Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trong quản trị tổ chức, nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm quyết định sự thành bại bên cạnh hai yếu tố tài chính và công nghệ, bởi con người là chủ thể trực tiếp vận hành và chi phối các nguồn lực còn lại. Đánh giá thực hiện công việc đóng vai trò là khâu then chốt, cung cấp căn cứ thực tiễn cho hàng loạt hoạt động quản trị nhân sự tiếp theo như bố trí, sắp xếp, đào tạo, phát triển, trả lương, khen thưởng và đề bạt nhân viên.
Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Hải Đăng (HDMON HOLDINGS) là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực đầu tư xây dựng và kinh doanh bất động sản. Xuất phát từ quá trình thực tập và tìm hiểu thực tế tại công ty, tác giả nhận thấy công tác đánh giá thực hiện công việc tại đơn vị còn bộc lộ nhiều điểm bất cập, chưa phát huy tối đa hiệu quả quản lý. Nhằm đáp ứng yêu cầu nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực trong bối cảnh quy mô doanh nghiệp ngày càng mở rộng, tác giả Nguyễn Thảo Hương đã lựa chọn đề tài: "Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Hải Đăng" cho khóa luận tốt nghiệp ngành Quản trị nhân lực tại Trường Đại học Nội vụ Hà Nội.
Mục tiêu chung của nghiên cứu là hệ thống hóa cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp, phân tích thực trạng công tác này tại HDMON HOLDINGS giai đoạn 2015 - 2018, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp và khuyến nghị nhằm hoàn thiện hoạt động đánh giá trong giai đoạn tiếp theo.
Nhiệm vụ nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể qua 3 nội dung:
- Phân tích cơ sở lý luận về công tác đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp dựa trên các mục tiêu, nguyên tắc, tiêu chuẩn, phương pháp, yêu cầu, quy trình và đối tượng đánh giá.
- Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại HDMON HOLDINGS; đối chiếu lý luận với thực tiễn nhằm xác định những mặt tích cực, những hạn chế còn tồn tại cùng nguyên nhân của các hạn chế đó.
- Đề xuất một số giải pháp và khuyến nghị nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty.
Về đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Hải Đăng.
- Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Hải Đăng, địa chỉ tại Số 9 ngõ 29 Láng Hạ, Phường Thành Công, Quận Ba Đình, Thành phố Hà Nội.
- Phạm vi thời gian: Thu thập và phân tích dữ liệu hoạt động trong giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2018.
Khóa luận thiết lập 3 giả thuyết nghiên cứu:
- Giả thuyết 1: Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Hải Đăng có những ưu điểm và hạn chế nhất định đang tồn tại.
- Giả thuyết 2: Việc hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc được thực hiện thông qua hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu, tiêu chuẩn, phương pháp và quy trình đánh giá tại công ty.
- Giả thuyết 3: Công tác hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc phù hợp với nhu cầu thực tế của doanh nghiệp và đòi hỏi phát triển của xã hội.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khóa luận tiếp cận vấn đề dựa trên nền tảng lý thuyết quản trị nhân lực chuẩn mực:
- Khái niệm đánh giá thực hiện công việc được trích dẫn theo Giáo trình Quản trị nhân lực của ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, 2010), xác định đây là quá trình đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động so với các tiêu chuẩn đã định trước, đồng thời có sự thảo luận kết quả đó với người lao động.
- Khái niệm đánh giá năng lực thực hiện công việc được tham chiếu từ Giáo trình Kinh tế Nguồn nhân lực của GS.TS. Trần Xuân Cầu và PGS.TS. Mai Quốc Chánh (NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, 2008), nhấn mạnh việc xác định yếu tố tiềm năng phục vụ phát triển nhân lực.
- Khung nguyên tắc đánh giá gồm 6 nguyên tắc: Đúng pháp luật; Công khai, minh bạch, khách quan; Phù hợp; Chủ động kiểm soát trao đổi đánh giá ngay từ khi bắt đầu; Lượng hóa; Hưởng đãi ngộ tương xứng với đóng góp.
- Các tiêu chuẩn đánh giá được đối chiếu theo nguyên tắc SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound), định nghĩa chất lượng theo tổ chức ISO, cùng căn cứ pháp lý về nội quy lao động tại Khoản 2 Điều 27 Nghị định số 05/2015/NĐ-CP.
- Lý thuyết phân loại 5 phương pháp đánh giá phổ biến: phương pháp thang đo, phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng, phương pháp đánh giá bằng bảng điểm, phương pháp quan sát hành vi và phương pháp định lượng.
Về phương pháp nghiên cứu, tác giả kết hợp các phương pháp nghiên cứu định tính và phân tích số liệu:
- Phương pháp duy vật biện chứng: Được sử dụng làm cơ sở phương pháp luận để xem xét, luận giải đối tượng nghiên cứu trong sự vận động, phát triển khách quan.
- Phương pháp thu thập số liệu: Khai thác nguồn dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo nội bộ của Phòng Hành chính nhân sự và Phòng Kế toán tổng hợp của HDMON HOLDINGS trong giai đoạn 2015 - 2018.
- Phương pháp so sánh thống kê: Sử dụng để đối chiếu các chỉ tiêu về quy mô nhân sự, cơ cấu lao động, tình hình tuyển dụng, đào tạo và kết quả phân loại lao động qua các năm.
- Phương pháp phân tích và tổng hợp: Hệ thống hóa các dữ liệu thô thành các bảng biểu, chỉ số tỷ lệ phần trăm nhằm làm rõ thực trạng quản trị nhân lực và quy trình đánh giá.
- Phương pháp phỏng vấn: Tiếp cận phỏng vấn trực tiếp hoặc gián tiếp đối với cán bộ quản lý và người lao động trong doanh nghiệp.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp
Chương đầu tập trung hệ thống hóa khung lý thuyết nền tảng về đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV). Tác giả phân tích vai trò của ĐGTHCV trên ba bình diện: đối với doanh nghiệp (làm căn cứ bố trí, đào tạo, trả lương, giảm thiểu xung đột); đối với người lao động (giúp nhận biết năng lực bản thân, định hướng phát triển nghề nghiệp, tạo động lực phấn đấu); và đối với xã hội (góp phần ổn định việc làm, điều tiết nguồn nhân lực).
Nội dung chương mô tả chi tiết quy trình ĐGTHCV chuẩn gồm 9 bước:
- Thành lập Hội đồng đánh giá (cấp công ty và cấp bộ phận trực thuộc).
- Lập kế hoạch đánh giá (xác định nội dung, thời gian, nhân sự thực hiện).
- Cung cấp thông tin về tiêu chuẩn đánh giá cho người lao động.
- Người lao động tự đánh giá theo các tiêu chuẩn quy định.
- Đánh giá người lao động trước tập thể đơn vị.
- Trưởng các bộ phận quản lý trực tiếp đánh giá.
- Hội đồng đánh giá cấp công ty xem xét, kết luận.
- Công bố kết quả đánh giá và tiếp nhận thông tin phản hồi, khiếu nại.
- Ứng dụng kết quả đánh giá vào các quyết định nhân sự.
Bên cạnh đó, chương phân biệt rõ hệ thống tiêu chuẩn đánh giá cho hai nhóm đối tượng: lao động trực tiếp sản xuất (chú trọng khối lượng hoàn thành, chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn ISO, mức độ chấp hành kỷ luật lao động và việc tham gia phong trào) và lao động gián tiếp (tập trung vào năng lực quản lý điều hành, tiến độ công tác, ngày công và hiệu quả chuyên môn của từng vị trí từ ban giám đốc, trưởng/phó phòng đến chuyên viên). Cuối cùng, tác giả phân tích các nhóm nhân tố ảnh hưởng bao gồm nhân tố bên trong (mục tiêu, tầm nhìn tổ chức, quan điểm ban lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp, trình độ cán bộ nhân sự) và nhân tố bên ngoài (chính trị - pháp luật, kinh tế, đối thủ cạnh tranh, văn hóa - xã hội, khoa học - công nghệ).
Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Hải Đăng
Chương 2 phản ánh chi tiết bức tranh nhân sự và thực tế triển khai ĐGTHCV tại HDMON HOLDINGS (thành lập từ năm 1997, hoạt động theo mô hình trực tuyến - chức năng).
Dữ liệu thống kê giai đoạn 2015 - 2018 cho thấy quy mô nhân lực của doanh nghiệp tăng trưởng nhanh, từ 192 người (năm 2015) lên 224 người (năm 2016), 274 người (năm 2017) và đạt 401 người vào năm 2018 (tăng hơn gấp 2 lần).
| Tiêu chí phân loại |
Năm 2015 |
Năm 2016 |
Năm 2017 |
Năm 2018 |
| Tổng số lao động (người) |
192 |
224 |
274 |
401 |
| Cơ cấu theo độ tuổi (%) |
|
|
|
|
| - Dưới 30 tuổi |
8,0% (16 người) |
15,7% (35 người) |
16,0% (44 người) |
20,0% (81 người) |
| - Từ 30 đến 35 tuổi |
44,0% (85 người) |
53,5% (120 người) |
55,0% (152 người) |
56,0% (225 người) |
| - Từ 40 đến 50 tuổi |
35,0% (69 người) |
24,0% (54 người) |
22,0% (59 người) |
20,0% (80 người) |
| - Trên 50 tuổi |
11,0% (22 người) |
6,8% (15 người) |
7,0% (19 người) |
4,0% (15 người) |
| Cơ cấu theo trình độ (%) |
|
|
|
|
| - Đại học và trên đại học |
47,0% (90 người) |
49,0% (120 người) |
71,0% (194 người) |
57,0% (227 người) |
| - Cao đẳng, trung cấp, sơ cấp |
32,0% (62 người) |
31,0% (64 người) |
21,0% (60 người) |
31,0% (124 người) |
| - Lao động phổ thông |
21,0% (40 người) |
20,0% (40 người) |
8,0% (20 người) |
12,0% (50 người) |
Về công tác quản trị nhân lực tổng thể, công ty duy trì tỷ lệ thu hút tuyển dụng cao (khoảng 21 hồ sơ/vị trí tuyển dụng trong giai đoạn 2016 - 2018, tỷ lệ sàng lọc hồ sơ đạt trên 50%). Công tác đào tạo được duy trì tích cực: năm 2015 đạt 13/15 khóa, năm 2016 đạt 15/15 khóa, năm 2017 đạt 16/17 khóa và năm 2018 hoàn thành 19/19 khóa kế hoạch, thu hút khoảng 80% cán bộ nhân viên tham gia. Thu nhập bình quân của người lao động năm 2018 đạt 7,5 triệu đồng/tháng (chưa bao gồm phụ cấp ăn trưa 30.000 đồng/ngày cùng các khoản phụ cấp trách nhiệm, nghề nghiệp độc hại), có sự phân hóa giữa khối văn phòng (khoảng 5,5 triệu đồng/tháng) và khối kinh doanh (có thể đạt 15 triệu đồng/tháng bao gồm hoa hồng).
Về thực trạng quy trình đánh giá tại công ty, quy trình nội bộ gồm 7 bước:
- Bước 1: Xác định mục đích đánh giá.
- Bước 2: Xác định phương pháp đánh giá.
- Bước 3: Xác định chu kỳ đánh giá (gồm đánh giá tháng, đánh giá giữa năm - 6 tháng, và đánh giá năm).
- Bước 4: Lựa chọn người thực hiện đánh giá.
- Bước 5: Tổ chức thực hiện đánh giá.
- Bước 6: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng.
- Bước 7: Ứng dụng kết quả đánh giá vào công tác nhân sự.
Kết quả phân loại thực hiện công việc của nhân viên giai đoạn 2016 - 2018 được thể hiện qua bảng số liệu thực tế:
| Xếp loại thành tích |
Năm 2016 (SL - %) |
Năm 2017 (SL - %) |
Năm 2018 (SL - %) |
Biến động 2018/2017 (+/- người) |
| Loại A (Xuất sắc) |
120 (53,5%) |
152 (55,0%) |
225 (57,0%) |
+73 người |
| Loại B (Tốt) |
35 (15,7%) |
44 (16,0%) |
81 (20,0%) |
+37 người |
| Loại C (Hoàn thành) |
54 (24,0%) |
59 (22,0%) |
80 (20,0%) |
+21 người |
| Loại D (Không hoàn thành) |
15 (6,7%) |
19 (7,0%) |
15 (3,0%) |
-4 người |
| Tổng số lao động |
224 (100%) |
274 (100%) |
401 (100%) |
+127 người |
Tác giả đánh giá những ưu điểm đạt được: HDMON HOLDINGS đã ban hành được hệ thống nguyên tắc đánh giá rõ ràng (tuân thủ pháp luật, công khai, phù hợp, kiểm soát đối thoại, gắn với đãi ngộ); việc đánh giá được thực hiện định kỳ và kết quả bước đầu được gắn với chi trả thù lao, khen thưởng, kích thích động lực làm việc.
Tuy nhiên, công tác ĐGTHCV còn những hạn chế tồn tại: tiêu chuẩn đánh giá dành cho khối lao động gián tiếp còn chung chung, định tính; phương pháp đánh giá tháng và năm còn phụ thuộc nhiều vào cảm tính chủ quan của người quản lý; đội ngũ tham gia đánh giá chưa được đào tạo bài bản về kỹ năng phỏng vấn và nhận xét; hệ thống thông tin phản hồi hai chiều sau đánh giá chưa được vận hành đồng bộ, khiến một bộ phận nhân viên còn tâm lý e ngại hoặc chưa thỏa mãn với kết quả.
Chương 3: Một số giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Hải Đăng
Dựa trên định hướng phát triển sản xuất kinh doanh và mở rộng mạng lưới đối tác của HDMON HOLDINGS, tác giả xây dựng 4 nhóm giải pháp cụ thể:
- Hoàn thiện hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá đối với lao động gián tiếp sản xuất: Xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh rõ ràng; thiết lập các tiêu chí cụ thể hóa theo từng phòng ban chức năng thay vì dùng bảng tiêu chuẩn chung.
- Hoàn thiện phương pháp đánh giá: Đưa phương pháp quản trị theo mục tiêu và chỉ số đo lường hiệu suất then chốt (KPI) vào áp dụng nhằm lượng hóa kết quả công việc, giảm thiểu yếu tố cảm tính và thiên vị chủ quan của người đánh giá.
- Đào tạo phát triển đội ngũ tham gia đánh giá thực hiện công việc: Tổ chức các khóa tập huấn chuyên sâu về kỹ năng đánh giá, kỹ thuật quan sát hành vi, kỹ năng phỏng vấn và nghệ thuật phản hồi thông tin cho đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung và tổ trưởng chuyên môn.
- Xây dựng hệ thống thông tin phản hồi về kết quả đánh giá thực hiện công việc: Thiết lập quy trình phản hồi hai chiều chính thức, tạo diễn đàn trao đổi cởi mở giữa nhân viên và cấp trên, đồng thời quy định cơ chế khiếu nại, giải quyết vướng mắc về kết quả đánh giá một cách minh bạch.
Đi kèm các giải pháp, tác giả nêu các khuyến nghị:
- Khuyến nghị đối với Nhà nước: Tiếp tục hoàn thiện hệ thống văn bản quy phạm pháp luật về lao động và tiền lương; tổ chức các chương trình hỗ trợ doanh nghiệp tiếp cận các phương pháp quản trị nhân sự hiện đại.
- Khuyến nghị đối với Công ty: Ban lãnh đạo cần quan tâm đầu tư ngân sách thỏa đáng cho hoạt động đánh giá và đào tạo cán bộ; tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin trong lưu trữ hồ sơ và theo dõi tiến độ công việc.
- Khuyến nghị đối với người lao động: Nâng cao ý thức tự giác, chủ động tìm hiểu các tiêu chuẩn công việc và tích cực trao đổi với cán bộ quản lý để khắc phục các mặt còn hạn chế trong quá trình thực hiện nhiệm vụ.
Kết quả và đóng góp
Khóa luận đã phản ánh trung thực và lượng hóa được thực trạng quản trị nhân lực cùng công tác ĐGTHCV tại HDMON HOLDINGS qua hệ thống dữ liệu giai đoạn 2015 - 2018:
- Minh chứng sự tăng trưởng về quy mô lao động từ 192 người lên 401 người, trong đó lực lượng trẻ (30 - 35 tuổi) chiếm tỷ trọng chủ đạo (56% năm 2018), và trình độ đại học trở lên chiếm 57%.
- Ghi nhận diễn biến kết quả xếp loại lao động qua 3 năm (2016 - 2018): tỷ lệ lao động xếp loại Xuất sắc (loại A) tăng từ 53,5% lên 57%, loại Tốt (loại B) tăng từ 15,7% lên 20%, trong khi tỷ lệ không hoàn thành nhiệm vụ (loại D) giảm từ 6,7% xuống còn 3% tổng số nhân sự năm 2018.
- Làm rõ tính gắn kết giữa kết quả đánh giá với chính sách lương thưởng thực tế (mức thu nhập bình quân 7,5 triệu đồng/tháng năm 2018; cơ cấu phụ cấp ăn trưa 30.000 đồng/ngày, phụ cấp chức vụ, trách nhiệm theo quy định).
Về mặt đóng góp so với các nghiên cứu trước: Tác giả tự khẳng định, trong khi các công trình khoa học trước đây chủ yếu tiếp cận vấn đề ĐGTHCV ở góc độ lý thuyết chung hoặc ở tầm vĩ mô tại các cơ quan hành chính nhà nước, đây là công trình đầu tiên đi sâu khảo sát, phân tích chuyên biệt và toàn diện thực trạng công tác ĐGTHCV tại chính Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Hải Đăng. Khóa luận đã chỉ rõ những điểm chưa tương thích giữa hệ thống tiêu chuẩn hiện hành với đặc thù kinh doanh bất động sản, xây dựng của doanh nghiệp, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp gắn với phương pháp KPI mang tính ứng dụng thực tế cho công ty.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
Khóa luận bộc lộ một số hạn chế nhất định xuất phát từ phạm vi nghiên cứu:
- Dữ liệu khảo sát dừng lại ở mốc thời gian từ năm 2015 đến năm 2018, chưa phản ánh được các biến động nhân sự và điều chỉnh quy chế đánh giá của doanh nghiệp trong giai đoạn sau năm 2019.
- Nguồn thông tin phân tích thực trạng chủ yếu dựa trên số liệu thứ cấp do Phòng Hành chính nhân sự và Phòng Kế toán tổng hợp cung cấp, kết hợp phỏng vấn nội bộ quy mô nhỏ; chưa triển khai được các phiếu khảo sát diện rộng về mức độ hài lòng của toàn bộ người lao động đối với hệ thống đánh giá.
Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát định lượng toàn diện trên cỡ mẫu lớn hơn về sự hài lòng của người lao động đối với công tác ĐGTHCV, đồng thời nghiên cứu tích hợp sâu các phần mềm quản trị nhân sự số hóa nhằm tự động hóa quy trình đánh giá KPI tại các doanh nghiệp ngành bất động sản - xây dựng.
Giá trị tham khảo
Khóa luận là nguồn tài liệu tham khảo hữu ích cho:
- Sinh viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh, Kinh tế lao động tại các trường đại học, học viện khi tìm hiểu về phương pháp phân tích thực trạng đánh giá nhân sự tại một doanh nghiệp cụ thể.
- Cán bộ nhân sự, nhà quản lý tại các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng và bất động sản có quy mô tương đương (từ 200 đến 500 nhân sự), đặc biệt trong việc tham khảo cấu trúc phân tích cơ cấu lao động (độ tuổi, giới tính, trình độ, phòng ban chức năng) và các hạn chế thường gặp khi xây dựng tiêu chuẩn đánh giá khối lao động gián tiếp.
- Nội dung đáng giá nhất để tham khảo là hệ thống bảng biểu thống kê nhân sự và quy trình 7 bước đánh giá thực tế được đúc kết tại Chương 2, cùng định hướng xây dựng tiêu chí đánh giá KPI cho lao động chuyên môn tại Chương 3.
Câu hỏi thường gặp
1. Quy mô lao động của HDMON HOLDINGS trong giai đoạn nghiên cứu 2015 - 2018 biến động như thế nào?
Tổng số lao động của công ty tăng trưởng hơn gấp 2 lần trong 4 năm: năm 2015 có 192 người, năm 2016 có 224 người, năm 2017 có 274 người và đến ngày 30/12/2018 đạt 401 người. Trong đó, cơ cấu độ tuổi năm 2018 tập trung phần lớn ở nhóm 30 - 35 tuổi (chiếm 56%, 225 người), và nhóm có trình độ đại học trở lên chiếm 57% (227 người).
2. Tại sao số lao động xếp loại D (không hoàn thành nhiệm vụ) tại công ty lại giảm mạnh vào năm 2018?
Năm 2018, số lao động xếp loại D giảm xuống còn 15 người (chiếm 3%), giảm 4 người so với năm 2017 (19 người, chiếm 7%), dù tổng quy mô nhân sự tăng thêm 127 người. Theo giải trình trong khóa luận, sự chuyển biến này xuất phát từ việc Ban lãnh đạo công ty đã đổi mới nhận thức, quan tâm chỉ đạo sâu sát công tác đánh giá, đồng thời đẩy mạnh các khóa đào tạo nâng cao tay nghề và kỹ năng nghiệp vụ (hoàn thành 19/19 khóa đào tạo theo kế hoạch), giúp người lao động cải thiện rõ rệt năng lực thực hiện công việc.
3. Khối phòng ban nào có số lượng nhân sự lớn nhất tại HDMON HOLDINGS năm 2018?
Theo bảng cơ cấu nhân sự theo ngành - chức năng năm 2018, Phòng Thanh tra kiểm soát có quân số đông nhất với 80 người (chiếm 20% tổng nhân sự), tiếp theo là Phòng Pháp chế với 55 người (chiếm 14%). Các phòng trực tiếp phục vụ hoạt động bán hàng và dự án như Phòng Chiến lược và quản lý bán hàng, Marketing, Thẩm định đều có 50 người (mỗi phòng chiếm 12,4%).
4. Chính sách thù lao và thu nhập bình quân của người lao động tại công ty được ghi nhận ở mức nào?
Năm 2018, mức lương trung bình của người lao động tại công ty đạt 7,5 triệu đồng/tháng (chưa bao gồm phụ cấp và thu nhập tăng thêm). Có sự chênh lệch lớn giữa các bộ phận: bộ phận văn phòng, lễ tân đạt mức lương khoảng 5,5 triệu đồng/tháng, trong khi nhân viên kinh doanh có thể đạt 15 triệu đồng/tháng nhờ tiền hoa hồng bán hàng. Phụ cấp tiền ăn trưa được áp dụng ở mức 30.000 đồng/ngày (nhân viên làm việc nửa ngày không được hưởng).
5. Khóa luận chỉ ra hạn chế lớn nhất trong tiêu chuẩn đánh giá người lao động tại HDMON HOLDINGS là gì?
Hạn chế lớn nhất là hệ thống tiêu chuẩn đánh giá dành cho khối lao động gián tiếp sản xuất (cán bộ quản lý, chuyên viên các phòng ban chuyên môn) còn mang tính định tính, chung chung, chưa được lượng hóa rõ ràng bằng các chỉ số đo lường cụ thể, dẫn đến việc cho điểm và xếp loại định kỳ hàng tháng, hàng năm vẫn còn phụ thuộc nhiều vào cảm tính chủ quan của người quản lý trực tiếp.
Kết luận
Khóa luận của tác giả Nguyễn Thảo Hương đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc và cung cấp bức tranh dữ liệu chi tiết, xác thực về công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Hải Đăng giai đoạn 2015 - 2018. Công trình đã làm rõ các kết quả đạt được về quy chế, tổ chức đánh giá gắn với thù lao, đồng thời chỉ ra các hạn chế cố hữu trong tiêu chuẩn đánh giá khối lao động gián tiếp. Các giải pháp đề xuất, trọng tâm là ứng dụng phương pháp KPI và hoàn thiện hệ thống phản hồi hai chiều, có tính khả thi và giá trị ứng dụng thiết thực cho công tác quản trị nhân sự tại doanh nghiệp.
