Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong nền kinh tế thị trường, hoạt động tiêu thụ giữ vai trò quyết định đến tính liên tục của quá trình tái sản xuất và sự tồn tại của doanh nghiệp. Để nâng cao hiệu quả tiêu thụ, bên cạnh các hoạt động tiếp thị hay lập kế hoạch bán hàng, công tác tổ chức mạng lưới bán hàng giữ vị trí then chốt nhằm đưa hàng hóa tiếp cận trực tiếp người tiêu dùng, tối ưu hóa chi phí vận chuyển, đi lại và gia tăng năng lực cạnh tranh.

Đối với Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu (XNK) nông lâm sản chế biến (tên viết tắt: EIA. jsc, tiền thân là Trung tâm chuyên sản xuất giống nấm Tương Mai thành lập năm 1985), việc chuyển đổi từ doanh nghiệp Nhà nước sang công ty cổ phần theo Quyết định số 3597/QĐ/BNN-TCCCB ngày 19/10/2004 của Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn đặt ra yêu cầu phải tự chủ và thích ứng với cơ chế thị trường. Các mặt hàng chủ lực của công ty gồm măng, tre, nấm, cây ăn quả, nông sản chế biến đóng hộp và đồ uống đang chịu sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp trong ngành như Công ty cổ phần Nông lâm sản Kiên Giang, Công ty Thực phẩm xuất khẩu Bắc Giang, Công ty cổ phần Lâm sản Nam Định. Dù sở hữu mạng lưới tiêu thụ rộng khắp, thực tế quản trị bán hàng tại công ty bộc lộ nhiều điểm bất cập: sự phân bổ điểm bán mất cân đối giữa các vùng miền, xung đột kênh phân phối, thiếu hệ thống tuyến bán hàng kết nối và năng lực xúc tiến tại điểm bán còn hạn chế. Do đó, tác giả Đỗ Thị Quỳnh Trang đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp nhằm đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện mạng lưới bán hàng của đơn vị.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể theo 3 nhiệm vụ chính:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp thương mại, bao gồm các mô hình tổ chức, mạng lưới điểm - tuyến bán hàng và các nhân tố ảnh hưởng.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại Công ty cổ phần XNK nông lâm sản chế biến trong giai đoạn 2012 – 2014.
  3. Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị có căn cứ thực tiễn nhằm hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của khóa luận:

  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của Công ty cổ phần XNK nông lâm sản chế biến.
  • Phạm vi không gian: Thị trường nội địa của công ty trên phạm vi toàn quốc (tập trung tại các địa bàn có chi nhánh, nhà máy và hệ thống đại lý).
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu thực trạng và kết quả sản xuất kinh doanh được thu thập, phân tích trong giai đoạn 3 năm từ 2012 đến 2014; thời gian thực hiện nghiên cứu từ ngày 26/02/2015 đến ngày 29/04/2015.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận vận dụng hệ thống lý luận quản trị bán hàng và quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại với các nội dung trọng tâm:

  • Khái niệm và bản chất: Bán hàng dưới góc độ kinh tế và thương mại; quản trị bán hàng (lập kế hoạch, tổ chức triển khai, kiểm soát); quản trị tác nghiệp; mạng lưới bán hàng; điểm bán hàng; tuyến bán hàng; đại lý bán hàng.
  • Mô hình tổ chức mạng lưới: Phân tích 4 mô hình tổ chức cơ bản gồm mô hình theo khu vực địa lý, mô hình theo sản phẩm/ngành hàng, mô hình theo khách hàng và mô hình hỗn hợp.
  • Yêu cầu đối với mạng lưới bán hàng: Tối ưu hóa 4 dòng vận động cơ bản trong hệ thống phân phối gồm dòng vận động vật chất của sản phẩm, dòng thanh toán và sở hữu, dòng thông tin xúc tiến bán hàng, dòng thông tin kiểm soát bán hàng.
  • Chính sách phân phối: Căn cứ lựa chọn điểm và tuyến bán hàng theo phân phối độc quyền, phân phối chọn lọc hoặc phân phối đại trà.

Phương pháp nghiên cứu được tác giả kết hợp giữa nghiên cứu bàn giấy và khảo sát thực địa:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập số liệu nội bộ từ Phòng Kế toán tài vụ (báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2012 – 2014), báo cáo doanh số, số liệu quản trị nhân sự từ Phòng Tổ chức hành chính, tài liệu của Phòng Kinh doanh và thông tin từ sách, báo, tạp chí chuyên ngành.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
    • Điều tra trắc nghiệm bằng bảng hỏi: Thiết kế phiếu khảo sát gồm 10 câu hỏi đóng (mỗi câu 5 thang phương án lựa chọn). Đối tượng khảo sát là nhân viên kinh doanh và cán bộ quản lý bán hàng của công ty. Quy mô mẫu gồm 100 phiếu phát ra, thu về 100 phiếu hợp lệ (tỷ lệ 100%). Quy trình thực hiện gồm 3 bước: thiết kế phiếu, phát phiếu khảo sát và tổng hợp xử lý số liệu.
    • Phỏng vấn chuyên sâu: Thực hiện phỏng vấn trực tiếp cán bộ quản lý cấp cao gồm Tổng Giám đốc (ông Đoàn Hữu Cường) và Trưởng phòng Kinh doanh (ông Trần Ngọc Tâm) theo quy trình 3 bước (lập câu hỏi, hẹn lịch phỏng vấn, ghi chép và lưu trữ dữ liệu).
  • Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả nhằm tính toán tỷ trọng, mức độ biến động cơ cấu; phương pháp so sánh, tổng hợp và đối chiếu logic kết hợp thế giới quan duy vật biện chứng và duy vật lịch sử.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số lý luận cơ bản về công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp

Chương này chuẩn hóa các định nghĩa nền tảng trong quản trị kênh và mạng lưới thương mại. Mạng lưới bán hàng được xem là con đường vận động của hàng hóa từ sản xuất đến tiêu dùng, là cầu nối giữa doanh nghiệp và thị trường gồm các trung gian, chi nhánh, đại lý và lực lượng bán hàng.

Tác giả so sánh chi tiết ưu và nhược điểm của 4 mô hình tổ chức mạng lưới:

  • Mô hình theo khu vực địa lý: Tiết kiệm chi phí, rõ ràng về địa bàn và trách nhiệm nhưng đòi hỏi nhân viên phải bán toàn bộ danh mục sản phẩm, thiếu chuyên sâu kỹ thuật và khó quản lý khi địa bàn mở rộng.
  • Mô hình theo sản phẩm/ngành hàng: Đảm bảo tính chuyên môn sâu về đặc tính kỹ thuật sản phẩm, phù hợp hàng hóa phức tạp nhưng làm tăng chi phí do trùng lặp nhân sự trên cùng khu vực địa lý.
  • Mô hình theo khách hàng: Tiếp cận sâu hành vi tiêu dùng của từng nhóm đối tượng (bán buôn, bán lẻ, tổ chức), song gây tốn kém chi phí duy trì bộ máy khi khách hàng phân tán.
  • Mô hình hỗn hợp: Kết hợp linh hoạt các tiêu chí trên nhằm khai thác thế mạnh riêng, tuy nhiên cơ cấu quản lý dễ cồng kềnh.

Chương 1 cũng phân định các tiêu chí phân loại điểm bán (theo sở hữu: sở hữu của doanh nghiệp, đối tác, nhượng quyền; theo quy mô: lớn, trọng yếu, nhỏ lẻ) và tuyến bán hàng. Đồng thời, tác giả tổng kết hai nhóm nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến quyết định tổ chức mạng lưới: nhân tố bên trong (chiến lược kinh doanh, đặc điểm sản phẩm, tiềm lực tài chính, năng lực nhân sự) và nhân tố bên ngoài (môi trường chính trị - pháp luật, đối thủ cạnh tranh, đặc điểm khách hàng mục tiêu, hệ thống nhà cung ứng/đối tác).

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của Công ty cổ phần XNK nông lâm sản chế biến

Tác giả giới thiệu tổng quan quá trình phát triển của công ty từ Trung tâm sản xuất giống nấm Tương Mai (1985) đến mô hình công ty cổ phần hoạt động theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0103006374. Bộ máy doanh nghiệp vận hành theo mô hình trực tuyến - chức năng đứng đầu là Tổng Giám đốc, giúp việc có 3 Phó Tổng Giám đốc (Kỹ thuật, Kinh doanh, Tổ chức - Nội chính) cùng 5 phòng ban chuyên môn và các chi nhánh, xí nghiệp trực thuộc.

Về kết quả kinh doanh 2012 – 2014, công ty duy trì tăng trưởng dương:

STT Chỉ tiêu (Đơn vị tính: VNĐ) Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Chênh lệch 2013/2012 (%) Chênh lệch 2014/2013 (%)
1 Tổng doanh thu Số liệu BC Số liệu BC 5.267 — +64,3%
3 Doanh thu thuần Số liệu BC Số liệu BC 4.377 — +22,2%
4 Giá vốn hàng bán Số liệu BC Số liệu BC 4.729 — +18,7%
5 Lợi nhuận gộp Số liệu BC Số liệu BC 907.648 — +38,3%
6 Doanh thu hoạt động tài chính Số liệu BC Số liệu BC 78.457 — +93,9%
7 Chi phí tài chính Số liệu BC Số liệu BC 21.570 — +62,4%
8 Chi phí bán hàng Số liệu BC Số liệu BC 411.469 — +21,8%
9 Chi phí quản lý doanh nghiệp Số liệu BC Số liệu BC 374.739 — +15,5%
10 Lợi nhuận từ hoạt động SXKD Số liệu BC Số liệu BC 177.327 — +162,6%
11 Thu nhập khác Số liệu BC Số liệu BC 37.145 — +22,5%
12 Chi phí khác Số liệu BC Số liệu BC 96.098 — +65,9%
13 Lợi nhuận khác Số liệu BC Số liệu BC -59.953 — -6,1%
14 Tổng lợi nhuận trước thuế Số liệu BC Số liệu BC 118.374 — +76,5%
15 Thuế thu nhập doanh nghiệp Số liệu BC Số liệu BC 33.144 — +76,5%
16 Lợi nhuận sau thuế Số liệu BC Số liệu BC 84.230 — +76,5%

(Nguồn: Trích xuất từ Báo cáo tài chính phòng Kế toán tài vụ trong văn bản)

Thực trạng mô hình mạng lưới bán hàng của EIA. jsc đang vận hành hoàn toàn theo khu vực địa lý. Hệ thống điều hành cấp cơ sở gồm 5 đơn vị trực thuộc kiêm nhiệm quản lý bán hàng tại vùng phụ trách:

  • Chi nhánh TP. Hà Nội (đặt tại trụ sở chính: số 25 phố Tân Mai, quận Hoàng Mai, Hà Nội).
  • Chi nhánh tỉnh Thái Bình (thị trấn Quỳnh Côi, huyện Quỳnh Phụ, Thái Bình).
  • Chi nhánh TP. Hồ Chí Minh (số 513-515 Hội chợ Quang Trung, Quận 12, TP.HCM).
  • Nhà máy tỉnh Bắc Giang (xã Ngọc Châu, huyện Tân Yên, Bắc Giang).
  • Nhà máy TP. Cần Thơ (xã Tân Hưng, quận Thốt Nốt, Cần Thơ).

Từ 5 đầu mối này, hàng hóa được phân phối đến hơn 500 đại lý tại trên 30 tỉnh, thành phố. Số lượng đại lý tập trung mật độ dày đặc tại khu vực phía Bắc:

STT Tỉnh / Thành phố Số điểm bán (Đại lý) STT Tỉnh / Thành phố Số điểm bán (Đại lý)
1 Hà Nội 48 16 TP. Hồ Chí Minh 24
2 Hải Phòng 43 17 Cần Thơ 20
3 Nam Định 26 18 Nghệ An 18
4 Thái Bình 26 19 Phú Thọ 16
5 Hải Dương 24 20 Thanh Hóa 16
6 Hưng Yên 27 21 Quảng Bình 16
7 Bắc Giang 22 22 Kiên Giang 15
8 Quảng Ninh 30 23 Bình Định 14
9 Lạng Sơn 12 24 Đà Nẵng 9
10 Yên Bái 12 25 Tuyên Quang 6

Về nhân sự, quy mô khối kinh doanh tăng dần qua các năm: năm 2012 có 142 người (trên đại học: 8, đại học: 44, cao đẳng/trung cấp: 46, phổ thông: 44); năm 2013 có 147 người (trên đại học: 9, đại học: 52, cao đẳng/trung cấp: 44, phổ thông: 42); năm 2014 đạt 150 người (trên đại học: 12, đại học: 55, cao đẳng/trung cấp: 43, phổ thông: 40). Tỷ lệ nhân sự quản lý trực tiếp đạt định mức 1 nhân viên phụ trách 2 - 3 đại lý.

Tổng hợp kết quả điều tra trắc nghiệm 100 nhân sự kinh doanh và quản lý:

  • Yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến mô hình mạng lưới: Rất lớn (6%), Lớn (64%), Bình thường (17%), Nhỏ (13%), Rất nhỏ (0%).
  • Mức độ đáp ứng yêu cầu của mô hình mạng lưới hiện tại: Rất tốt (4%), Tốt (52%), Hơi tốt (26%), Bình thường (15%), Không tốt (3%). Tổng tỷ lệ đánh giá khả quan đạt 82%.
  • Nhận định về mức độ phân bổ đại lý: Rất dư thừa (2%), Dư thừa (17%), Hơi dư thừa (25%), Đủ (30%), Thiếu (26%). Sự thiếu đồng thuận phản ánh thực tế mất cân đối cục bộ.
  • Đánh giá chính sách phân phối đại trà: Rất phù hợp (95%), Phù hợp (5%), không có ý kiến phản đối.
  • Đánh giá tiêu chí lựa chọn đại lý: Rất phù hợp (0%), Phù hợp (81%), Hơi phù hợp (12%), Bình thường (5%), Không phù hợp (2%).
  • Đánh giá mức độ phối hợp giữa các điểm và tuyến bán hàng: Rất chặt chẽ (1%), Chặt chẽ (6%), Hơi chặt chẽ (14%), Bình thường (76%), Không chặt chẽ (3%).

Thực trạng bộc lộ các hạn chế rõ nét: phân bổ đại lý không đồng đều (miền Bắc và Hà Nội quá dày dẫn đến tình trạng các đại lý tự ý hạ giá bán gây xung đột ngang; miền Trung lại quá mỏng); chưa thiết lập được các tuyến bán hàng cố định; khâu trưng bày, vị trí một số điểm bán chưa thuận tiện (xa khu dân cư, thiếu chỗ đỗ xe); ngân sách phân bổ cho phát triển mạng lưới và hoạt động xúc tiến bán hàng tại điểm bán còn thấp.

Chương 3: Các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại Công ty cổ phần XNK nông lâm sản chế biến

Tác giả xác định phương hướng hoạt động của công ty là mở rộng vùng nguyên liệu, hoàn thiện bộ máy, đa dạng hóa sản phẩm và giữ vững thị trường nội địa kết hợp xuất khẩu. Sáu quan điểm định hướng hoàn thiện mạng lưới bán hàng được thiết lập: nâng cao sức cạnh tranh; thích ứng linh hoạt với thị trường; tận dụng điểm mạnh - khắc phục điểm yếu; giảm chi phí vận hành; duy trì quan hệ thông tin hai chiều với khách hàng; và đảm bảo cạnh tranh lành mạnh giữa các đại lý.

Hệ thống giải pháp cụ thể được đề xuất gồm:

  1. Chuyển đổi mô hình mạng lưới bán hàng từ địa lý thuần túy sang mô hình hỗn hợp: Kết hợp phân chia theo khu vực địa lý (5 đầu mối chi nhánh/nhà máy) với phân chia theo đối tượng khách hàng (cửa hàng bán buôn, cửa hàng bán lẻ, người tiêu dùng cuối cùng). Điều này giúp nhân viên bán hàng nắm bắt đúng hành vi, quy mô đặt hàng và phương thức mua của từng nhóm.
  2. Thiết lập hệ thống tuyến bán hàng chuẩn hóa: Phân chia lại mạng lưới điểm bán theo các tuyến đường giao thông thuận lợi; quy định mỗi tuyến bán hàng gồm 25 – 30 điểm bán do một nhân viên bán hàng trực tiếp phụ trách theo lộ trình cố định nhằm tiết kiệm chi phí vận tải và theo dõi sát sao đơn hàng.
  3. Tái cơ cấu và hoàn thiện hệ thống điểm bán hàng: Quy hoạch lại mạng lưới tại miền Bắc bằng cách sàng lọc, cắt giảm các đại lý hoạt động kém hiệu quả hoặc nằm quá gần nhau gây cạnh tranh nội bộ; đồng thời đầu tư mở rộng số lượng đại lý tại các tỉnh miền Trung nhiều tiềm năng.
  4. Tăng cường cơ chế phối hợp và kiểm soát mạng lưới: Nâng cao chỉ số phối hợp (vốn có tới 76% đánh giá ở mức bình thường) thông qua việc tổ chức họp giao ban định kỳ, hội nghị khách hàng cuối năm, thiết lập quy chế điều chuyển hàng hóa nội bộ giữa các điểm bán khi xảy ra mất cân đối cung cầu. Thực hiện đánh giá định kỳ thành viên mạng lưới theo 3 tiêu chí: lượng bán so với kỳ trước, tỷ trọng lượng bán trong toàn mạng lưới, và mức độ hoàn thành chỉ tiêu định mức.
  5. Nâng cao chất lượng hoạt động tại điểm bán: Hỗ trợ đại lý về biển hiệu, trưng bày sản phẩm, cung ứng nguồn hàng ổn định và giải quyết khó khăn khi thị trường biến động.
  6. Chuẩn hóa công tác nhân sự bán hàng: Tuyển dụng cán bộ quản lý mạng lưới có trình độ từ cao đẳng, đại học chuyên ngành kinh tế; tổ chức các chương trình tập huấn nâng cao kỹ năng giám sát, đàm phán do chuyên gia hoặc giảng viên đại học đảm nhiệm.
  7. Kiến nghị vĩ mô: Đề xuất các cơ quan quản lý Nhà nước và Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn duy trì chính sách phát triển vùng nguyên liệu nông sản và hỗ trợ vốn tín dụng cho doanh nghiệp chế biến.

Kết quả và đóng góp

  • Kết quả phân tích định lượng và dữ liệu thực chứng: Khóa luận phản ánh bức tranh toàn diện về hệ thống phân phối của công ty với số liệu cụ thể gồm 5 chi nhánh/nhà máy đóng vai trò hạt nhân, điều phối hơn 500 đại lý tại trên 30 tỉnh thành, đội ngũ nhân viên kinh doanh 150 người (năm 2014). Doanh thu năm 2014 tăng 64,3% so với 2013, lợi nhuận sau thuế đạt 84.230 VNĐ (tăng 76,5%).
  • Chỉ ra các điểm nghẽn then chốt: Dựa trên kết quả điều tra 100 phiếu, tác giả chỉ rõ 76% nhân sự nhận định mức độ phối hợp giữa các điểm/tuyến bán hàng chỉ dừng lại ở mức "Bình thường", sự tập trung tới 48 đại lý tại Hà Nội dẫn đến xung đột giá ngang hàng, trong khi miền Trung bị bỏ ngỏ và mạng lưới hoàn toàn khuyết thiếu các tuyến bán hàng cố định.
  • Đóng góp về mặt giải pháp ứng dụng: Luận văn xây dựng mô hình mạng lưới hỗn hợp (kết hợp địa lý và nhóm khách hàng: buôn, lẻ, tiêu dùng trực tiếp), đưa ra định mức thiết kế tuyến bán hàng cụ thể (25 – 30 điểm bán/tuyến) và đề xuất bộ 3 tiêu thức định lượng kiểm soát đại lý, giải quyết được sự bất cập của các công trình đi trước tại các doanh nghiệp thương mại khác.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của nghiên cứu: Do giới hạn thời gian thực tập (từ 26/02/2015 đến 29/04/2015) và phạm vi tiếp cận số liệu, đề tài mới chỉ tập trung nghiên cứu mạng lưới phân phối trên thị trường nội địa mà chưa đi sâu vào kênh xuất khẩu quốc tế (dù đây là chức năng quan trọng của công ty). Phương pháp điều tra trắc nghiệm mới dừng lại ở khảo sát nội bộ nhân viên kinh doanh và cán bộ quản lý (n = 100), chưa khảo sát trực tiếp các đại lý và người tiêu dùng cuối cùng.
  • Hướng mở tiếp theo: Tác giả gợi mở việc mở rộng nghiên cứu sang kênh phân phối xuất khẩu, xây dựng phần mềm tích hợp giám sát lộ trình tuyến bán hàng và tiến hành các khảo sát thực chứng đối với toàn bộ các chủ đại lý trên phạm vi toàn quốc.

Giá trị tham khảo

Tài liệu là nguồn tham khảo hữu ích cho:

  • Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị bán hàng, Quản trị tác nghiệp thương mại: Tham khảo phương pháp xây dựng đề cương, quy trình thiết kế bảng hỏi khảo sát thực trạng kênh phân phối và cách thức xử lý số liệu sơ cấp kết hợp thứ cấp trong một doanh nghiệp phân phối sản phẩm nông lâm nghiệp.
  • Các nhà quản trị kinh doanh tại doanh nghiệp ngành hàng tiêu dùng, nông sản: Vận dụng kinh nghiệm tái cơ cấu mạng lưới từ mô hình địa lý thuần túy sang mô hình hỗn hợp, phương pháp tổ chức tuyến bán hàng (25 – 30 điểm/tuyến) và bộ tiêu chí kiểm soát thành viên kênh để giảm thiểu cạnh tranh nội bộ.
  • Nội dung đáng tham khảo nhất: Hệ thống bảng biểu khảo sát đánh giá nhân viên (Bảng 2.2 đến 2.8, Bảng 3.1) và Sơ đồ tái cơ cấu mạng lưới phân phối hỗn hợp theo đối tượng khách hàng tại Chương 3.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao Công ty cổ phần XNK nông lâm sản chế biến phải chuyển từ mô hình mạng lưới bán hàng theo địa lý sang mô hình hỗn hợp?

Theo phân tích của tác giả, mô hình theo địa lý thuần túy bộc lộ nhược điểm lớn: nhân viên bán hàng phải phụ trách toàn bộ danh mục sản phẩm mà không am hiểu sâu sắc từng đối tượng khách hàng (mua buôn, mua lẻ, tiêu dùng cuối cùng). Đồng thời, giữa các chi nhánh không có sự liên kết chặt chẽ. Mô hình hỗn hợp kết hợp giữa địa bàn với phân loại khách hàng giúp nhân viên nắm bắt đúng hành vi, quy mô đơn hàng và thói quen thanh toán của từng nhóm đối tượng, nâng cao mức độ thỏa mãn của khách hàng.

2. Số lượng đại lý của công ty tại Hà Nội là bao nhiêu và điều này gây ra hệ lụy gì?

Theo số liệu Bảng 2.5 của khóa luận, Hà Nội có 48 đại lý (cao nhất trong số các tỉnh thành). Mật độ quá dày đặc tại một khu vực địa lý đã làm hạn hẹp thị phần của từng điểm bán, không tận dụng tối ưu nguồn lực và gây ra hiện tượng xung đột kênh ngang khi các đại lý tự ý giảm giá bán để cạnh tranh lẫn nhau.

3. Tác giả đề xuất xây dựng tuyến bán hàng với quy mô và tiêu chí như thế nào?

Tác giả đề xuất thiết kế tuyến bán hàng dựa trên việc phân chia khu vực địa lý và theo lộ trình giao thông thuận tiện. Mỗi tuyến bán hàng được bố trí gom từ 25 đến 30 điểm bán do một nhân viên bán hàng chịu trách nhiệm quản lý, đảm bảo tuyến đường đi qua hết các điểm bán cố định nhằm tối ưu hóa chi phí đi lại và giao nhận.

4. Kết quả khảo sát 100 nhân viên cho thấy mức độ phối hợp giữa các điểm và tuyến bán hàng hiện tại ra sao?

Tại Bảng 3.1 (trang 41), kết quả điều tra trắc nghiệm cho thấy có tới 76% người được hỏi đánh giá mức độ phối hợp giữa các điểm và tuyến bán hàng chỉ ở mức "Bình thường", 14% đánh giá "Hơi chặt chẽ", 6% đánh giá "Chặt chẽ", 3% đánh giá "Không chặt chẽ" và chỉ có 1% đánh giá "Rất chặt chẽ". Đây là căn cứ thực tiễn chứng minh tính cấp thiết của việc chuẩn hóa tuyến bán hàng.

5. Doanh nghiệp áp dụng chính sách phân phối sản phẩm nào và mức độ đồng thuận của nhân viên ra sao?

Công ty áp dụng chính sách phân phối đại trà nhằm đưa sản phẩm măng, tre, nấm đến tối đa người tiêu dùng. Kết quả khảo sát tại Bảng 2.7 ghi nhận 95% nhân viên nhận định chính sách này là "Rất phù hợp" và 5% đánh giá "Phù hợp", không có ý kiến phản đối.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Đỗ Thị Quỳnh Trang đã hệ thống hóa toàn diện lý luận về quản trị mạng lưới bán hàng và phản ánh thực trạng tổ chức hệ thống phân phối của Công ty cổ phần XNK nông lâm sản chế biến giai đoạn 2012 – 2014. Bằng việc kết hợp dữ liệu hoạt động sản xuất kinh doanh và kết quả điều tra 100 phiếu khảo sát thực tế, công trình đã xác định rõ các tồn tại về mất cân đối vùng miền, xung đột ngang và thiếu hụt tuyến bán hàng liên kết. Các giải pháp đề xuất như chuyển đổi sang mô hình mạng lưới hỗn hợp, thiết lập tuyến bán hàng 25 – 30 điểm và quy chế hóa tiêu chuẩn đại lý mang tính ứng dụng cao, phục vụ thiết thực cho định hướng phát triển của doanh nghiệp thương mại nông sản.