MỞ ĐẦU 1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI Quản trị nhân lực là một nhiệm vụ trọng tâm và quan trọng nhất trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trị con ngƣời. Con ngƣời đóng vai trò quan trọng nhất trong tất cả các hoạt động của tổ chức. Quản trị con ngƣời đƣợc các nhà quản trị từ cổ chí kim đến nay đặt lên hàng đầu.
Nó là chìa khóa của sự thành công cho các doanh nghiệp. trong các cách để tạo ra năng lực cạnh tranh của công ty, thì lợi thế thông qua con ngƣời đƣợc xem là yếu tố căn bản. Con ngƣời đƣợc xem là nguồn năng lực căn bản và có tính quyết định của mọi thời đại. Nguồn lực từ con ngƣời là yếu tố bền vững và khó thay đổi nhất trong mọi tổ chức.
Tầm quan trọng của quản trị nhân lực đƣợc nâng lên trong nhiều thập niên gần đây khi hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với cạnh tranh gay gắt trên thị trƣờng và vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế. Quan điểm cho rằng lợi thế cạnh tranh chủ yếu của một công ty hay một quốc gia là khả năng tài chính hùng mạnh, kỹ thuật công nghệ phát triển giờ đã trở nên lỗi thời. Giờ đây, vấn đề quyết định cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp là những con ngƣời có trình độ, nắm bắt kỹ thuật công nghệ, có đạo đức và tác phong làm việc hiệu quả. Chính vì vậy, trong hai thập niên qua hàng loạt các mô hình, kỹ năng quản quản trị nhân lực đã đƣợc nghiên cứu, phát triển và ứng dụng vào thực tiễn ở các nƣớc phát triển.
Việc sử dụng con ngƣời thế nào cho có hiệu quả để khai thác đƣợc hết tiềm năng vốn có của họ. Đây là một vấn đề hết sức quan trọng, đòi hỏi các nhà quản trị phải có phƣơng pháp tiếp cận khoa học, có cách thức nắm bắt sở trƣờng, hiểu đƣợc tâm lý từng ngƣời… trên cơ sở đó bố trí, sắp xếp họ vào những công việc thích hợp để tận dụng đƣợc khả năng sáng tạo của ngƣời lao động, phát huy đƣợc tinh thần say mê và cống hiến của họ cho doanh nghiệp. 1 Vì vậy quản trị nhân lực là nhiệm vụ trọng tâm, quan trọng nhất trong tất cả các nhiệm vụ quản trị. Đây là hoạt động quản trị con ngƣời, hoạt động này đã đƣợc đặc biệt coi trọng trong thời gian gần đây tại hầu hết các doanh nghiệp ở Việt Nam cũng nhƣ trên thế giới.
Đặc biệt trong giai đoạn mà nền kinh tế thế giới có nhiều biến động, việc sử dụng con ngƣời nhƣ thế nào có hiệu quả để khai thác hết tiềm năng vốn có của họ là yêu tầu đặt ra rất quan trọng nếu doanh nghiệp muốn tiếp tục tồn tại và phát triển. Do đó cac nhà quản trị phải có phƣơng pháp tiếp cận, có cách thức nắm bắt đƣợc sở trƣờng, hiểu đƣợc tâm lý ngƣời lao động, từ đó bố trí sắp xếp họ và các công việc hợp lý để tận dụng khả năng sáng tạo của ngƣời lao động. Trong những năm gần đây các công ty môi trƣờng ở nƣớc ta nói chung và Công ty Cổ phần Môi trƣờng đô thị Quảng Bình (QBURENCO) nói riêng là doanh nghiệp hoạt động trên nhiều lĩnh vực độc lập đã đặc biệt quan tâm đến công tác quản trị nhân lực, tuy nhiên công tác này trong thời gian qua vẫn còn bộc lộ một số hạn chế nhƣ sau: - Công tác quản trị nhân lực chƣa đƣợc quan tâm đúng mức; công tác hoạch định nhân lực chƣa chuyên nghiệp; công tác tuyển dụng còn nhiều bất cập. - Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực chƣa đƣợc quan tâm, đầu tƣ một cách đồng bộ.
- Chƣa khai thác hết khả năng chuyên môn của lực lƣợng lao động, bố trí, phân công lao động chƣa thật sự hợp lý. Xuất phát từ những lý do trên tôi chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Môi trường và Phát triển Đô thị Quảng Bình (QBURENCO)” làm luận văn tốt nghiệp thạc sĩ của mình, qua đó nhằm góp phần giải quyết vấn đề quản trị nguồn lực lao động trong doanh nghiệp, nâng cao năng suất lao động, tạo cơ hội và thúc đẩy sự phát triển của Công ty trong giai đoạn mới. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2. Mục tiêu tổng quát Mục tiêu tổng quát của đề tài là nhằm đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại QBURENCO.
Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp; - Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại QBURENCO trong thời gian từ 2016 – 2018 ; - Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại QBURENCO đến năm 2025. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3.1 Đối tƣợng nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn này là các vấn đề liên quan đến công tác nhân lực và quản trị nhân lực tại QBURENCO.2 Phạm vi nghiên cứu + Phạm vi về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng và đƣa ra giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại QBURENCO. + Phạm vi về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu công tác quản trị nhân lực tại QBURENCO. + Phạm vi về thời gian: - Nghiên cứu các tài liệu về thực trạng công tác quản trị nhân lực tại QBURENCO giai đoạn 2016 – 2018, số liệu khảo sát CBNV trong quý 4 năm 2018 và quý 1 năm 2019.
- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại QBURENCO đến năm 2025. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài này, chúng tôi đã sử dụng phƣơng pháp luận của chủ nghĩa duy vật biện chứng và chủ nghĩa duy vật lịch sử, các phƣơng pháp phân tích chuyên sâu nhƣ: phƣơng pháp phân tích tổng hợp, hệ thống, so sánh… Ngoài ra, luận văn còn sử dụng các phƣơng pháp sau: 4.1 Phƣơng pháp thu thập số liệu Phƣơng pháp thu thập thông tin: Để tiến hành nghiên cứu, tác giả tiến hành thu thập thông tin phục vụ cho quá trình nghiên cứu. Thông tin mà tác giả thu thập bao gồm thông tin sơ cấp và thông tin thứ cấp. Số liệu sơ cấp Số liệu sơ cấp đƣợc đƣợc thu thập thông qua điều tra, phỏng vấn trực tiếp 73/206 ngƣời lao động trong Công ty với các bộ phận khác nhau từ lãnh đạo, quản lý các phòng ban, nhân viên văn phòng cho đến công nhân trực tiếp sản xuất về các vấn đề liên quan đến nội dung nghiên cứu.
Nội dung điều tra đƣợc cụ thể hóa thành những câu hỏi và phƣơng án trả lời trong phiếu điều tra theo 5 cấp độ khác nhau, từ rất không đồng ý là (1) đến rất đồng ý là (5).1 Điều tra bằng phiếu điều tra Chúng tôi dùng phiếu điều tra với những câu hỏi đƣợc chuẩn bị trƣớc nhằm thu thập ý kiến của cán bộ, công nhân viên trong Công ty về những vấn đề cần điều tra. Cơ cấu mẫu điều tra nhƣ sau: Bảng 1.1: Cơ cấu mẫu điều tra theo đối tƣợng lao động Tổng số Số mẫu dự Số mẫu điều TT Đơn vị CBCNV kiến tra đƣợc 1 Cán bộ quản lý, nghiệp vụ 34 13 13 2 Công nhân trực tiếp sản xuất 172 60 60 1 Lãnh đạo Công ty 3 2 2 2 Các Phòng, Ban, Bộ phận 31 11 11 3 Đội Môi trƣờng 1+2 116 40 40 4 Đội điện CSCC 19 6 6 5 Đội Xe máy 11 4 4 6 Đội QLVH Thoát nƣớc 20 8 8 7 Đội XDCT 6 2 2 CỘNG 206 73 73 Phiếu điều tra gồm các mục hỏi: - Thông tin cá nhân Phƣơng pháp thu thập dữ liệu và chọn mẫu Để nhận định và đánh giá các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của QBURENCO, tác giả sử dụng phƣơng pháp chuyên gia bằng cách phỏng vấn trực 4 tiếp ban giám đốc và các trƣởng phó phòng ban, đội chuyên ngành trong công ty về những hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực. Sau đó, các thông tin này đƣợc chuyển thành các tiêu chí để xây dựng bảng khảo sát hoạt động các chức năng quản trị nguồn nhân lực tại công ty Dữ liệu khảo sát đƣợc thiết kế dƣới dạng bảng, đƣợc chia theo từng nhóm tiêu chí để thu thập mức độ đồng ý với các tiêu chí đã nêu trong bảng. Có 5 mức đánh giá sự đồng ý từ mức độ “hoàn toàn không đồng ý” đến mức độ “hoàn toàn đồng ý”.
Kích thƣớc mẫu đƣợc chọn ngẫu nhiên từ 73 cán bộ, công nhân viên chức trãi đều trong các phòng, đội chuyên môn của công ty. Tỷ lệ chọn là 1/4 cho nhân viên lao động gián tiếp và 3/4 cho nhân viên lao động trực tiếp, vì số lƣợng lao động trực tiếp lớn gấp bốn lần số lao động gián tiếp hiện tại ở công ty Bảng 1.2: Thông tin chung về mẫu khảo sát Số mẫu Cơ cấu Chỉ tiêu Tổng số Khảo sát (%) 1. Tổng số mẫu khảo sát 206 73 35,43 Nam 63 19 30,15 Nữ 143 54 37,77 2. Vị trí công tác Nhân viên văn phòng 19 7 36,84 Cán bộ quản lý 15 5 30,00 Lao động trƣc tiếp 172 61 35,46 3.
Trình độ Sau đại học 5 2 40,00 Đại học, cao đẳng 29 15 51,72 Trung cấp, sơ cấp, công nhân kỷ thuật 65 22 33,84 Lao động phổ thông 107 34 31,77 4. Độ tuổi Dƣới 30 35 10 28,57 Từ 30-39 130 55 42,30 Từ 40-49 26 6 23,07 Trên 50 15 2 13,33 Nguồn: Số liệu khảo sát cảu tác giả năm 2018 5 - Thông tin về công tác quản trị nhân lực tại QBURENCO để đánh giá hài lòng của nhân viên trong Công ty bằng cách sử dụng thang đo Likert năm mức độ, ngƣời đƣợc phỏng vấn sẽ khoanh tròn vào con số mà họ cho là thích hợp nhất với ý kiến của họ.3: Thang đo Likert 5 mức độ Thang đo 1 2 3 4 5 Rất không Không Rất Mức độ Hài lòng/ Hài lòng/ Hài lòng/ Hài lòng/ Bình thƣờng Hài lòng Rất không Không Đồng ý Rất Đồng ý đồng ý đồng ý Kỹ thuật lập phiếu điều tra đƣợc tìm hiểu, nghiên cứu từ các sách, tài liệu về quản trị nhân lực. Nội dung của phiếu điều tra đƣợc trình bày ở phần phụ lục của luận văn.