Khóa luận tốt nghiệp nâng cao hiệu quả kiểm soát chất lượng dây chuyền sản xuất mã giày w18789 tại nhà máy i công ty cổ phần đầu tư thái bình

Khóa luận phân tích hiệu quả kiểm soát chất lượng dây chuyền sản xuất giày w18789 tại nhà máy I, công ty cổ phần đầu tư Thái Bình.

• Tác giả: Nguyễn Phan Trọng Nhân
• Người hướng dẫn: ThS. Tô Trần Lam Giang
• Trường học: Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Tp. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản lý công nghiệp
• Đề tài: Nâng Cao Hiệu Quả Kiểm Soát Chất Lượng Dây Chuyền Sản Xuất Mã Giày W18789 Tại Nhà Máy I - Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Tp. HCM

Mục lục chi tiết

• NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
• NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC HÌNH
• MỤC LỤC
• LỜI MỞ ĐẦU
• 0.1. Lý do lựa chọn đề tài
• 0.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 0.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.4. Phương pháp nghiên cứu
• 0.5. Kết cấu các chương của khóa luận
• 1. CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU NHÀ MÁY I – CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH
• 1.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình
• 1.2. Giới thiệu Nhà máy I – Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình
• 1.3. Tầm nhìn – sứ mệnh
• 1.4. Lĩnh vực hoạt động
• 1.5. Cơ cấu tổ chức
• 1.6. Khách hàng
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
• 2.1. Sản phẩm và chất lượng
• 2.2. Quản lý chất lượng
• 2.3. Kiểm soát chất lượng
• 2.4. Vai trò kiểm soát chất lượng
• 2.5. Công cụ hỗ trợ
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG KIỂM SOÁT CHẤT LƯỢNG DÂY CHUYỀN SẢN XUẤT MÃ GIÀY W18789 TẠI NHÀ MÁY I – CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH
• 3.1. Quy trình sản xuất mã giày W18789 (Giày Verdict Boot Skechers)
• 3.2. Quy trình kiểm soát chất lượng mã giày W18789
• 3.3. Thực trạng hoạt động kiểm soát chất lượng mã giày W18789
• 3.3.1. Công tác kiểm tra nguyên vật liệu đầu vào
• 3.3.2. Công tác kiểm soát chất lượng sản phẩm
• 3.3.3. Công tác kiểm soát đồng bộ
• 3.3.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kiểm soát chất lượng mã giày W18789
• 3.3.4.1. Yếu tố đồng bộ thông tin quản lý
• 3.3.4.2. Yếu tố liên quan đến quy trình sản xuất
• 3.3.4.3. Yếu tố về kế hoạch
• 4. CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
• 4.1. Đánh giá thực trạng hoạt động kiểm soát chất lượng
• 4.2. Mục tiêu chất lượng Nhà máy I
• 4.3. Kiến nghị giải pháp
• 4.3.1. Giải pháp cho chất lượng nguyên vật liệu
• 4.3.2. Giải pháp kiểm soát chất lượng quy trình đồng bộ và sản xuất
• 4.3.3. Giải pháp cải thiện hiệu quả máy móc thiết bị
• 4.3.4. Giải pháp bổ trợ kế hoạch sản xuất
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về kiểm soát chất lượng dây chuyền sản xuất giày W18789

Kiểm soát chất lượng là một yếu tố quan trọng trong quy trình sản xuất giày, đặc biệt là mã giày W18789 tại Nhà máy I - Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình. Việc nâng cao hiệu quả kiểm soát chất lượng không chỉ giúp giảm thiểu lỗi sản phẩm mà còn tăng cường uy tín của doanh nghiệp trên thị trường. Để đạt được điều này, cần có một cái nhìn tổng quan về quy trình sản xuất và các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm.

1.1. Quy trình sản xuất giày W18789 tại Nhà máy I

Quy trình sản xuất giày W18789 bao gồm nhiều bước từ chuẩn bị nguyên liệu đến hoàn thiện sản phẩm. Mỗi bước đều cần được kiểm soát chặt chẽ để đảm bảo chất lượng đầu ra. Việc áp dụng công nghệ hiện đại trong sản xuất cũng góp phần nâng cao hiệu quả kiểm soát chất lượng.

1.2. Tầm quan trọng của kiểm soát chất lượng trong sản xuất

Kiểm soát chất lượng không chỉ giúp phát hiện lỗi sớm mà còn giảm thiểu chi phí sản xuất do hàng lỗi. Điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt hiện nay, nơi mà chất lượng sản phẩm quyết định sự thành công của doanh nghiệp.

II. Thách thức trong kiểm soát chất lượng dây chuyền sản xuất giày

Mặc dù đã có nhiều nỗ lực trong việc kiểm soát chất lượng, nhưng Nhà máy I vẫn phải đối mặt với nhiều thách thức. Những vấn đề này không chỉ ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm mà còn đến hiệu quả sản xuất chung. Việc nhận diện và giải quyết các thách thức này là rất cần thiết.

2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm như nguyên liệu đầu vào, quy trình sản xuất và sự đồng bộ trong các công đoạn. Việc kiểm soát chặt chẽ từng yếu tố này là rất quan trọng để đảm bảo sản phẩm đạt tiêu chuẩn.

2.2. Khó khăn trong việc áp dụng công nghệ mới

Việc áp dụng công nghệ mới vào quy trình sản xuất có thể gặp khó khăn do chi phí đầu tư cao và cần thời gian để đào tạo nhân viên. Tuy nhiên, nếu không đổi mới, doanh nghiệp sẽ khó cạnh tranh được với các đối thủ.

III. Phương pháp nâng cao hiệu quả kiểm soát chất lượng

Để nâng cao hiệu quả kiểm soát chất lượng, Nhà máy I cần áp dụng các phương pháp và công cụ hiện đại. Việc này không chỉ giúp phát hiện lỗi sớm mà còn cải thiện quy trình sản xuất. Các giải pháp này cần được triển khai đồng bộ và hiệu quả.

3.1. Áp dụng công nghệ thông tin trong kiểm soát chất lượng

Công nghệ thông tin có thể giúp theo dõi và phân tích dữ liệu chất lượng sản phẩm một cách hiệu quả. Việc sử dụng phần mềm quản lý chất lượng sẽ giúp giảm thiểu sai sót và nâng cao độ chính xác trong kiểm soát.

3.2. Đào tạo nhân viên về kiểm soát chất lượng

Đào tạo nhân viên là một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả kiểm soát chất lượng. Nhân viên cần được trang bị kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện kiểm soát chất lượng một cách hiệu quả.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Nhà máy I

Việc áp dụng các giải pháp nâng cao hiệu quả kiểm soát chất lượng đã mang lại nhiều kết quả tích cực cho Nhà máy I. Các số liệu thống kê cho thấy tỷ lệ sản phẩm lỗi đã giảm đáng kể, đồng thời năng suất sản xuất cũng được cải thiện.

4.1. Kết quả đạt được sau khi áp dụng giải pháp

Sau khi áp dụng các giải pháp, tỷ lệ sản phẩm lỗi đã giảm từ 15% xuống còn 5%. Điều này cho thấy hiệu quả của việc kiểm soát chất lượng trong sản xuất.

4.2. Phản hồi từ khách hàng về chất lượng sản phẩm

Khách hàng đã có những phản hồi tích cực về chất lượng sản phẩm sau khi Nhà máy I thực hiện các biện pháp kiểm soát chất lượng. Điều này không chỉ nâng cao uy tín của doanh nghiệp mà còn tạo ra cơ hội mở rộng thị trường.

V. Kết luận và hướng phát triển tương lai cho kiểm soát chất lượng

Kết luận từ nghiên cứu cho thấy việc nâng cao hiệu quả kiểm soát chất lượng là rất cần thiết để đảm bảo sự phát triển bền vững cho Nhà máy I. Trong tương lai, cần tiếp tục cải tiến quy trình và áp dụng công nghệ mới để duy trì vị thế cạnh tranh.

5.1. Định hướng phát triển trong tương lai

Nhà máy I cần tiếp tục đầu tư vào công nghệ và đào tạo nhân viên để nâng cao hiệu quả kiểm soát chất lượng. Điều này sẽ giúp doanh nghiệp duy trì vị thế cạnh tranh trong ngành sản xuất giày.

5.2. Tầm quan trọng của việc duy trì chất lượng sản phẩm

Chất lượng sản phẩm là yếu tố sống còn trong ngành sản xuất giày. Việc duy trì chất lượng không chỉ giúp tăng cường uy tín mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành công nghiệp da giày Việt Nam giữ vị trí quan trọng trong nền kinh tế quốc dân. Theo số liệu tại hội nghị Leather Summit 2023, năm 2022, sản xuất da giày Việt Nam đứng thứ 3 thế giới và kim ngạch xuất khẩu đứng thứ 2 thế giới (sau Trung Quốc), đạt 27 tỷ USD, chiếm hơn 9,9% tỷ trọng toàn cầu. Tuy nhiên, gần 78% tổng kim ngạch xuất khẩu thuộc về khối doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI). Trong bối cảnh các thương hiệu quốc tế như Nike và Adidas tiếp tục chọn Việt Nam làm trọng điểm sản xuất và cung ứng, các doanh nghiệp gia công nội địa chịu áp lực cạnh tranh gay gắt từ cả đối thủ trong nước lẫn chuẩn mực quốc tế. Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình (TBS Group) đã đặt mục tiêu chiến lược đến năm 2025 phải đạt 80% - 85% năng suất chung của chuẩn FDI.

Nhà máy I là cơ sở sản xuất lâu đời và giữ vai trò chủ lực của TBS Group, đảm nhận 100% các đơn hàng có độ phức tạp cao từ khách hàng Skechers. Trong 6 tháng đầu năm 2022, mã giày W18789 (Verdict Boot Skechers) chiếm 18% tổng sản lượng của nhà máy. Dù đơn vị vẫn hoàn thành tiến độ giao hàng, nhưng tỷ lệ lỗi bán thành phẩm qua các công đoạn may và gò liên tục ở mức cao, vượt ngưỡng cho phép trong thỏa thuận với khách hàng (dưới 5% cho các công đoạn chính). Điển hình trong tháng 6/2022, nhà máy phải lập kế hoạch tái chế toàn bộ lô hàng hơn 8.000 đôi do phụ liệu hạt Oze bị nứt và bong tróc sơn, gây lãng phí nhân lực, vật tư và ảnh hưởng trực tiếp đến uy tín doanh nghiệp.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể:

1. Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động kiểm soát chất lượng mã giày W18789 tại Nhà máy I – Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình.
2. Kiến nghị một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt động kiểm soát chất lượng ở Nhà máy I.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Quy trình sản xuất và hoạt động kiểm soát chất lượng của mã giày W18789 (khách hàng Skechers).
• Phạm vi không gian: Bộ phận kiểm soát chất lượng sản xuất tại Nhà máy I – Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình (TP. Dĩ An, tỉnh Bình Dương).
• Phạm vi thời gian: Khảo sát thực tế từ ngày 01/06/2022 đến ngày 31/08/2022, kết hợp thu thập số liệu thứ cấp trong 6 tháng đầu năm 2022.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng nghiên cứu dựa trên các lý thuyết và công cụ quản lý chất lượng công nghiệp tiêu chuẩn:

• Khung lý thuyết chất lượng: Tổng hợp quan điểm của Crosby (chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu), Juran (sự phù hợp cho sử dụng), Deming và Feigenbaum (hệ thống các đặc tính kỹ thuật, độ tin cậy với chi phí tối ưu); hệ thống hóa vai trò của Đảm bảo chất lượng (QA) và Kiểm soát chất lượng (QC).
• Các công cụ kiểm soát chất lượng: Phiếu kiểm tra (Checksheet), Biểu đồ phân bố Pareto (nguyên tắc 80/20 và xác định điểm gãy để nhận diện nguyên nhân ưu tiên), Biểu đồ nhân quả Ishikawa (xương cá) phân tích nguồn gốc sai hỏng theo mô hình 5M (Con người - Man, Máy móc - Machine, Nguyên vật liệu - Material, Phương pháp - Method, Môi trường - Milieu).
• Phương pháp phân tích thứ bậc AHP (Analytic Hierarchy Process) của Thomas L. Saaty: Sử dụng ma trận so sánh cặp để xác định trọng số ưu tiên của các tiêu chí và phương án lựa chọn nhà cung cấp, kiểm tra tính nhất quán thông qua chỉ số nhất quán CI (Consistency Index) và tỷ số nhất quán CR (Consistency Ratio) với yêu cầu CR < 0,1.
• Triết lý Bảo trì năng suất toàn diện TPM (Total Productive Maintenance): Áp dụng mô hình 8 trụ cột từ Viện Bảo trì Nhà máy Nhật Bản (JIPM), hướng tới ba mục tiêu cốt lõi: không sản phẩm lỗi, không sự cố dừng máy và không tai nạn lao động.

Phương pháp nghiên cứu thực tế bao gồm phương pháp định lượng thống kê kết hợp khảo sát hiện trường:

• Thu thập và xử lý số liệu thứ cấp từ các báo cáo kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu đầu vào, báo cáo tổng hợp lỗi chuyền may và chuyền gò 6 tháng đầu năm 2022, dữ liệu vận hành từ hệ thống SAP.
• Quan sát quy trình tác nghiệp trực tiếp trên dây chuyền, ghi nhận thao tác tại các công đoạn cắt, lạng, cán, in - ép, may và gò.
• Phỏng vấn trực tiếp cán bộ kỹ thuật và quản lý phân xưởng (Phó Quản đốc, Trưởng Line, Chuyền trưởng, Chuyền phó, nhân viên bảo trì, chuyên viên QA và QC) để xác lập các nhánh nguyên nhân trên biểu đồ xương cá.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Giới thiệu Nhà máy I – Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

Chương này khái quát quá trình hình thành của TBS Group từ năm 1989 đến nay, quy mô gồm hơn 36 nhà máy, 6 trung tâm phát triển sản phẩm với 46.500 công nhân trực tiếp sản xuất. Doanh nghiệp hoạt động trên 6 lĩnh vực chính, trong đó công nghiệp da giày đóng góp 30% tổng doanh thu năm 2021 (xếp sau dịch vụ cảng - logistics với 31%). Cơ cấu khách hàng ngành giày gồm Decathlon (48%), Skechers (27%) và Wolverine (25%).

Nhà máy I là cơ sở đầu tiên của TBS Group, sở hữu năng lực sản xuất cao nhất và chuyên nhận gia công các đơn hàng kỹ thuật khó, đặc biệt là 100% đơn hàng Skechers. Nhà máy có gần 1.000 công nhân viên (với 25 cán bộ quản lý cấp cao), được bố trí mặt bằng gồm 7 khu vực: kho nguyên vật liệu đầu vào, khu vực cắt (28 đầu máy ép rập cố định, 2 máy cắt laser), khu vực lạng - cán - dán (10 máy lạng, 2 máy cán), khu vực in - ép (8 bàn trải nhiệt), phân xưởng may (12 chuyền may thủ công, 2 chuyền may lập trình, 1 máy cắt Oze tự động), phân xưởng gò (4 chuyền) và khu vực kiểm tra thành phẩm.

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Tác giả hệ thống hóa các định nghĩa về sản phẩm, chất lượng và quản trị chất lượng trong doanh nghiệp sản xuất công nghiệp. Nội dung tập trung làm rõ chức năng của bộ phận QA (giám sát, cải tiến quy trình) và QC (kiểm soát trực tiếp các công đoạn). Chương 2 trình bày chi tiết cơ sở toán học và quy trình ứng dụng của phiếu kiểm tra, biểu đồ Pareto, biểu đồ nhân quả Ishikawa, phương pháp phân tích thứ bậc AHP trong đánh giá đa tiêu chí và 8 trụ cột của hệ thống bảo trì TPM nhằm chuẩn bị khung công cụ cho việc phân tích thực trạng và xây dựng giải pháp ở các chương sau.

Chương 3: Thực trạng kiểm soát chất lượng dây chuyền sản xuất mã giày W18789 tại Nhà máy I – Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

Chương 3 là phần thực nghiệm trọng tâm của khóa luận, mô tả chi tiết dòng chảy sản xuất mã giày W18789 (Verdict Boot Skechers) với kế hoạch sản xuất hơn 35.000 đôi mũ giày và gần 65.000 đôi thành phẩm mỗi tháng. Tác giả phân tích thực trạng qua từng mắt xích kiểm soát:

Thứ nhất, kiểm soát nguyên vật liệu đầu vào: Quy trình kiểm tra đối chiếu tem FIFO, mã SAP (P12W.), Swatch book và phân loại chất lượng da theo 8 cấp độ (từ Loại I/A1 đến Loại VIII/F8, đơn vị đo square feet - SF). Trong tháng 6/2022, tổng lượng da nhập cho mã W18789 là 1.478 SF nhưng có hơn 50% (trên 700 SF) không đạt chuẩn. Phát hiện sai lệch phân loại giữa tổng kho và nhà máy (90 SF da C5 bị nâng lên B4, 30 SF da B4 bị hạ xuống C4). Tuần 24 - 25/2022 ghi nhận hàng loạt lỗi nghiêm trọng: 722 SF da sai chuẩn trả nhà cung ứng, 300 đôi da lót tẩy khác màu từ cơ sở Sóng Thần 3, 9.168 bộ Oze sai quy cách, dây webbing không lên hồ cứng, độ bám dính bồi dán kém từ nhà cung cấp Mỹ Phong. Đặc biệt, lỗi nứt vỡ và bay màu sơn hạt Oze khiến 8.000 đôi giày phải đưa vào diện tái chế toàn bộ.

Thứ hai, kiểm soát trên chuyền sản xuất: Tỷ lệ lỗi 6 tháng đầu năm 2022 cho thấy khâu may và gò luôn vượt ngưỡng cho phép (<5%).

Tháng	Tỷ lệ lỗi khâu may (%)	Số lượng lỗi khâu may (đôi)	Tỷ lệ lỗi khâu gò (%)	Tỷ lệ lỗi khâu cắt (%)	Tỷ lệ lỗi khâu in - ép (%)
01/2022	10,50%	3.161 / 30.119	8,30%	1,00% - 1,80%	1,00% - 1,80%
02/2022	9,30%	2.694 / 29.000	8,50%	1,00% - 1,80%	1,00% - 1,80%
06/2022	8,90%	3.174 / 35.000	8,40%	1,00% - 1,80%	1,00% - 1,80%

Phân tích Pareto tháng 6/2022 chỉ ra 3 nhóm lỗi chiếm đa số tại từng phân xưởng:

• Tại phân xưởng may (3.096 lỗi): Lỗi M12 (Vệ sinh dơ, dính keo, lem keo, xì keo) chiếm 27,73% (858 lỗi); lỗi M06 (May cự ly biên không đều) chiếm 26,38% (817 lỗi); lỗi M09 (Đứt chỉ, bung chỉ, lỏng chỉ) chiếm 21,56% (668 lỗi). Ba lỗi này chiếm 75,67% tổng số lỗi may.
• Tại phân xưởng gò (4.028 lỗi): Lỗi G25 (Vệ sinh dơ, dính keo) chiếm 27,56% (1.110 lỗi); lỗi G17 (Giày hở keo) chiếm 25,70% (1.035 lỗi); lỗi G16 (Giày vênh đế) chiếm 23,85% (961 lỗi). Ba lỗi này chiếm 77,11% tổng số lỗi gò.

Phân tích biểu đồ xương cá xác định nguyên nhân cốt lõi từ 5 yếu tố:

• Con người: Công nhân chịu áp lực sản lượng, thao tác vội vàng; cách tính lương dựa trên số lượng làm phát sinh tâm lý khoán trắng chất lượng cho QC; lao động trẻ thiếu kỹ năng thực hành.
• Máy móc thiết bị: Phần lớn máy móc đã quá hạn sử dụng, hiệu suất chỉ đạt 60% so với ban đầu; bảo trì mang tính sửa chữa đột xuất khi hỏng; máy may không ổn định độ căng chỉ, máy gò không kiểm soát được nhiệt độ sấy/lồng lạnh, máy ép đế thiếu lực dẫn đến vênh đế.
• Phương pháp: Công nhân may căn cự ly biên bằng mắt dựa trên kinh nghiệm thay vì dùng dưỡng hoặc thước đo chuẩn SOP.
• Môi trường: Xưởng gò có nhiệt độ cao, tiếng ồn lớn, phát sinh bụi công nghiệp bám dính vào bề mặt quét keo.
• Kiểm soát đồng bộ và hệ thống SAP: Trung tâm phân phối bán thành phẩm thiếu thiết bị theo dõi tự động; dữ liệu bàn giao giữa xưởng may và xưởng gò nhập thủ công theo từng giờ dẫn đến sai lệch số liệu (thực tế kiểm kê thiếu hụt tới 20 đôi trên lô bàn giao 200 đôi). Kế hoạch sản xuất 5 ngày thiết lập trên kịch bản hoàn hảo, thiếu phương án dự phòng khi máy hỏng hoặc vật tư bị trễ.

Chương 4: Đề xuất giải pháp

Từ thực trạng phân tích, tác giả kiến nghị 4 nhóm giải pháp cụ thể:

1. Giải pháp nguyên vật liệu: Áp dụng phương pháp AHP thiết lập quy trình lựa chọn nhà cung cấp nguyên phụ liệu dựa trên 7 tiêu chí (Giá thành, Chất lượng, Năng lực, Giao hàng đúng hạn, Tỷ lệ hư hỏng, Dịch vụ bảo hành, Điều khoản thanh toán), đảm bảo tỷ số nhất quán CR < 0,1. Chuẩn hóa quy trình phân loại kiểm định da giữa tổng kho và Nhà máy I.
2. Giải pháp quy trình và đồng bộ: Xây dựng Ma trận kỹ năng tay nghề (Skill Matrix) để đào tạo công nhân đa năng; chuẩn hóa thao tác may bằng cữ gá; gắn tiêu chí tỷ lệ hàng lỗi vào đánh giá KPI và lương thưởng thay vì chỉ dựa trên sản lượng; lắp đặt thiết bị quét mã kết nối SAP tại trạm đồng bộ bán thành phẩm để kiểm soát hao hụt.
3. Giải pháp máy móc thiết bị: Áp dụng mô hình TPM, chuyển từ bảo trì khắc phục sang bảo trì tự chủ (AM) do công nhân vận hành tự vệ sinh tra dầu hằng ngày, kết hợp bảo trì theo kế hoạch (PM) do phòng cơ điện định kỳ cân chỉnh áp lực máy ép, cảm biến nhiệt độ máy kích hoạt keo và máy lồng lạnh.
4. Bổ trợ kế hoạch sản xuất: Xây dựng kế hoạch đệm (buffer), chuẩn bị vật tư dự phòng hao hụt và thiết lập quy trình thương lượng với khách hàng khi có phát sinh thay đổi kỹ thuật.

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu của đề tài đạt được các điểm sau:

• Định lượng hóa toàn bộ thực trạng sai hỏng: Xác định chính xác tỷ lệ lỗi tại khâu may (8,9% - 10,5%) và khâu gò (8,3% - 8,5%) trong 6 tháng đầu năm 2022 của mã giày W18789, chứng minh sự chênh lệch lớn so với ngưỡng tiêu chuẩn 5% cam kết với khách hàng.
• Khoanh vùng chính xác 80% nguyên nhân gây lỗi: Thông qua công cụ Pareto, khóa luận chỉ rõ 3 lỗi trọng yếu ở khâu may (vệ sinh dơ/dính keo 27,73%, cự ly biên không đều 26,38%, đứt/lỏng chỉ 21,56%) và 3 lỗi trọng yếu ở khâu gò (vệ sinh dơ/dính keo 27,56%, hở keo 25,70%, vênh đế 23,85%).
• Đóng góp thực tiễn: Đề xuất hệ thống giải pháp gắn liền với hiện trạng Nhà máy I gồm mô hình toán học AHP để chọn nhà cung ứng, kế hoạch triển khai TPM khắc phục tình trạng máy móc cũ vận hành ở mức 60% công suất, ma trận kỹ năng đào tạo thợ đa năng và cải tiến quy trình đồng bộ dữ liệu trên phần mềm SAP.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận còn một số điểm hạn chế do giới hạn phạm vi nghiên cứu:

• Dữ liệu thu thập và khảo sát thực nghiệm tập trung chủ yếu vào một mã hàng W18789 của khách hàng Skechers trong quý II và quý III năm 2022 tại Nhà máy I, chưa bao quát toàn bộ các dòng sản phẩm của Decathlon hay Wolverine.
• Các giải pháp đề xuất (mô hình lựa chọn nhà cung cấp bằng AHP, triển khai bảo trì TPM và cải tiến trạm SAP) dừng lại ở mức độ xây dựng phương án và tính toán mô phỏng trên số liệu lưu trữ, chưa có điều kiện theo dõi và đánh giá hiệu quả kinh tế dài hạn sau khi triển khai đồng bộ trên thực tế dây chuyền.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo: Mở rộng khảo sát kiểm soát chất lượng sang các phân xưởng khác trong hệ thống TBS Group; tính toán chỉ số hiệu suất thiết bị tổng thể (OEE) và phân tích chi phí chất lượng (COQ) khi đưa hệ thống bảo trì tự chủ vào vận hành chính thức.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo chuyên ngành hữu ích cho:

• Sinh viên, học viên ngành Quản lý công nghiệp, Kỹ thuật hệ thống công nghiệp và Quản trị sản xuất: Cung cấp nghiên cứu trường hợp (case study) chi tiết về ứng dụng kết hợp các công cụ chất lượng truyền thống (Pareto, Ishikawa) với công cụ ra quyết định đa tiêu chí (AHP) và bảo trì thiết bị (TPM) trên dây chuyền sản xuất thực tế.
• Cán bộ kỹ thuật, kỹ sư QA/QC và quản lý sản xuất ngành da giày - may mặc: Tham khảo phương pháp xây dựng hệ số quy đổi chất lượng da thuộc theo Square Feet (SF), biểu mẫu phân loại mức độ nghiêm trọng của khuyết tật bán thành phẩm và quy trình kiểm soát chất lượng đồng bộ 6 bước từ đầu vào đến đóng gói thành phẩm.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao Nhà máy I lại đảm nhận toàn bộ 100% đơn hàng từ khách hàng Skechers?

Dù là nhà máy có diện tích nhỏ nhất trong hệ thống TBS Group, Nhà máy I là đơn vị lâu đời nhất, sở hữu đội ngũ công nhân và cán bộ kỹ thuật có tay nghề cao cùng năng lực sản xuất vượt trội, đáp ứng được các yêu cầu kỹ thuật khắt khe nhất của Skechers mà các nhà máy khác trong tập đoàn chưa đáp ứng được.

Nguyên nhân trực tiếp dẫn đến sự cố tái chế hơn 8.000 đôi giày mã W18789 trong tháng 6/2022 là gì?

Sự cố phát sinh từ chất lượng nguyên phụ liệu đầu vào không đạt chuẩn: hạt Oze nhập về bị nứt vỡ chân đinh và lớp sơn phủ bị bong tróc, bay màu trên diện rộng, buộc nhà máy phải dừng chuyền và tiến hành tháo gỡ, thay thế toàn bộ phụ liệu cho hơn 8.000 đôi giày theo yêu cầu của khách hàng.

Kiểm soát chất lượng nguyên vật liệu da tại Nhà máy I được thực hiện theo tiêu chuẩn nào?

Chất lượng da được tính theo đơn vị square feet (1 m2 xấp xỉ 10,76 SF) và phân loại theo bảng hệ số quy đổi 8 cấp độ: từ Loại I/A1 (hệ số 96% - 100%, đại diện 97) đến Loại VI/D6 (hệ số 71% - 75%, đại diện 73). Các lô da xếp Loại VII/E7 (60% - 70%) và Loại VIII/F8 (dưới 60%) bị loại bỏ và trả về nhà cung ứng.

Những bất cập chính trong công tác kiểm soát đồng bộ trên hệ thống SAP tại xưởng may và gò là gì?

Hệ thống SAP chưa được trang bị tại trung tâm phân phối bán thành phẩm và các khâu lạng, cán, in ép để ghi nhận tỷ lệ hao hụt. Tại chuyền may, số liệu thành phẩm kiểm đạt được dán thẻ và nhập thủ công lên hệ thống mỗi giờ, gây ra sự sai lệch số liệu thực tế khi chuyển sang kho gò (điển hình như trường hợp may báo 200 đôi nhưng gò nhận thực tế chỉ có 180 đôi, làm phát sinh thời gian truy vết tìm kiếm).

Khóa luận đề xuất những tiêu chí nào trong mô hình AHP để đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp cho TBS?

Mô hình AHP đánh giá nhà cung cấp dựa trên 7 tiêu chí: Giá thành, Chất lượng, Năng lực nhà cung cấp, Giao hàng đúng thời hạn, Tỷ lệ hư hỏng, Dịch vụ bảo hành và Điều khoản thanh toán. Các tiêu chí được so sánh cặp để tính toán ma trận trọng số và kiểm tra tính nhất quán thông qua chỉ số CR < 0,1.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Phan Trọng Nhân đã phản ánh toàn diện thực trạng kiểm soát chất lượng dây chuyền sản xuất mã giày W18789 tại Nhà máy I – Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình bằng nguồn số liệu thực tế chi tiết. Đề tài nhận diện chính xác các điểm nghẽn kỹ thuật và nguyên nhân cốt lõi khiến tỷ lệ sai hỏng tại khâu may và gò vượt ngưỡng tiêu chuẩn cho phép. Hệ thống giải pháp đề xuất bao gồm ứng dụng phương pháp AHP trong chọn nhà cung cấp, triển khai bảo trì TPM cho máy móc quá hạn và tái cấu trúc quy trình đồng bộ dữ liệu trên SAP mang tính khả thi cao, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả sản xuất cho doanh nghiệp gia công da giày.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU NHÀ MÁY I – CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH 1.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình Thông tin về công ty Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH (TBS GROUP) Tên quốc tế: Thai Binh Joint Stock Company Trụ sở chính: Xa Lộ Xuyên Á, Phường An Bình, Thành phố Dĩ An, Tỉnh Bình Dương. Quy mô: Hệ thống trải dài khắp cả nước từ bắc vào nam có trên hơn 36 nhà máy và 6 trung tâm phát triển sản phẩm.000 lực lượng lao động trong đó có 800 nhân viên hành chính, 46.500 công nhân trực tiếp lao động. Logo công ty: Hình 1.1: Logo thương hiệu tổng công ty (Nguồn:Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình) Quá trình hình thành và phát triển của công ty TBS 1989: Xây dựng trụ sợ chính Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình ngày nay. 1992: TBS được phê duyệt và cấp phép hoạt động.

1995: Xây dựng Nhà máy II với nhiệm vụ hỗ trợ gia công đế cho Nhà máy I. 2005: Chính thức đổi tên thành Công ty Cổ phần đầu tư Thái Bình (TBS GROUP) 2007: Đạt sản lượng 10 triệu đôi giày. 2009: Bằng khen doanh nghiệp tiêu biểu ngành Da Giày Việt Nam 2011: Nhà máy Túi xách đầu tiên của TBS được thành lập tại Bình Dương. 2014: Chính phủ trao cờ thi đua và Huân Chương Lao Động Hạng I.

2015: Xếp thứ 5 trong 10 doanh nghiệp sản xuất giày da hàng đầu và thứ 4 trong ngành sản xuất túi xách tại Việt Nam.2 Giới thiệu Nhà máy I – Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình Năm 1989, Nguyễn Đức Thuấn, Cao Thanh Bích và Nguyễn Thanh Sơn là những sĩ quan trực thuộc trung đoàn 165, sư đoàn 7, quân đoàn 4 và một số nhà kỹ sư trẻ vừa ra trường đã cùng nhau khai sinh ra tiền thân của: Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình, ngày nay thường được nhắc đến với tên TBS GROUP. Nằm trên vị trí của Tổng Công ty, Nhà máy I chính là tiền thân của Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình. Với tổng diện tích: 200. Trước kia nhà máy có 3 phân xưởng may, 2 phân xưởng gò với tổng số công nhân trên 2.600 lao động trực tiếp.

Tính đến hiện tại, nhà máy có gần 1000 công nhân viên, trong đó có 25 người quản lý cấp cao. Nhà máy gồm có 3 phân xưởng được chia thành 7 khu vực được sắp xếp, bố trí mặt bằng theo từng quy trình công nghệ sản xuất: Khu vực kho nguyên vật liệu đầu vào; khu vực cắt; khu vực lạng cán dán; khu vực in – ép; phân xưởng may có 12 chuyền may được chia làm 2 Line và thêm 2 chuyền may bằng máy lập trình; phân xưởng gò có 4 chuyền và cuối cùng là khu vực kiểm tra thành phẩm. Mặc dù là Nhà máy I nhỏ nhất trong tất cả các nhà máy thuộc Công ty, nhưng đây lại là nhà máy chủ chốt, có năng lực sản xuất cao nhất, đáp ứng và thỏa mãn được tất cả các yêu cầu khó nhất của khách hàng trong tất cả các nhà máy chuyên sản xuất giày hiện có của Công ty.3 Tầm nhìn – sứ mệnh Tầm nhìn: Với ý chí và lòng quyết tâm, với nỗ lực không ngừng đổi mới và phát triển của một tập thể vững mạnh, với tầm nhìn chiến lược lâu dài của người lãnh đạo, TBS sẽ phấn đấu thực hiện được mục tiêu chiến lược đến năm 2025 và thành tập đoàn kinh tế đa ngành có uy tín tại Việt Nam. Sứ mệnh: Sản xuất và cung ứng hàng hoá và dịch vụ để nền công nghiệp Việt Nam hội nhập sâu hơn nữa vào chuỗi cung ứng thế giới.

Cùng đổi mới, hợp tác, sáng tạo và cùng san sẻ lợi nhuận để thực hiện nghĩa vụ của mình với cộng đồng và xã hội.4 Lĩnh vực hoạt động Gần 35 năm xây dựng phát triển, TBS đã phát triển mạnh mẽ và từng bước có vị trí vững vàng trên thị trường với 6 lĩnh vực hoạt động chính: công nghiệp da giày; công nghiệp túi xách; du lịch; đầu tư và quản lý hạ tầng; cảng - hậu cần; thương mại - dịch vụ. Biểu đồ phân bổ kinh tế theo từng năm của TBS (Nguồn:Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình) Theo báo cáo tài chính của doanh nghiệp năm 2021, lợi nhuận doanh thu nhiều nhất đến từ lĩnh vực cảng và hậu cần đạt gần 31% tổng doanh thu, liền kề là công nghiệp da giày với 30% doanh thu, tiếp đến là công nghiệp túi xách 19%, còn lại 8%, 8% và 4% lần lượt thuộc về các lĩnh vực: đầu tư và quản lý hạ tầng; thương mại - dịch vụ; du lịch. Mặc dù chỉ đứng thứ 2 về mặt lợi nhuận thu được, nhưng ngành sản xuất công nghiệp da giày lại là trụ cột cho sự phát triển đầu tư các loại hình kinh doanh khác của doanh nghiệp. Sản xuất công nghiệp da giày: Quy mô hơn 17.000 nhân công, 33 dây chuyền sản xuất, năng suất tối thiểu 50 triệu đôi/năm.

Trong ngành, TBS luôn giữ vững vị thế đứng đầu thị trường, có nhiều lợi thế cạnh tranh trong ngành. Vì là công ty chuyên nhận hàng gia công ngoài, không có sản phẩm đặc trưng cho công ty nên ta không xét tính thị phần thị trường mà ta căn cứ vào mức tăng trưởng bình quân theo năm của công ty, bình quân theo thống kê báo cáo tài chính hằng năm mức tăng trưởng bình quân từ 10% đến 15% năm. Trong đó tỷ trọng khách hàng của TBS như sau: Decathlon chiếm 48%, tiếp theo là Skechers 27% cuối cùng là Wolverine 25% trên tổng doanh thu ngành giày. Sản xuất công nghiệp túi xách: Đạt được cột mốc một triệu túi sau 12 tháng sản xuất, 10.000 túi chỉ sau 40 tháng.

Năng suất trung bình đang tăng với tốc độ 20% mỗi năm. TBS luôn hướng đến những sản phẩm về túi xách thời trang có chất lượng tốt, dây chuyền sản xuất phù hợp theo quy trình chuẩn quốc tế. TBS đặt mục tiêu, thành đối Trang 6 tác chiến lược tốt nhất, mang lại giá trị cao nhất trên thị trường cho đối tác và khách hàng. Theo báo cáo tài chính 2021 mức tăng trưởng 15% doanh thu so với năm 2020.

Đầu tư – Kinh doanh – Quản lý bất động sản và hạ tầng công nghiệp: Chuyên về đầu tư, phát triển, quản lý và kinh doanh dịch vụ hạ tầng, các khu công nghiệp, các dự án bất động sản. Tập trung phát triển thị phần vào phía nam, Đông Nam Bộ trong đó có TP. Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bình Dương. Theo báo cáo thống kê từ bộ phận quản trị tài chính - kinh tế tổng hợp 2021, cho thấy mức tăng trưởng 15% đến 20% dựa trên báo cáo tài chính 2021 so với năm trước đó.

Cảng - hậu cần: Đặt tại trung tâm tứ giác kinh tế trọng điểm phía Nam của Việt Nam. ICD TBS Tân Vạn là một trong những trung tâm chuyên cung cấp các dịch vụ liên quan đến kho vận. Tổng diện tích kho bãi: 220.000 m2, có sức chứa tối đa: 65. Mức tăng trưởng trên 20% so với năm trước đó dựa trên báo cáo thống kê từ bộ phận quản trị tài chính - kinh tế tổng hợp 2021.

Có vị thế thuận lợi nằm tại cửa ngõ tam giác vàng TP. Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bình Dương; đang mở rộng khu vực sang sân bay Long Thành – Đồng Nai, đang nằm trong những kho cảng và logistics lớn nhất tại Việt Nam. Du lịch: Tập trung, hướng tới sự đầu tư phát triển chuỗi khu nghỉ dưỡng và sân golf cao cấp nhất tại Đông Nam Á. Với tình hình dịch bệnh còn diễn biến phức tạp trong thời gian 2019 2021 nên mức tăng trưởng không cao chỉ 5% đến 8% mỗi năm theo báo cáo tài chính 2021 dựa trên báo cáo thống kê từ bộ phận quản trị tài chính - kinh tế tổng hợp 2021.

Thương mại & Dịch vụ: Hệ thống phân phối rộng khắp Việt Nam, tốc độ tăng trưởng bình quân: 30% trên năm. Chuyên phân phối các sản phẩm thời trang thương hiệu quốc tế, cung cấp các sản phẩm công nghiệp thời trang như túi xách, giày.5 Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức TBS Group Cũng tương tự như tất cả công ty khác, TBS cũng có đầy đủ hệ thống cơ cấu tổ chức các cấp theo thứ bậc. Cơ quan quyền quyết định cao nhất của TBS là đại hội đồng cổ đông. Hội đồng quản trị có mọi quyền hạn đối với từng hoạt động trên mọi lĩnh công ty.

Tổng giám đốc trực tiếp làm việc dưới sự điều hành chủ tịch và chịu mọi trách nhiệm quản lý 6 khối ngành kinh tế của công ty.3: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý TBS Group (Nguồn: Phòng nhân sự) Xuất phát từ một công ty chuyên nhận thực hiện gia công giày TBS vẫn luôn chú trọng đầu tư cho sự phát triển của lĩnh vực này. Có thể nói ngành công nghiệp da giày đối với TBS như xương sống cho mọi sự đầu tư phát triển của các ngành khác. Đặt biệt là Nhà máy I, nhà máy lâu đời nhất và nhỏ nhất trong hệ thống nhà máy sản giày của TBS nhưng lại là nhà máy có năng lực sản xuất lớn nhất trên 50% sản lượng toàn ngành. Cơ cấu tổ chức Nhà máy I – Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình Hình 1.4: Cơ cấu tổ chức Nhà máy I của TBS Group (Nguồn: Phòng nhân sự) Nhằm thực hiện các kế hoạch đề ra của Tổng công ty, Nhà máy I sẽ có Giám đốc điều hành, đại diện cho công ty điều hành hoạt động của nhà máy.

Để kiểm soát quy Trang 8 định và an toàn lao động cho công nhân trong quá trình sản xuất cần có NV AUDIT – NQKL ATLĐ (Nhân viên kiểm soát nội quy kỷ luật và an toàn lao động), trực tiếp giám sát các hoạt động liên quan đến chất lượng lao động. TP TKCN – TB&CT (Trưởng phòng triển khai công nghệ, thiết bị và công tác), đảm bảo dòng chảy của sản phẩm, triển khai công nghệ cho bộ phận kiểm soát và đảm bảo chất lượng. Để quá trình sản xuất được quản lý cắt chẽ cần có 1 PQĐ PX May (Phó quản đốc phân xưởng may) và 1 PQĐ PX Gò. NV TK LĐTL (Nhân viên thống kê lao động tiền lương) sẽ chịu mọi trách nhiệm liên quan đến hành chính nhân sự cho nhà máy.

Cơ cấu tổ chức phòng chất lượng – Nhà máy I Hình 1.5: Sơ đồ cơ cấu tổ chức phòng chất lượng Nhà máy I của TBS Group (Nguồn: Phòng nhân sự) Giám đốc nhà máy điều hành, giám sát các chỉ tiêu của Tổng công ty đưa ra. QLCL (Phó giám đốc quản lý chất lượng), thay mặt cho công ty trao đổi với khách hàng và tổ chức đánh giá liên quan đến hệ thống quản lý chất lượng.