 17 người. Về trình độ chuyên môn, nguồn nhân lực có tỷ lệ đào tạo tại chỗ rất cao, chiếm 47,5% (19 người); trình độ trung cấp chiếm 25% (10 người); cao đẳng chiếm 12,5% (5 người); và trình độ đại học chỉ chiếm 15% (6 người). Nhà hàng chưa xây dựng bản mô tả công việc cụ thể cho từng vị trí và tỷ lệ biến động nhân sự ở bộ phận phục vụ còn cao.

4. Vì sao kết quả kinh doanh quý IV/2016 của Nhà hàng Đại Cồ có lợi nhuận ở mức thấp dù doanh thu tương đối ổn định?
Doanh thu 3 tháng duy trì quanh mức trên 1 tỷ đồng/tháng, tuy nhiên lợi nhuận rất thấp (tháng 11 sụt giảm 46.544.369 đồng so với tháng 10, tháng 12 đạt 160.468.923 đồng) do chịu gánh nặng định phí lớn khi mới tiếp quản: chi phí tư vấn hỗ trợ ban đầu, chi phí quảng cáo, khấu hao tài sản doanh nghiệp (200.682 ngàn đồng/12 tháng) và phân bổ tiền đầu tư (3 tỷ đồng chia đều trong 24 tháng, tương đương 125.934 ngàn đồng/tháng). Đồng thời, danh mục kinh doanh quá rộng và dàn trải khiến nhiều mặt hàng tiêu thụ chậm hoặc không bán được nhưng vẫn tốn chi phí dự trữ.

5. Tác giả đề xuất những chiến lược và giải pháp marketing cụ thể nào cho nhà hàng đến năm 2020?
Tác giả đề xuất hai chiến lược trọng tâm là "Thâm nhập thị trường" và "Chỉnh đốn để phát triển". Các giải pháp marketing và vận hành cụ thể gồm: phát hành thẻ thành viên VIP (giảm giá 5%–10%), ưu đãi đồ uống cho bàn từ 2 khách vào cuối tuần, tặng quà cho hóa đơn từ 3–5 triệu đồng, tái thiết kế không gian 1.000m2 phân định rõ khu vực phòng lạnh và khu vực mở đậm chất dân dã Việt Nam, rà soát thu hẹp thực đơn và xây dựng chương trình đào tạo nghiệp vụ chuẩn hóa cho nhân viên.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Trần Thị Phương Thảo đã hoàn thành mục tiêu nghiên cứu thông qua việc hệ thống hóa cơ sở lý luận quản trị chiến lược và khảo sát toàn diện thực trạng hoạt động của Nhà hàng Đại Cồ thuộc Công ty TNHH TM DV và XNK Nguyễn Tuấn. Bằng việc phối hợp các công cụ ma trận khoa học như EFE, CPM, SWOT và QSPM dựa trên số liệu thực tế quý IV năm 2016 và khảo sát 30 chuyên gia, tác giả đã chỉ rõ các điểm nghẽn về định phí, hạn chế nhân sự và vị thế cạnh tranh của nhà hàng tại khu vực Quận 3. Các đề xuất chiến lược "Thâm nhập thị trường" và "Chỉnh đốn để phát triển" cùng hệ thống giải pháp về marketing, thiết kế không gian và tái cơ cấu vận hành mang tính ứng dụng thực tiễn cao, hỗ trợ đơn vị từng bước nâng cao hiệu quả kinh doanh và vị thế cạnh tranh đến năm 2020.