Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hội nhập sâu rộng với việc gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) năm 2007 và tham gia Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP) năm 2016, các doanh nghiệp thương mại – dịch vụ phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt. Để tồn tại và phát triển, việc tối ưu hóa hiệu quả sử dụng các nguồn lực đầu vào, đặc biệt là nguồn nhân lực bán hàng, trở thành yếu tố quyết định. Lực lượng bán hàng đóng vai trò là cầu nối trực tiếp giữa doanh nghiệp và khách hàng, đại diện cho hình ảnh doanh nghiệp trong các hoạt động tiếp xúc, đàm phán và thỏa thuận thương mại.

Khảo sát thực tế tại Công ty Cổ phần Thương mại – Đầu tư Long Biên cho thấy công tác tổ chức lực lượng bán hàng còn bộc lộ nhiều điểm bất cập, dẫn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh chưa đạt mức tối ưu. Do đó, việc nghiên cứu nhằm hoàn thiện cơ cấu và công tác quản trị lực lượng bán hàng tại đơn vị có tính cấp thiết cao.

Mục đích chính của đề tài là đề xuất hệ thống giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Thương mại – Đầu tư Long Biên. Để đạt được mục đích này, khóa luận xác định ba mục tiêu cụ thể:

  1. Thứ nhất, hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về công tác tổ chức lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp thương mại.
  2. Thứ hai, phân tích và đánh giá thực trạng công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Thương mại – Đầu tư Long Biên giai đoạn 2013 – 2015.
  3. Thứ ba, đề xuất và kiến nghị các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty trong giai đoạn 2016 – 2019.
  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác tổ chức lực lượng bán hàng của doanh nghiệp (tập trung vào cơ cấu tổ chức, quy mô, định mức, tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ tạo động lực).
  • Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Thương mại – Đầu tư Long Biên, bao gồm các phòng ban chức năng và mạng lưới 06 siêu thị, 01 cửa hàng tiện ích trên địa bàn quận Long Biên, huyện Gia Lâm và huyện Đông Anh, Thành phố Hà Nội.
  • Phạm vi thời gian: Số liệu thực trạng thu thập trong giai đoạn 3 năm 2013 – 2015; các giải pháp định hướng áp dụng từ năm 2016 đến năm 2019. Thời gian thực hiện khóa luận từ ngày 15/02/2016 đến ngày 29/04/2016.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng trên nền tảng lý luận quản trị kinh doanh và quản trị bán hàng trong doanh nghiệp thương mại, sử dụng các khái niệm và mô hình từ các giáo trình chuyên ngành:

  • Khái niệm bán hàng và quản trị bán hàng: Tiếp cận theo Giáo trình Quản trị tác nghiệp Doanh nghiệp thương mại (Trường Đại học Thương mại, 2010), tài liệu của Comer (2005) và TS. Nguyễn Thượng Thái (2007).
  • Khái niệm và phân loại lực lượng bán hàng: Tham chiếu công trình "Quản trị xúc tiến thương mại" của TS. An Thị Thanh Nhàn và ThS. Lục Thị Thu Hường (2007), phân định rõ lực lượng bán hàng bên trong doanh nghiệp, lực lượng bán hàng trên thị trường và hệ thống đại lý/cộng tác viên ngoài biên chế.
  • Nội dung tổ chức lực lượng bán hàng: Kế thừa quan điểm của Lê Đăng Lăng (2009) và Miracle – Prentice ("Sale-guide"), bao gồm 5 nội dung tác nghiệp: xác định quy mô, xây dựng định mức (theo kết quả và theo hành vi ứng xử), tuyển dụng, huấn luyện – đào tạo và tạo động lực đãi ngộ (tài chính và phi tài chính).
  • Phân tích môi trường tác động: Hệ thống hóa các nhân tố bên trong (chiến lược kinh doanh, tiềm lực tài chính, trình độ nhân sự) và nhân tố bên ngoài (kinh tế, chính trị – pháp luật, văn hóa – xã hội, khách hàng, đối thủ cạnh tranh).

Tác giả kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng mô tả thông qua việc thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
    • Phiếu điều tra trắc nghiệm: Thiết kế bảng hỏi gồm 5 câu hỏi đánh giá theo thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Kém đến 5: Rất tốt) và 2 câu hỏi mở về tồn tại, kiến nghị. Tiến hành phát 30 phiếu cho nhân viên bán hàng tại các đơn vị trực thuộc và thu hồi đủ 30 phiếu hợp lệ (tỷ lệ 100%) sau 4 ngày.
    • Phỏng vấn trực tiếp chuyên sâu: Phỏng vấn theo bảng câu hỏi chuẩn bị trước đối với 2 cán bộ quản lý chủ chốt: Ông Nguyễn Văn Định (Phó Giám đốc công ty kiêm Giám đốc Siêu thị Ngô Xuân Quảng) và Ông Nguyễn Hữu Đường (Trưởng phòng Tổ chức – Hành chính).
    • Phương pháp quan sát: Trực tiếp quan sát quy trình tác nghiệp, bố trí ca kíp và hành vi giao tiếp của nhân viên bán hàng tại các quầy kệ trong thời gian thực tập.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2013 – 2015, kế hoạch kinh doanh năm 2016 và hồ sơ năng lực từ Phòng Kế toán, Phòng Tổ chức – Hành chính và Phòng Kế hoạch Kinh doanh.
  • Phương pháp phân tích dữ liệu: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả để tổng hợp số liệu khảo sát, phương pháp so sánh số liệu kinh doanh qua các năm và phương pháp phân tích – tổng hợp để rút ra kết luận thực trạng.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số lý luận cơ bản về công tác tổ chức lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp

Chương 1 hệ thống hóa khung lý thuyết toàn diện về lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp thương mại. Tác giả làm rõ bản chất của lực lượng bán hàng như một bộ phận giao thoa giữa chức năng phân phối và giao tiếp marketing. Nội dung quản trị lực lượng bán hàng được cụ thể hóa thành các quy trình nghiệp vụ:

  • Phương pháp xác định quy mô lực lượng bán hàng dựa trên việc phân định nhóm khách hàng mục tiêu, tính toán tần số viếng thăm và quỹ thời gian chuẩn của đại diện thương mại.
  • Hệ thống định mức bán hàng gồm định mức kết quả (khối lượng bán, doanh thu, phát triển khách hàng, lợi nhuận khu vực, kiểm soát chi phí) và định mức hành vi (số cuộc gọi chào hàng, số lần trưng bày, số cuộc tiếp xúc khách hàng).
  • Quy trình tuyển dụng, các hình thức đào tạo (đào tạo lần đầu, đào tạo ôn tập, đào tạo nội bộ, đào tạo chính quy) cùng các phương pháp huấn luyện (qua công việc, lớp học, đào tạo trực tuyến, tự nghiên cứu).
  • Chính sách đãi ngộ kết hợp giữa thù lao tài chính (lương cố định, hoa hồng, thưởng vượt định mức) và đãi ngộ phi tài chính (môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến, phong trào thi đua).

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Thương mại – Đầu tư Long Biên

Chương 2 trình bày tổng quan về đơn vị nghiên cứu: Tiền thân là Hợp tác xã Mua bán Huyện Gia Lâm (thành lập tháng 10/1955), chuyển thành Công ty Thương nghiệp Tổng hợp Gia Lâm (năm 1993) và chính thức cổ phần hóa đổi tên thành Công ty Cổ phần Thương mại – Đầu tư Long Biên từ tháng 09/2003 (Giấy phép ĐKKD số 0100596869 do Sở Kế hoạch & Đầu tư TP. Hà Nội cấp ngày 05/11/2003). Doanh nghiệp có trụ sở tại 561 Nguyễn Văn Linh, phường Sài Đồng, quận Long Biên, Hà Nội; Giám đốc là Ông Vũ Minh Tuấn; tổng số cán bộ công nhân viên là 302 người. Mạng lưới kinh doanh bao gồm 3 phòng chức năng, 6 siêu thị và 1 cửa hàng tiện ích mang nhãn hiệu thương mại Hapromart được nhượng quyền từ Tổng Công ty Thương mại Hà Nội.

Về kết quả kinh doanh giai đoạn 2013 – 2015: Doanh thu thuần năm 2013 đạt 245,845 tỷ đồng, năm 2014 giảm 9,94%, năm 2015 đạt 223 tỷ đồng (tăng nhẹ 0,93% so với 2014). Lợi nhuận sau thuế năm 2014 tăng 89,9% so với năm 2013; sang năm 2015 chỉ tiêu này có xu hướng giảm nhẹ so với 2014 nhưng vẫn tăng 24,96% so với năm 2013.

Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Doanh thu bán hàng và CCDV (đồng) 245.078.000.000 Giảm 9,94% so với 2013 223.000.000.000
Lợi nhuận sau thuế TNDN (đồng) 2.341.000.000 Tăng 89,9% so với 2013 Tăng 24,96% so với 2013

Về cơ cấu nhân sự lực lượng bán hàng: Doanh nghiệp chỉ sử dụng duy nhất lực lượng bán hàng thuộc biên chế chính thức. Trong đó:

  • Lực lượng bán hàng tại phòng kinh doanh (bán qua điện thoại, hỗ trợ đơn hàng): chiếm 5%.
  • Lực lượng bán hàng tại hệ thống siêu thị, cửa hàng (bán lẻ trực tiếp tại quầy): chiếm 89%.
  • Lực lượng bán hàng trên thị trường (chào hàng trực tiếp tại các cơ quan, trường học, xí nghiệp): chỉ chiếm 6%.
Tên đơn vị trực thuộc Diện tích sàn trưng bày ($m^2$) Diện tích kho, văn phòng ($m^2$) Doanh thu kế hoạch 2016 (tỷ đồng) Số lượng nhân viên bán hàng (người) Thu nhập bình quân (đồng/người/tháng)
Siêu thị Hapromart Việt Hùng Đông Anh 1.000 - - - -
Siêu thị Hapromart số 2 Ngô Xuân Quảng 2.240 440 80 81 4.000.000
Siêu thị Hapromart 3 1.800 200 55 60 -
Siêu thị Hapromart 4 450 50 8 13 -
Siêu thị Hapromart 176 Hà Huy Tập (Đ/c: 574 Ngô Gia Tự) 300 250 7 11 3.000.000
Siêu thị Hapromart 176 Hà Huy Tập (Đ/c: 176 Hà Huy Tập) 700 200 26 34 4.000.000

Phân tích thực trạng 4 khâu tổ chức lực lượng bán hàng:

  • Xác định quy mô và định mức: Quy mô được xác định theo diện tích sàn và mục tiêu doanh thu; trung bình mỗi quầy có 3 nhân viên bán hàng (tăng lên 4 nhân viên khi nhập hàng). 78% ý kiến khảo sát đánh giá quy mô ở mức khá trở lên. Tuy nhiên, việc giao định mức chỉ dừng lại ở mức tổng thể cho từng siêu thị theo năm, chưa phân bổ chi tiết đến từng quầy hàng hay từng cá nhân nhân viên.
  • Công tác tuyển dụng: Có bản tiêu chuẩn chức danh rõ ràng cho nhà quản trị bán hàng (tốt nghiệp Đại học, 2 năm kinh nghiệm, tiếng Anh thành thạo) và nhân viên bán hàng (từ Trung cấp trở lên, từ 20 tuổi). Quy trình qua các bước tiếp nhận, sàng lọc, phỏng vấn và thử việc 1 tháng. Việc ưu tiên tuyển dụng qua giới thiệu nội bộ giúp tiết kiệm chi phí nhưng tiềm ẩn nguy cơ tuyển người thiếu năng lực chuyên môn.
  • Công tác đào tạo, huấn luyện: Áp dụng linh hoạt đào tạo lớp học, đào tạo trực tuyến (giúp giảm 50–70% chi phí và 40–60% thời gian) và hình thức kèm cặp trực tiếp tại chỗ. 60% phiếu khảo sát đánh giá công tác đào tạo từ mức khá trở lên. Hạn chế là thời lượng đào tạo quá ngắn (1–2 ngày) và số lượng cử đi học ít (bình quân 1 người/quầy).
  • Công tác đãi ngộ, tạo động lực: Về tài chính, nhân viên hưởng lương theo hệ số ngạch bậc cộng với 5% doanh thu phần vượt định mức, thưởng tháng lương thứ 13 và chiết khấu mua hàng theo giá nhập. Về phi tài chính, công ty có chế độ bảo hiểm, 10 ngày phép năm, thăm hỏi ốm đau. 72% phiếu khảo sát đánh giá mức độ đãi ngộ từ khá trở lên. Tồn tại lớn là thời gian làm việc bố trí chưa khoa học (nhân viên làm việc ca dài từ 8h đến 21h theo chu kỳ làm 3 ngày nghỉ 1 ngày, tương đương 13 tiếng/ngày làm việc), các chương trình tham quan nghỉ mát mới chỉ tập trung cho khối văn phòng và cán bộ quản lý mà chưa bao phủ đến nhân viên bán hàng trực tiếp tại siêu thị.

Chương 3: Đề xuất giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Thương mại – Đầu tư Long Biên

Chương 3 xác định mục tiêu năm 2016 của công ty là đạt doanh thu 225 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế 4,3 tỷ đồng (trên nền tảng vốn điều lệ 10 tỷ đồng). Tác giả đề xuất các nhóm giải pháp hoàn thiện:

  1. Điều chỉnh quy mô lực lượng bán hàng: Đề xuất tuyển dụng bổ sung 51 nhân sự, giúp quy mô lực lượng bán hàng tăng khoảng 60% so với năm 2015 nhằm mở rộng độ bao phủ thị trường trên địa bàn quận Long Biên, huyện Gia Lâm và huyện Đông Anh.
Loại lực lượng bán hàng Lực lượng bán hàng bổ sung (người)
Lực lượng bán hàng thuộc biên chế (tại siêu thị) 36
Lực lượng bán hàng trên thị trường 15
Tổng cộng 51
  1. Xác định định mức bán hàng theo nguyên tắc SMART: Chuyển đổi phương thức giao định mức từ cấp siêu thị xuống từng quầy hàng và từng nhân viên bán hàng, đảm bảo 5 tiêu chí: Cụ thể (Specific), Đo lường được (Measurable), Có thể đạt được (Achievable), Tính hiện thực (Realistic), Giới hạn thời gian (Time-bound). Bổ sung phương tiện liên lạc, đi lại và hướng dẫn nghiệp vụ tiếp cận khách hàng lớn.
  2. Hoàn thiện công tác đãi ngộ và tạo động lực:
    • Thiết lập quy trình tạo động lực chuẩn hóa gồm 5 bước: (1) Xác định nhu cầu $\rightarrow$ (2) Phân loại nhu cầu theo thứ tự ưu tiên $\rightarrow$ (3) Lập chương trình tạo động lực $\rightarrow$ (4) Triển khai chương trình $\rightarrow$ (5) Kiểm soát, đánh giá.
    • Ban hành bảng tỷ lệ thưởng lũy tiến theo mức doanh số bán vượt định mức nhằm tạo đòn bẩy tài chính rõ ràng:
Doanh số vượt định mức (triệu đồng) Tỷ lệ lương thưởng theo doanh số (%)
$12 \div 16$ 6
$16 \div 24$ 7
$24 \div 32$ 8
$32 \div 40$ 10
$40 \div 48$ 12
$48 \div 56$ 15
  • Tổ chức lại ca làm việc tại siêu thị để loại bỏ tình trạng làm việc kéo dài 13 tiếng/ngày gây quá tải, thiết kế lại thành 2 ca chính và 1 ca gãy:
Ca làm việc Khung giờ làm việc Bố trí nhân sự
Ca 1 08h00 – 14h30 $\frac{1}{2}$ số nhân viên/quầy
Ca 2 14h30 – 21h00 $\frac{1}{2}$ số nhân viên/quầy
Ca gãy Làm 2,5 tiếng vào những ngày nhập hàng Tùy thuộc khối lượng hàng nhập
  • Cải thiện đãi ngộ phi tài chính: Bố trí không gian phòng nghỉ 30 phút sau bữa trưa/tối cho nhân viên quầy, tổ chức tham quan nghỉ mát chia thành nhiều đợt để 100% nhân viên bán hàng được tham gia, tổ chức phong trào thi đua và vinh danh nhân viên xuất sắc định kỳ.

Kết quả và đóng góp

  • Kết quả nghiên cứu chính:
    • Khóa luận đã phản ánh bức tranh thực trạng tổ chức nhân sự bán hàng tại một doanh nghiệp phân phối bán lẻ quy mô 302 lao động và chuỗi 6 siêu thị, 1 cửa hàng tiện ích.
    • Định lượng mức độ hài lòng của nhân viên qua 30 phiếu điều tra: 78% đánh giá tốt/khá về xác định quy mô, 60% đánh giá tốt/khá về đào tạo, 72% đánh giá tốt/khá về chế độ đãi ngộ.
    • Nhận diện các nút thắt then chốt: Cơ cấu lực lượng bán hàng thị trường quá mỏng (chỉ chiếm 6%); việc giao định mức chưa cụ thể đến từng quầy/cá nhân; thời gian làm việc tại siêu thị bị kéo dài liên tục 13 tiếng/ngày gây suy giảm hiệu suất.
  • Giải pháp đề xuất có tính ứng dụng:
    • Đưa ra cơ cấu bổ sung 51 nhân sự cụ thể cho từng bộ phận (36 nhân viên siêu thị và 15 nhân viên thị trường).
    • Xây dựng bảng tỷ lệ thưởng doanh số vượt hạn ngạch từ 6% đến 15% tương ứng với các mức doanh số từ 12 đến 56 triệu đồng.
    • Thiết kế bảng phân ca làm việc chi tiết (Ca 1: 8h00–14h30, Ca 2: 14h30–21h00, Ca gãy: 2,5 tiếng), giải quyết trực tiếp vấn đề quá tải thời gian làm việc.
  • Đóng góp học thuật và thực tiễn:
    • So với các công trình trước đây tại Đại học Thương mại nghiên cứu về các doanh nghiệp khác (như đề tài của Đỗ Thế Dương năm 2014 về Công ty CP Truyền thông Việt Nam; Đặng Văn Quý năm 2011 về Công ty CP Phương Hải Long; Dương Quang Khải năm 2010 về Công ty TNHH ĐTPT Thương mại Trường Thịnh), công trình này là nghiên cứu thực nghiệm đầu tiên giải quyết toàn diện bài toán tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Thương mại – Đầu tư Long Biên trong bối cảnh tái cấu trúc chuỗi siêu thị Hapromart.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của đề tài:
    • Cỡ mẫu khảo sát sơ cấp còn hạn chế (30 phiếu điều tra phát cho nhân viên bán hàng và 2 cán bộ quản lý được phỏng vấn), chưa bao quát toàn bộ 302 cán bộ nhân viên của doanh nghiệp.
    • Thời gian nghiên cứu thực tế tương đối ngắn (từ 15/02/2016 đến 29/04/2016), phạm vi số liệu tài chính thứ cấp mới dừng lại ở giai đoạn 2013 – 2015.
    • Nghiên cứu tập trung vào thị trường bán lẻ địa bàn phụ cận Hà Nội (Gia Lâm, Đông Anh, Long Biên), chưa mở rộng so sánh với các mô hình bán lẻ hiện đại tại khu vực nội đô trung tâm.
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo:
    • Mở rộng quy mô mẫu điều tra khảo sát lên toàn bộ nhân viên các chuỗi điểm bán và thu thập thêm ý kiến phản hồi từ phía khách hàng mua sắm.
    • Đánh giá hiệu quả kinh tế – xã hội thực tế sau khi công ty áp dụng mô hình phân chia 2 ca chính + 1 ca gãy và bảng tỷ lệ thưởng vượt định mức mới.
    • Nghiên cứu sâu hơn về ứng dụng công nghệ thông tin và phần mềm quản trị quan hệ khách hàng (CRM) trong việc giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng ngoài thị trường.

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng tham khảo:
    • Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp thương mại, Quản trị bán hàng, Marketing có thể sử dụng làm tài liệu tham khảo về phương pháp luận và cấu trúc khóa luận tốt nghiệp định hướng ứng dụng.
    • Các nhà quản lý, trưởng bộ phận kinh doanh tại các doanh nghiệp thương mại bán lẻ, hệ thống siêu thị vừa và nhỏ có thể tham khảo mô hình tổ chức nhân sự.
  • Nội dung có giá trị ứng dụng cao:
    • Phương pháp xây dựng bảng hỏi khảo sát nhân viên bán hàng và dàn bài phỏng vấn cán bộ quản lý (trình bày tại phần phụ lục).
    • Quy trình 5 bước tạo động lực cho nhân viên bán hàng (Sơ đồ 3.1).
    • Khung định mức thưởng lũy tiến theo doanh số và bảng phân bổ ca kíp làm việc tối ưu cho nhân viên đứng quầy siêu thị.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận nghiên cứu cơ cấu lực lượng bán hàng của Công ty CP Thương mại – Đầu tư Long Biên gồm những bộ phận nào và tỷ trọng ra sao?
Doanh nghiệp chỉ sử dụng duy nhất lực lượng bán hàng thuộc biên chế chính thức, chia thành 3 bộ phận:

  • Lực lượng bán hàng tại phòng kinh doanh: chiếm 5% tổng lực lượng.
  • Lực lượng bán hàng tại hệ thống siêu thị, cửa hàng: chiếm 89% tổng lực lượng.
  • Lực lượng bán hàng trên thị trường: chiếm 6% tổng lực lượng.

2. Cỡ mẫu và đối tượng phỏng vấn trong phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp của tác giả là gì?
Tác giả đã phát 30 phiếu điều tra trắc nghiệm cho các nhân viên bán hàng tại đơn vị và thu hồi đủ 30 phiếu hợp lệ. Đồng thời, tác giả thực hiện phỏng vấn sâu 2 cán bộ quản lý: Ông Nguyễn Văn Định (Phó Giám đốc công ty kiêm Giám đốc Siêu thị Ngô Xuân Quảng) và Ông Nguyễn Hữu Đường (Trưởng phòng Tổ chức – Hành chính).

3. Đâu là bất cập lớn nhất trong công tác giao định mức và chế độ làm việc cho nhân viên bán hàng tại công ty được chỉ ra trong khóa luận?
Bất cập lớn nhất trong công tác định mức là doanh nghiệp mới chỉ giao chỉ tiêu doanh thu tổng thể theo năm cho từng đơn vị siêu thị mà chưa giao cụ thể đến từng quầy hàng hay từng nhân viên. Về chế độ làm việc, nhân viên bán hàng đứng quầy phải làm việc ca dài liên tục từ 8h00 đến 21h00 (13 tiếng/ngày theo chu kỳ làm 3 ngày nghỉ 1 ngày), gây mệt mỏi và làm giảm hiệu quả phục vụ khách hàng.

4. Tác giả đề xuất giải pháp điều chỉnh ca làm việc tại siêu thị như thế nào để khắc phục tình trạng quá tải?
Tác giả đề xuất chuyển đổi chế độ làm việc 13 tiếng/ngày sang mô hình 3 ca linh hoạt:

  • Ca 1: Từ 08h00 đến 14h30 (bố trí $\frac{1}{2}$ số lượng nhân viên quầy).
  • Ca 2: Từ 14h30 đến 21h00 (bố trí $\frac{1}{2}$ số lượng nhân viên quầy).
  • Ca gãy: Làm 2,5 tiếng vào các ngày phát sinh công việc nhập hàng.

5. Tác giả kiến nghị bổ sung bao nhiêu nhân sự cho lực lượng bán hàng và phân bổ cụ thể ra sao?
Tác giả đề xuất tuyển dụng bổ sung tổng cộng 51 nhân viên bán hàng (tăng khoảng 60% quy mô so với năm 2015), bao gồm: bổ sung 36 người cho lực lượng bán hàng thuộc biên chế tại các siêu thị và bổ sung 15 người cho lực lượng bán hàng trực tiếp trên thị trường.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Phạm Thị Hoa đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp thương mại và phân tích chi tiết thực trạng tại Công ty Cổ phần Thương mại – Đầu tư Long Biên giai đoạn 2013 – 2015. Trên cơ sở nhận diện các điểm nghẽn về cơ cấu lực lượng mỏng trên thị trường, định mức chưa chi tiết và ca làm việc kéo dài, tác giả đã đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ từ việc tuyển dụng bổ sung 51 nhân sự, chuẩn hóa định mức theo SMART đến việc tái cấu trúc ca kíp và bảng thưởng vượt định mức. Công trình mang tính ứng dụng thực tiễn cao, đóng góp tài liệu tham khảo giá trị cho công tác quản trị nhân lực bán lẻ tại các doanh nghiệp phân phối vừa và nhỏ.