Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Công ty Cổ phần Dịch vụ Phân phối Tổng hợp Dầu khí (PSD) là đơn vị thành viên trực thuộc Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí (PETROSETCO) thuộc Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam (PetroVietnam). Doanh nghiệp đảm nhận vai trò phân phối các sản phẩm thuộc lĩnh vực điện tử viễn thông và công nghệ thông tin chính hãng tại thị trường Việt Nam. Trong tiến trình vận hành, PSD phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ lớn như FPT Trading và Digiworld, cùng với sự thay đổi trong cấu trúc phân phối khi các hãng sản xuất và các chuỗi bán lẻ lớn đẩy mạnh việc mua bán trực tiếp.

Thực tế hoạt động kinh doanh cho thấy PSD nhận được nhiều ý kiến phản ánh của khách hàng liên quan đến tình trạng chậm trễ trong giao nhận, sai sót đơn hàng và kéo dài thời gian xử lý đổi trả sản phẩm lỗi. Theo kết quả khảo sát sơ bộ qua điện thoại do bộ phận kinh doanh của PSD thực hiện trên cỡ mẫu 50 khách hàng trong thời gian 3 tháng, có 102 lượt phản ánh về các vấn đề không hài lòng, chiếm tỷ lệ 28% trên tổng số đơn hàng phát sinh:

STT Vấn đề khách hàng không hài lòng Số lần ghi nhận Tỷ lệ trên tổng số đơn hàng
1 Giao hàng chậm 25 7%
2 Hàng bị sai hoặc thiếu 37 10%
3 Đổi trả hàng chậm 27 7%
4 Khác (thanh toán, thái độ nhân viên) 13 4%
Tổng cộng 102 28%

Xuất phát từ thực trạng trên, tác giả thực hiện đề tài nghiên cứu nhằm giải quyết các mục tiêu cụ thể sau:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về dịch vụ phân phối, chất lượng dịch vụ phân phối và các yếu tố tác động đến chất lượng dịch vụ logistics trong doanh nghiệp thương mại.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và chất lượng dịch vụ phân phối của Công ty Cổ phần Dịch vụ Phân phối Tổng hợp Dầu khí giai đoạn 2014 – 2016.
  3. Đề xuất hệ thống giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ phân phối của công ty PSD trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng nghiên cứu của khóa luận tập trung vào:

  • Chất lượng dịch vụ phân phối sản phẩm của PSD;
  • Các nhân tố ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến chất lượng dịch vụ của công ty;
  • Cảm nhận và mức độ hài lòng của khách hàng (các đại lý) đối với dịch vụ phân phối của PSD.

Phạm vi nghiên cứu được xác định cụ thể:

  • Về nội dung: Nghiên cứu bao hàm 3 dòng lưu chuyển chủ chốt giữa PSD và các cấp đại lý gồm lưu chuyển sở hữu, lưu chuyển thanh toán và lưu chuyển thông tin.
  • Về không gian: Hệ thống phân phối và mạng lưới khách hàng của PSD trên phạm vi toàn quốc (tập trung tại các trung tâm phân phối chính: TP. Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng, Cần Thơ).
  • Về thời gian: Dữ liệu thứ cấp phản ánh tình hình hoạt động của công ty từ năm 2014 đến năm 2016; dữ liệu khảo sát và đánh giá thực trạng thu thập trong năm 2016 đến quý I năm 2017.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng nghiên cứu dựa trên các khái niệm và mô hình lý thuyết chuyên ngành quản trị kinh doanh và chuỗi cung ứng:

  • Khái niệm và đặc tính của dịch vụ: Tổng hợp lý thuyết dịch vụ của Zeithaml và Britner (2000), Kotler và Armstrong (2004). Phân tích 4 đặc tính cơ bản của dịch vụ gồm: tính vô hình, tính không đồng nhất, tính không tách rời giữa sản xuất và tiêu dùng, tính không lưu giữ được.
  • Chất lượng dịch vụ và sự hài lòng: Tiếp cận các định nghĩa và quan điểm nghiên cứu của Czepiel (1990), Gronroos (1984, 2007), Parasuraman và cộng sự (1988), Siu và Cheung (2001), Lưu Văn Nghiêm (2008), Cronin và Taylor (1992) nhằm làm rõ mối quan hệ nhân quả giữa chất lượng dịch vụ cảm nhận và mức độ thỏa mãn của khách hàng.
  • Dịch vụ phân phối và các dòng lưu chuyển: Hệ thống hóa vai trò, đặc điểm của phân phối trung gian và 5 dòng lưu chuyển trong kênh phân phối gồm lưu chuyển vật chất (physical flow), lưu chuyển sở hữu (title flow), lưu chuyển thanh toán (payment flow), lưu chuyển thông tin (information flow) và lưu chuyển cổ động (promotion flow).
  • Mô hình đo lường chất lượng dịch vụ logistics (Logistics Service Quality - LSQ): Áp dụng mô hình của Mentzer và các cộng sự (1999) với 10 thang đo thành phần: (1) Chất lượng nhân viên liên lạc, (2) Số lượng hàng hóa trong đơn hàng, (3) Chất lượng thông tin, (4) Quy trình đặt hàng, (5) Đơn hàng chính xác, (6) Chất lượng giao hàng, (7) Chất lượng đơn hàng, (8) Xử lý đơn hàng lỗi, (9) Tính kịp thời, (10) Giá cả cảm nhận.
  • Tiêu chuẩn đo lường hiệu quả chuỗi cung ứng: Vận dụng khung đánh giá của Hồ Tiến Dũng (2009) gồm 4 tiêu chuẩn cốt lõi: Giao hàng, Chất lượng, Thời gian (thời gian tồn kho, thời gian thu hồi công nợ, chu kỳ kinh doanh = Số ngày tồn kho + Số ngày công nợ) và Chi phí (đo lường hiệu quả qua tỷ lệ giữa doanh số trừ chi phí nguyên vật liệu trên chi phí lao động cộng chi phí quản lý).

Về phương pháp nghiên cứu, tác giả kết hợp các phương pháp định tính và thống kê mô tả:

  • Phương pháp quan sát lý thuyết: Thu thập, tổng hợp và hệ thống hóa tài liệu học thuật về quản trị chuỗi cung ứng, logistics và dịch vụ phân phối.
  • Phương pháp quan sát thực tế: Trực tiếp theo dõi quy trình làm việc, luân chuyển chứng từ và thao tác kho vận tại các bộ phận của PSD.
  • Phương pháp ghi chú và đối chiếu: Ghi nhận phản ánh từ khách hàng và các phòng ban liên quan để xác định các điểm nghẽn nghiệp vụ.
  • Phương pháp so sánh: Đối chiếu giữa các tiêu chuẩn lý thuyết với quy trình thực tế tại công ty; so sánh các chỉ tiêu kinh doanh và chuỗi cung ứng qua các năm 2014, 2015 và 2016.

Nguồn dữ liệu sử dụng bao gồm báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự, dữ liệu quản lý kho WMS, thống kê vận chuyển từ các phòng ban chức năng của PSD (Phòng Kinh doanh, Phòng Tài chính - Kế toán, Phòng Hành chính - Nhân sự, Phòng Kho vận) và số liệu khảo sát nhanh khách hàng.

Nội dung chính theo từng chương

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Chương này trình bày có hệ thống các khái niệm cơ bản về dịch vụ thương mại, chất lượng dịch vụ và bản chất của dịch vụ phân phối trong nền kinh tế thị trường. Tác giả phân tích cấu trúc 5 dòng vận động trong kênh phân phối, trong đó chỉ rõ 3 dòng lưu chuyển chủ đạo gắn liền với hoạt động phân phối bán buôn của PSD là dòng sở hữu, dòng thông tin và dòng tiền tệ/thanh toán.

Trên cơ sở đó, chương 1 giới thiệu chi tiết mô hình 10 thang đo LSQ của Mentzer và cộng sự (1999) nhằm lượng hóa các khía cạnh tiếp xúc khách hàng, xử lý đơn hàng, tính chính xác và độ tin cậy trong logistics. Đồng thời, chương này xác lập khung 4 tiêu chuẩn đo lường hiệu quả chuỗi cung ứng theo Hồ Tiến Dũng (2009) gồm tiêu chuẩn giao hàng đúng hạn, tiêu chuẩn chất lượng và lòng trung thành của khách hàng, tiêu chuẩn thời gian gắn liền với chu kỳ kinh doanh, và tiêu chuẩn kiểm soát tổng chi phí chuỗi cung ứng. Đây là cơ sở phương pháp luận để triển khai đánh giá thực trạng ở chương tiếp theo.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY PSD

Chương 2 phân tích toàn diện bức tranh hoạt động và thực trạng cung ứng dịch vụ của PSD:

  • Lịch sử hình thành và cơ cấu tổ chức: Tiền thân từ Ban Dự án Nokia thuộc Petrosetco (tháng 4/2007), phát triển thành Công ty TNHH MTV Dịch vụ Phân phối Tổng hợp Dầu khí (2008) và chuyển đổi thành Công ty Cổ phần năm 2011. Cơ cấu tổ chức vận hành theo mô hình trực tuyến - chức năng gồm Ban Giám đốc và 6 phòng ban chức năng (Phòng Kinh doanh với 3 mảng Điện thoại, IT, Linh phụ kiện C&A; Phòng Tài chính - Kế toán; Phòng Hành chính - Nhân sự; và các bộ phận hỗ trợ gồm Marketing, Hệ thống thông tin IT, Kho vận, Điều phối kinh doanh).
  • Mô hình phân phối: PSD phân phối qua 2 kênh chính: Kênh đại lý (tăng trưởng từ 288 đại lý năm 2007 lên hơn 2.500 đại lý năm 2015, cung ứng cho các chuỗi như Thế Giới Di Động, FPT Shop, Viễn Thông A, Nguyễn Kim, Viettel Store) và Kênh bán dự án (hoạt động từ 2012 với hơn 300 đối tác tích hợp hệ thống SI).
  • Kết quả kinh doanh 2014 – 2016:
Chỉ tiêu tài chính Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
Doanh thu bán hàng (tỷ đồng) 6.279 5.689 5.906
Doanh thu thuần (tỷ đồng) 6.184 5.585 5.807
Lợi nhuận gộp (tỷ đồng) 326 279 244
Lợi nhuận trước thuế (tỷ đồng) 117 85 74
Lợi nhuận sau thuế (tỷ đồng) 90 67 62
  • Cơ cấu nguồn nhân lực: Năm 2016, công ty có 249 lao động. Tỷ lệ nam chiếm 67,1%, nữ chiếm 32,9%. Lao động có trình độ đại học và sau đại học chiếm 64,3% (160 người), cao đẳng chiếm 14,5% (36 người), trung cấp 9,6% (24 người) và lao động phổ thông chiếm 11,6% (29 người). Hợp đồng xác định thời hạn chiếm đa số với 80,7% (201 người).
  • Đánh giá thực trạng theo 4 tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ:
    • Tiêu chuẩn giao hàng: 6 tháng đầu năm 2016, riêng kho TP. Hồ Chí Minh thực hiện 27.273 lượt giao hàng với tỷ lệ giao chậm là 3,89%. Việc chuyển hàng dựa vào 10 đối tác vận chuyển và chuyển phát (Viettel Post, Kerry Express, Chành xe Sài Gòn An Nghệ, Nhất Tín, taxi tải Thành Hưng, Mai Linh, Vinasun...). Thời gian xử lý đơn hàng từ lúc lập trên WMS đến khi giao đạt 4 - 5 giờ trong nội thành. Tồn tại rủi ro khi dùng xe tải chỉ có 1 nhân viên giao hàng đi kèm dẫn đến nguy cơ thất thoát, và tồn tại hình thức thu tiền mặt tiềm ẩn rủi ro an toàn.
    • Tiêu chuẩn chất lượng đơn hàng: Sản phẩm nhập khẩu được kiểm soát qua chứng nhận xuất xứ (C/O) và chứng nhận chất lượng (C/Q). Tuy nhiên, thời gian giải quyết bảo hành và đổi trả hàng lỗi còn chậm do linh kiện thay thế cao cấp khan hiếm và công ty chưa thiết lập bộ phận Chăm sóc khách hàng độc lập, thông tin phản ánh phải luân chuyển gián tiếp qua nhân viên kinh doanh.
    • Tiêu chuẩn thời gian và tồn kho: Mạng lưới kho bãi đặt tại TP. Hồ Chí Minh (2.001 m2), Hà Nội, Đà Nẵng, Cần Thơ. Quy cách xếp dỡ pallet theo chuẩn cao 1,2 m, 8 pallet/line. Kho Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh thường xuyên quá tải diện tích. Giá trị tồn kho năm 2016 tăng vọt lên 640,63 tỷ đồng (ngành hàng IT chiếm 465,43 tỷ đồng; Phone chiếm 140,61 tỷ đồng; C&A chiếm 34,59 tỷ đồng), so với mức 120,21 tỷ đồng năm 2014. Chu kỳ kinh doanh 6 tháng đầu năm 2016 kéo dài lên 94 ngày (gồm 57 ngày tồn kho và 37 ngày công nợ), tăng đáng kể so với mức 80 ngày của cùng kỳ năm 2015.
    • Tiêu chuẩn chi phí chuỗi cung ứng: Tổng chi phí chuỗi cung ứng 6 tháng đầu năm 2016 là 8.758 triệu đồng, tăng 9% so với cùng kỳ 2015. Trong đó, chi phí vận chuyển hàng xuất bán tăng 10% (đạt 2.789 triệu đồng) và chi phí chuyển hàng lỗi bảo hành tăng 10% (đạt 56 triệu đồng). Nguyên nhân do số lượng đơn hàng năm 2016 tăng 29% (đạt 45.380 đơn) trong khi doanh thu giảm 19% do quy mô mỗi đơn hàng nhỏ hơn. Khoảng cách vận chuyển đơn hàng cự ly trên 300 km tăng 27%, chi phí vận chuyển tối thiểu mỗi đơn hàng phát sinh 55.000 đồng.

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY PSD

Dựa trên định hướng chiến lược mở rộng thị phần và tối ưu hóa vận hành của PSD, tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp cụ thể:

  1. Giải pháp 1: Về công tác nhân sự: Hoàn thiện quy trình tuyển dụng minh bạch, gắn với nhu cầu thực tế của từng phòng ban; xây dựng lại tiêu chí đánh giá thi đua, khen thưởng - kỷ luật công bằng, hạn chế yếu tố cảm tính; tổ chức các chương trình đào tạo nghiệp vụ và kỹ năng giao tiếp chuyên nghiệp cho nhân viên giao nhận và bán hàng.
  2. Giải pháp 2: Về giao hàng: Tăng cường thêm phụ xe/nhân viên giám sát khi vận chuyển bằng taxi tải nhằm phòng ngừa mất mát và tráo đổi hàng hóa; chuẩn hóa thời gian giao nhận theo từng cung đường; kiểm soát chặt chẽ việc thanh toán, hạn chế tối đa việc nhân viên trực tiếp thu tiền mặt giá trị lớn bằng cách thúc đẩy chuyển khoản qua ngân hàng.
  3. Giải pháp 3: Về chất lượng đơn hàng: Thành lập bộ phận Chăm sóc khách hàng độc lập chuyên tiếp nhận khiếu nại và điều phối xử lý phản hồi; đơn giản hóa thủ tục đổi trả hàng lỗi; làm việc với các hãng sản xuất (Dell, HP, Samsung...) để chủ động dự phòng nguồn linh kiện bảo hành tại Việt Nam.
  4. Giải pháp 4: Về tính kịp thời - hàng tồn kho: Cải thiện mô hình dự báo nhu cầu thị trường để tránh nhập hàng vượt mức tiêu thụ thực tế; đàm phán lại định mức nhập hàng áp đặt từ nhà sản xuất; kích hoạt chính sách phân loại bán hàng tồn kho lâu ngày và thiết lập cơ chế cảnh báo tự động trên hệ thống phần mềm quản lý kho WMS (theo bảng phân cấp thời gian lưu kho để áp dụng các mức chiết khấu và biện pháp thanh lý kịp thời).
  5. Giải pháp 5: Về chi phí: Tối ưu hóa lộ trình giao hàng và gom tuyến đối với các đơn hàng nhỏ lẻ của các chuỗi bán lẻ; quy định giá trị đơn hàng tối thiểu hoặc chia sẻ phí vận chuyển đối với các đơn hàng cự ly xa trên 300 km; kiểm soát chặt chẽ chi phí điều chuyển kho nội bộ và gửi hàng bảo hành.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đạt được các kết quả nghiên cứu cụ thể gắn liền với hệ thống dữ liệu thực tế:

  • Tổng hợp chi tiết các chỉ số tài chính và chuỗi cung ứng của PSD giai đoạn 2014 – 2016, chỉ ra nguyên nhân lợi nhuận sau thuế sụt giảm liên tục từ 90 tỷ đồng (2014) xuống 67 tỷ đồng (2015) và 62 tỷ đồng (2016) bất chấp doanh thu duy trì mức 5.906 tỷ đồng.
  • Bóc tách cấu trúc nguồn nhân lực với 249 cán bộ nhân viên, xác định tỷ lệ lao động đại học và sau đại học đạt 64,3% nhưng vẫn tồn tại bất cập trong công tác tuyển dụng và chính sách đánh giá.
  • Đo lường chi tiết các chỉ số vận hành logistics: tỷ lệ giao hàng chậm 3,89% tại TP. Hồ Chí Minh trong 6 tháng đầu năm 2016; thời gian chu kỳ kinh doanh tăng từ 80 ngày lên 94 ngày; số ngày tồn kho tăng từ 50 ngày lên 57 ngày; số ngày thu hồi nợ tăng từ 30 ngày lên 37 ngày; giá trị hàng tồn kho năm 2016 chạm mức 640,63 tỷ đồng.
  • Đóng góp thực tiễn của công trình thể hiện ở việc kết hợp khung lý thuyết quốc tế (thang đo LSQ của Mentzer) với mô hình quản trị chuỗi cung ứng của Hồ Tiến Dũng để nhận diện chính xác các nguyên nhân cốt lõi gây suy giảm chất lượng dịch vụ phân phối tại PSD (quá tải kho bãi, áp lực định mức từ hãng sản xuất, thiếu bộ phận CSKH chuyên trách và sự phân tán của các đơn hàng bán lẻ).

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có một số giới hạn xuất phát từ điều kiện thực hiện:

  • Phạm vi khảo sát sơ bộ ý kiến khách hàng dừng lại ở cỡ mẫu nhỏ (50 khách hàng qua điện thoại) phục vụ chẩn đoán ban đầu, chưa triển khai khảo sát diện rộng bằng bảng hỏi định lượng có kiểm định mô hình Cronbach's Alpha hay EFA cho toàn bộ mạng lưới 2.500 đại lý.
  • Nguồn số liệu thứ cấp chi tiết về logistics tập trung chủ yếu vào giai đoạn 2014 - 2016 và 6 tháng đầu năm 2016, chưa cập nhật biến động thị trường sau quý I năm 2017.
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát định lượng đa biến về mức độ hài lòng của đại lý đối với từng nhóm sản phẩm công nghệ (Phone, IT, C&A), đồng thời xây dựng mô hình toán tối ưu hóa tuyến đường giao hàng kết hợp nâng cấp tính năng tự động của phần mềm WMS.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp, Logistics và Quản lý chuỗi cung ứng đang thực hiện khóa luận tốt nghiệp hoặc đề án nghiên cứu về hoạt động phân phối bán buôn (B2B).
  • Các nhà quản lý doanh nghiệp phân phối thiết bị công nghệ, điện máy trong việc nhận diện rủi ro chu kỳ kinh doanh, quản trị tồn kho hàng điện tử vòng đời ngắn và kiểm soát chi phí logistics chặng cuối.
  • Các nội dung có giá trị tham khảo cao gồm: Phương pháp áp dụng 10 thang đo LSQ vào đánh giá doanh nghiệp phân phối thực tế; Bảng phân tích chi phí chuỗi cung ứng và phương pháp tính toán các chỉ số chu kỳ kinh doanh (ngày tồn kho, ngày công nợ).

Câu hỏi thường gặp

1. Mô hình kênh phân phối của công ty PSD được tổ chức như thế nào? PSD vận hành 2 kênh phân phối chính: (1) Kênh đại lý truyền thống và chuỗi bán lẻ, phát triển từ 288 đại lý (2007) lên hơn 2.500 đại lý (2015) trên toàn quốc như Thế Giới Di Động, FPT Shop, Viễn Thông A, Nguyễn Kim, Viettel Store; (2) Kênh bán dự án, triển khai từ năm 2012 với hơn 300 đối tác tích hợp hệ thống (SI) cung cấp cho các bộ ngành, doanh nghiệp và tổ chức.

2. Chu kỳ kinh doanh của PSD biến động như thế nào trong 6 tháng đầu năm 2016 so với cùng kỳ 2015? Chu kỳ kinh doanh của công ty tăng từ 80 ngày lên 94 ngày. Trong đó, số ngày tồn kho tăng từ 50 ngày lên 57 ngày (mức tồn kho bình quân tăng từ 834 tỷ lên 866 tỷ đồng), và kỳ thu tiền bình quân tăng từ 30 ngày lên 37 ngày.

3. Vì sao giá trị hàng tồn kho của PSD năm 2016 tăng vọt lên 640,63 tỷ đồng? Tình trạng tồn kho tăng cao do 3 nguyên nhân chính: (1) Công tác dự báo thị trường chưa sát thực tế khiến lượng nhập vượt lượng bán; (2) Áp lực đạt chỉ tiêu doanh số và định mức nhập hàng tối thiểu do các nhà cung cấp lớn áp đặt để duy trì quyền phân phối và hưởng chiết khấu; (3) Doanh nghiệp chưa quyết liệt xử lý và thanh lý các lô hàng tồn kho lâu ngày do e ngại ảnh hưởng biên lợi nhuận ngắn hạn.

4. Tại sao số lượng đơn hàng của PSD năm 2016 tăng 29% nhưng doanh thu lại giảm 19% và làm tăng chi phí vận chuyển? Do áp lực cạnh tranh, PSD phải hạ tiêu chuẩn quy mô đơn hàng tối thiểu để đáp ứng các đơn đặt hàng nhỏ lẻ phát sinh liên tục từ các chuỗi bán lẻ có mạng lưới cửa hàng mở rộng rải rác. Điều này làm số lượng đơn hàng xuất bán tăng từ 35.178 đơn (2015) lên 45.380 đơn (2016) nhưng giá trị bình quân mỗi đơn thấp đi, khiến doanh thu giảm 19% trong khi chi phí vận chuyển tăng do mỗi đơn hàng đều phát sinh chi phí vận chuyển cố định tối thiểu (khoảng 55.000 đồng/đơn).

5. Cơ cấu nhân sự năm 2016 của PSD có đặc điểm gì nổi bật? PSD có tổng cộng 249 nhân sự. Lực lượng lao động có trình độ học vấn cao với 64,3% tốt nghiệp đại học và sau đại học (157 cử nhân/kỹ sư và 3 thạc sĩ). Về hình thức hợp đồng, 80,7% (201 người) là hợp đồng xác định thời hạn và 19,3% (48 người) là hợp đồng không xác định thời hạn. Tỷ lệ nhân sự nam chiếm 67,1% (167 người) và nữ chiếm 32,9% (82 người).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Võ Trần Khánh Sơn đã hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về chất lượng dịch vụ phân phối và mô hình đo lường logistics LSQ, đồng thời phản ánh chi tiết thực trạng vận hành của Công ty Cổ phần Dịch vụ Phân phối Tổng hợp Dầu khí (PSD) giai đoạn 2014 – 2016. Thông qua việc phân tích dữ liệu thực tế về kho vận, chi phí chuỗi cung ứng, công nợ và khảo sát khách hàng, công trình đã chỉ ra những điểm nghẽn chính như chu kỳ kinh doanh kéo dài, ứ đọng tồn kho và gia tăng chi phí vận chuyển đơn hàng nhỏ lẻ. Hệ thống 5 nhóm giải pháp đề xuất về nhân sự, giao nhận, chất lượng đơn hàng, xử lý hàng tồn kho trên WMS và tối ưu hóa chi phí có tính ứng dụng thực tiễn, hỗ trợ doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực phân phối sản phẩm công nghệ.