Hoàn thiện quản lý quan hệ nhà cung cấp SRM trong hoạt động mua hàng tại Công ty CP Kaxim

Tài liệu nghiên cứu Hoàn thiện quản lý quan hệ nhà cung cấp srm trong hoạt động mua hàng tại công ty cp kaxim, tổng hợp lý thuyết và thực hành, cung cấp kiến thức chuyên sâu về .

• Tác giả: Nguyễn Hữu Hưng
• Người hướng dẫn: PGS. Trần Sĩ Lâm
• Trường học: Trường Đại Học Ngoại Thương
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Hoàn Thiện Quản Lý Quan Hệ Nhà Cung Cấp SRM Tại Công Ty CP Kaxim
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• MỤC LỤC
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC HÌNH
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ QUAN HỆ NHÀ CUNG CẤP
• 1.1. Khái niệm nhà cung cấp
• 1.2. Định nghĩa nhà cung cấp
• 1.3. Đặc điểm và vai trò nhà cung cấp
• 1.4. Phân loại nhà cung cấp
• 1.5. Khái niệm quản lý quan hệ nhà cung cấp
• 1.6. Định nghĩa quản lý quan hệ nhà cung cấp
• 1.7. Mục tiêu quản lý quan hệ nhà cung cấp
• 1.8. Vai trò và lợi ích quản lý quan hệ nhà cung cấp
• 1.9. Quy trình quản lý quan hệ nhà cung cấp
• 1.10. Lựa chọn chiến lược điều hành cung ứng
• 1.11. Đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp
• 1.12. Quản lý chất lượng nhà cung cấp
• 1.13. Phát triển nhà cung cấp. Tiêu chí đánh giá và các nhân tố ảnh hưởng quản lý quan hệ nhà cung cấp của doanh nghiệp
• 1.14. Tiêu chí đánh giá quản lý quan hệ nhà cung cấp
• 1.15. Nhân tố ảnh hưởng quản lý quan hệ nhà cung cấp
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ QUAN HỆ NHÀ CUNG CẤP TẠI CÔNG TY CP KAXIM
• 2.1. Tổng quan Công ty CP Kaxim
• 2.2. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.3. Cơ cấu tổ chức. Lĩnh vực hoạt động
• 2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh và đánh giá
• 2.5. Các nhà cung cấp tại Công ty CP Kaxim
• 2.6. Nhà cung cấp cấp đối tác
• 2.7. Nhà cung cấp ưu tiên
• 2.8. Nhà cung cấp đủ điều kiện
• 2.9. Nhà cung cấp được chỉ định
• 2.10. Nhà cung cấp một lần
• 2.11. Quy trình quản lý quan hệ nhà cung cấp tại Công ty CP Kaxim
• 2.12. Lựa chọn chiến lược điều hành cung ứng
• 2.13. Đánh giá và chọn lựa nhà cung cấp
• 2.14. Quản lý chất lượng nhà cung cấp
• 2.15. Phát triển nhà cung cấp. Đo lường và đánh giá công tác quản lý quan hệ nhà cung cấp tại Công ty CP Kaxim
• 2.16. Đo lường công tác quản lý quan hệ nhà cung cấp tại Công ty CP Kaxim
• 2.17. Đánh giá công tác quản lý quan hệ nhà cung cấp tại Công ty CP Kaxim
• 2.18. Các nhân tố ảnh hưởng quản lý quan hệ nhà cung cấp tại Công ty CP Kaxim
• 2.19. Các nhân tố chủ quan
• 2.20. Các nhân tố khách quan
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ QUAN HỆ NHÀ CUNG CẤP TẠI CÔNG TY CP KAXIM
• 3.1. Xu hướng phát triển thị trường và định hướng phát triển của Công ty CP Kaxim tới năm 2025
• 3.2. Xu hướng phát triển thị trường
• 3.3. Mục tiêu và tầm nhìn đến năm 2025 của Công ty Kaxim
• 3.4. Yêu cầu đặt ra đối với Phòng XNK và Cung ứng
• 3.5. Các giải pháp hoàn thiện quản lý quan hệ nhà cung cấp trong hoạt động mua hàng tại Công ty CP Kaxim
• 3.6. Giải pháp đề xuất đối với Công ty CP Kaxim
• 3.7. Kiến nghị đối với các cơ quan nhà nước
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC I: HÌNH ẢNH MỘT SỐ SẢN PHẨM CỦA KAXIM
• PHỤ LỤC II: CÁC CÂU HỎI PHỎNG VẤN TẠI CÔNG TY CP KAXIM
• PHỤ LỤC III: DANH SÁCH PHỎNG VẤN TẠI CÔNG TY CP KAXIM
• PHỤ LỤC IV: TÓM TẮT KẾT QUẢ PHỎNG VẤN TẠI CÔNG TY CP KAXIM

Tóm tắt

I. Tổng Quan Quản Lý Quan Hệ Nhà Cung Cấp SRM Tại Kaxim

Quản lý quan hệ nhà cung cấp (SRM) là một cách tiếp cận chiến lược, đa chức năng, lâu dài và toàn diện để lựa chọn và quản lý nhà cung cấp cho các sản phẩm và dịch vụ. Theo Leftwich (2004), việc tận dụng toàn bộ mạng lưới giá trị từ nguyên liệu thô đến khách hàng cuối cùng giúp giảm chi phí, giải quyết rủi ro và cải thiện hoạt động kinh doanh. Công ty CP Kaxim, với lĩnh vực kinh doanh chính là phân phối và cung cấp giải pháp, lắp đặt thiết bị năng lượng tái tạo và điện, xem mối quan hệ với nhà cung cấp là yếu tố then chốt. Để đạt được thành công với hơn 1800 đối tác và dự án, Kaxim hiểu rõ tầm quan trọng của việc xây dựng và duy trì quan hệ đối tác chiến lược với nhà cung cấp. Hoạt động SRM hiệu quả giúp Kaxim đảm bảo nguồn cung ổn định, chất lượng sản phẩm, dịch vụ và lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Đại dịch Covid-19 đã tác động tiêu cực đến doanh thu của Kaxim năm 2020, nhấn mạnh sự cần thiết của chuỗi cung ứng linh hoạt.

1.1. Định Nghĩa và Tầm Quan Trọng của SRM cho Doanh Nghiệp

SRM không chỉ là quy trình mua hàng đơn thuần, mà là một chiến lược toàn diện bao gồm xây dựng, duy trì và phát triển mối quan hệ lâu dài với nhà cung cấp. SRM giúp doanh nghiệp tối ưu hóa chi phí, giảm thiểu rủi ro trong chuỗi cung ứng và nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ. SRM là yếu tố then chốt để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững trong bối cảnh thị trường ngày càng biến động. Việc đầu tư vào SRM mang lại nhiều lợi ích, từ giảm chi phí mua hàng đến cải thiện hiệu quả hoạt động và tăng cường sự hài lòng của khách hàng.

1.2. Vai Trò Của Nhà Cung Cấp Trong Chuỗi Giá Trị Của Kaxim

Nhà cung cấp đóng vai trò then chốt trong chuỗi giá trị của Kaxim, cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị và dịch vụ cần thiết để Kaxim tạo ra sản phẩm và dịch vụ chất lượng. Việc lựa chọn nhà cung cấp phù hợp và xây dựng mối quan hệ hợp tác chặt chẽ là yếu tố quan trọng để đảm bảo nguồn cung ổn định, chất lượng và giá cả cạnh tranh. Mối quan hệ tốt đẹp với nhà cung cấp giúp Kaxim tiếp cận các công nghệ mới, cải tiến sản phẩm và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Mối quan hệ chiến lược này là nền tảng cho sự phát triển bền vững của Kaxim.

II. Thách Thức SRM Đứt Gãy Chuỗi Cung Ứng Ảnh Hưởng Kaxim

Trong những năm gần đây, kinh tế thế giới biến đổi mạnh mẽ, đặc biệt sau đại dịch Covid-19, gây ra đứt gãy chuỗi cung ứng toàn cầu, ảnh hưởng lớn đến môi trường kinh doanh của Kaxim. Báo cáo kết quả SXKD năm 2019 và 2020 cho thấy doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ của Kaxim giảm từ 443.101 VND năm 2019 về 0 năm 2020 do tác động của đại dịch và sự thay đổi trong chuỗi cung ứng. Điều này cho thấy sự cần thiết xây dựng chuỗi cung ứng linh hoạt, bền vững và hiệu quả. Quản lý mối quan hệ nhà cung ứng không chỉ là nhiệm vụ kỹ thuật, mà còn yếu tố quyết định đến sự thành công của Kaxim.

2.1. Ảnh Hưởng Của Đại Dịch Đến Chuỗi Cung Ứng Toàn Cầu

Đại dịch Covid-19 đã gây ra những xáo trộn lớn trong chuỗi cung ứng toàn cầu, từ việc gián đoạn sản xuất đến việc vận chuyển hàng hóa gặp khó khăn. Các doanh nghiệp phải đối mặt với tình trạng thiếu hụt nguyên vật liệu, tăng chi phí vận chuyển và thời gian giao hàng kéo dài. Đứt gãy chuỗi cung ứng đã ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động kinh doanh của nhiều doanh nghiệp, trong đó có Kaxim. Để vượt qua thách thức này, Kaxim cần xây dựng chuỗi cung ứng linh hoạt và đa dạng hơn, đồng thời tăng cường quan hệ với các nhà cung cấp chiến lược.

2.2. Rủi Ro Trong Quản Lý Quan Hệ Với Nhà Cung Cấp Hiện Tại

Hoạt động SRM của Kaxim hiện nay còn nhiều vấn đề tồn tại như số lượng nhà cung cấp có quan hệ mật thiết ít, khả năng hợp tác với nhà cung cấp còn giới hạn, chưa phát huy hiệu quả tốt nhất mà hoạt động SRM có thể mang lại. Điều này có thể dẫn đến rủi ro trong việc đảm bảo nguồn cung, chất lượng sản phẩm và giá cả cạnh tranh. Quản lý rủi ro là một phần quan trọng của SRM. Kaxim cần đánh giá và quản lý các rủi ro liên quan đến nhà cung cấp, bao gồm rủi ro về tài chính, hoạt động, chất lượng và tuân thủ.

2.3. Thiếu Hụt Quan Hệ Mật Thiết Hợp Tác Trong Chuỗi SRM Kaxim

Sự thiếu hụt các quan hệ mật thiết với các nhà cung cấp chủ chốt, sự hạn chế trong hợp tác, và thiếu tận dụng tối đa các lợi ích từ hoạt động SRM là các vấn đề đang tồn tại trong Kaxim. Để cải thiện điều này, Kaxim cần tập trung vào việc thiết lập quan hệ đối tác bền vững, tăng cường sự tin tưởng và chia sẻ thông tin giữa các bên. Hợp tác chiến lược với nhà cung cấp giúp Kaxim tiếp cận các công nghệ mới, cải tiến sản phẩm và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài.

III. Phương Pháp Hoàn Thiện Quản Lý Quan Hệ Nhà Cung Cấp SRM

Để hoàn thiện hoạt động quản lý quan hệ nhà cung cấp (SRM), Kaxim cần áp dụng các phương pháp và công cụ phù hợp. Việc xây dựng quy trình SRM bài bản, đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp một cách khoa học, quản lý chất lượng nhà cung cấp chặt chẽ và phát triển nhà cung cấp tiềm năng là những yếu tố quan trọng. Quy trình SRM cần được thiết kế để đảm bảo tính minh bạch, hiệu quả và phù hợp với đặc thù hoạt động của Kaxim. Bên cạnh đó, Kaxim cần đầu tư vào công nghệ thông tin để hỗ trợ hoạt động SRM, từ việc quản lý thông tin nhà cung cấp đến việc theo dõi hiệu quả hoạt động.

3.1. Xây Dựng Quy Trình SRM Bài Bản và Hiệu Quả Cho Kaxim

Quy trình SRM cần bao gồm các bước rõ ràng từ việc xác định nhu cầu, tìm kiếm và đánh giá nhà cung cấp, đàm phán hợp đồng, quản lý thực hiện hợp đồng đến đánh giá hiệu quả hoạt động. Quy trình này cần được chuẩn hóa và áp dụng thống nhất trong toàn công ty. Chuẩn hóa quy trình giúp Kaxim tiết kiệm thời gian, giảm thiểu sai sót và nâng cao hiệu quả hoạt động. Đồng thời, quy trình cần linh hoạt để thích ứng với sự thay đổi của thị trường và nhu cầu của doanh nghiệp.

3.2. Đánh Giá và Lựa Chọn Nhà Cung Cấp Theo Tiêu Chí Rõ Ràng

Việc đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp cần dựa trên các tiêu chí rõ ràng, khách quan và phù hợp với mục tiêu kinh doanh của Kaxim. Các tiêu chí có thể bao gồm: năng lực sản xuất, chất lượng sản phẩm, giá cả, thời gian giao hàng, dịch vụ sau bán hàng và khả năng đáp ứng các yêu cầu đặc biệt của Kaxim. Lựa chọn nhà cung cấp phù hợp giúp Kaxim đảm bảo nguồn cung ổn định, chất lượng và giá cả cạnh tranh. Kaxim cần xây dựng hệ thống đánh giá nhà cung cấp định kỳ để đảm bảo nhà cung cấp đáp ứng các tiêu chuẩn đề ra.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn SRM Kết Quả Nghiên Cứu Tại Công Ty Kaxim

Nghiên cứu tại Công ty CP Kaxim cho thấy việc ứng dụng SRM đã mang lại những kết quả tích cực. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều vấn đề cần được cải thiện để nâng cao hiệu quả hoạt động SRM. Đo lường hiệu quả là một phần quan trọng của SRM. Kaxim cần xác định các chỉ số đánh giá hiệu quả SRM phù hợp với mục tiêu kinh doanh và theo dõi thường xuyên để có những điều chỉnh kịp thời. Dựa trên kết quả nghiên cứu, Kaxim cần xây dựng kế hoạch hành động cụ thể để hoàn thiện hoạt động SRM.

4.1. Phân Tích Thực Trạng SRM và Kết Quả Đạt Được tại Kaxim

Phân tích thực trạng SRM tại Kaxim cho thấy công ty đã xây dựng được mối quan hệ tốt với một số nhà cung cấp chiến lược. Tuy nhiên, quy trình SRM chưa được chuẩn hóa, việc đánh giá nhà cung cấp còn mang tính chủ quan và thiếu hệ thống theo dõi hiệu quả hoạt động. Đánh giá thực trạng giúp Kaxim xác định những điểm mạnh, điểm yếu và cơ hội cải thiện trong hoạt động SRM. Kết quả đạt được cho thấy việc ứng dụng SRM đã giúp Kaxim giảm chi phí mua hàng và nâng cao chất lượng sản phẩm.

4.2. Xác Định Vấn Đề Tồn Tại và Giải Pháp Cải Thiện SRM

Vấn đề tồn tại trong hoạt động SRM của Kaxim bao gồm: thiếu quy trình chuẩn hóa, đánh giá nhà cung cấp chủ quan, thiếu hệ thống theo dõi hiệu quả, hợp tác với nhà cung cấp chưa chặt chẽ và thiếu đầu tư vào công nghệ thông tin. Để cải thiện SRM, Kaxim cần xây dựng quy trình SRM bài bản, đánh giá nhà cung cấp dựa trên tiêu chí rõ ràng, đầu tư vào công nghệ thông tin và tăng cường hợp tác với nhà cung cấp. Giải pháp cải thiện cần được thực hiện một cách đồng bộ và có hệ thống để đạt được hiệu quả cao nhất.

V. Giải Pháp Hoàn Thiện Quản Lý Quan Hệ Nhà Cung Cấp SRM Kaxim

Để hoàn thiện SRM, Kaxim cần thực hiện đồng bộ nhiều giải pháp. Xây dựng quy trình SRM chi tiết, bao gồm đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp dựa trên tiêu chí rõ ràng. Đầu tư vào công nghệ thông tin để quản lý thông tin nhà cung cấp, theo dõi hiệu quả hoạt động. Tăng cường hợp tác, chia sẻ thông tin với nhà cung cấp. Phát triển nhà cung cấp tiềm năng để đảm bảo nguồn cung ổn định. Đồng thời, cần có sự hỗ trợ từ các cơ quan nhà nước để tạo môi trường kinh doanh thuận lợi.

5.1. Đề Xuất Giải Pháp Chi Tiết Cho Công Ty CP Kaxim

Các giải pháp cụ thể bao gồm: Xây dựng quy trình SRM chuẩn hóa, từ tìm kiếm, đánh giá đến quản lý hợp đồng. Xây dựng hệ thống đánh giá nhà cung cấp khách quan, dựa trên các tiêu chí như chất lượng, giá cả, thời gian giao hàng. Đầu tư vào phần mềm quản lý SRM để quản lý thông tin nhà cung cấp, theo dõi hiệu quả hoạt động. Tăng cường trao đổi thông tin, hợp tác với nhà cung cấp để cải thiện chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Phát triển nhà cung cấp tiềm năng để giảm sự phụ thuộc vào một số ít nhà cung cấp. Hệ thống giải pháp này cần được thực hiện một cách đồng bộ và có sự tham gia của tất cả các bộ phận liên quan.

5.2. Kiến Nghị Đối Với Các Cơ Quan Nhà Nước Về SRM

Các cơ quan nhà nước cần tạo môi trường kinh doanh thuận lợi cho các doanh nghiệp, bao gồm việc đơn giản hóa thủ tục hành chính, giảm chi phí tuân thủ. Hỗ trợ doanh nghiệp tiếp cận thông tin về thị trường, công nghệ và nhà cung cấp. Khuyến khích các doanh nghiệp áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế về quản lý chất lượng, an toàn và môi trường. Hỗ trợ đào tạo nguồn nhân lực về SRM. Sự hỗ trợ từ nhà nước giúp các doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.

VI. Kết Luận và Tương Lai Quản Lý Quan Hệ Nhà Cung Cấp SRM

Hoàn thiện quản lý quan hệ nhà cung cấp SRM là yếu tố then chốt giúp Công ty CP Kaxim nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững. Nghiên cứu đã chỉ ra thực trạng SRM tại Kaxim, các vấn đề tồn tại và đề xuất các giải pháp cải thiện. Trong tương lai, SRM sẽ tiếp tục đóng vai trò quan trọng trong chuỗi cung ứng toàn cầu. Các doanh nghiệp cần không ngừng cải tiến hoạt động SRM để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của thị trường. Việc áp dụng công nghệ mới như AI và IoT sẽ giúp SRM trở nên hiệu quả hơn.

6.1. Tóm Tắt Kết Quả Nghiên Cứu và Bài Học Kinh Nghiệm SRM

Nghiên cứu đã làm rõ tầm quan trọng của SRM đối với Công ty CP Kaxim. Đã chỉ ra các vấn đề tồn tại trong hoạt động SRM hiện tại và đề xuất các giải pháp cải thiện cụ thể. Bài học kinh nghiệm là cần xây dựng quy trình SRM chuẩn hóa, đánh giá nhà cung cấp khách quan, đầu tư vào công nghệ thông tin và tăng cường hợp tác với nhà cung cấp. Bài học này có giá trị tham khảo cho các doanh nghiệp khác trong ngành.

6.2. Triển Vọng và Xu Hướng Phát Triển SRM Trong Tương Lai

Trong tương lai, SRM sẽ tiếp tục phát triển theo hướng tự động hóa, thông minh hóa và bền vững. Các công nghệ mới như AI, IoT, Blockchain sẽ được ứng dụng rộng rãi trong SRM. Các doanh nghiệp sẽ tập trung vào xây dựng mối quan hệ hợp tác chiến lược với nhà cung cấp, chia sẻ thông tin và rủi ro. Quản lý rủi ro chuỗi cung ứng sẽ trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Xu hướng phát triển này đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới và thích ứng để duy trì lợi thế cạnh tranh.

Nội dung chính

## Tổng quan nghiên cứu

Quản lý quan hệ nhà cung cấp (Supplier Relationship Management - SRM) là một yếu tố chiến lược quan trọng trong hoạt động mua hàng và chuỗi cung ứng của doanh nghiệp hiện đại. Tại Việt Nam, Công ty Cổ phần Kaxim, với hơn 16 năm hoạt động trong lĩnh vực cung cấp giải pháp công nghệ và thiết bị năng lượng tái tạo, đã nhận thức rõ vai trò then chốt của SRM trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh. Theo báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2018-2021, doanh thu thuần của Kaxim có sự biến động lớn, đặc biệt năm 2020 giảm về 0 do ảnh hưởng của đại dịch Covid-19 và đứt gãy chuỗi cung ứng toàn cầu. Điều này đặt ra yêu cầu cấp thiết về việc hoàn thiện quản lý quan hệ nhà cung cấp nhằm xây dựng chuỗi cung ứng linh hoạt, bền vững và hiệu quả hơn.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung làm rõ cơ sở lý luận về SRM, đánh giá thực trạng quản lý quan hệ nhà cung cấp tại Công ty CP Kaxim trong giai đoạn 2018-2021, đồng thời đề xuất các giải pháp hoàn thiện nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động SRM đến năm 2025. Phạm vi nghiên cứu bao gồm toàn bộ hoạt động mua hàng và quản lý nhà cung cấp tại Kaxim, với dữ liệu thu thập từ báo cáo nội bộ và phỏng vấn chuyên sâu nhân viên phòng Xuất Nhập Khẩu và Cung ứng. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc giúp Kaxim củng cố mối quan hệ với nhà cung cấp, giảm thiểu rủi ro, tối ưu chi phí và nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường.

## Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

### Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết và mô hình quản lý quan hệ nhà cung cấp hiện đại, trong đó:

- **Lý thuyết quản lý quan hệ nhà cung cấp (SRM)**: Được định nghĩa là quy trình quản lý toàn diện vòng đời nhà cung cấp, từ lựa chọn, đàm phán hợp đồng, thực hiện đơn hàng đến đánh giá và phát triển nhà cung cấp nhằm tối ưu hóa giá trị chuỗi cung ứng.

- **Mô hình PDCA (Plan-Do-Check-Act)**: Áp dụng trong quản lý chất lượng và phát triển nhà cung cấp, giúp doanh nghiệp liên tục cải tiến quy trình SRM.

- **Các khái niệm chính**: bao gồm phân loại nhà cung cấp theo 5 cấp độ (đối tác, ưu tiên, đủ điều kiện, được chỉ định, một lần), các tiêu chí đánh giá hiệu quả SRM (quản lý chi phí, đánh giá nhà cung cấp, mức độ hợp tác, quản lý hiệu suất, quản lý rủi ro), và các nhân tố ảnh hưởng đến SRM (nhân tố chủ quan như chiến lược doanh nghiệp, nguồn lực; nhân tố khách quan như chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ).

### Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp:

- **Phương pháp tổng hợp và phân tích**: Thu thập dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính và hoạt động của Công ty CP Kaxim giai đoạn 2018-2021, cùng các tài liệu chuyên ngành và nghiên cứu quốc tế liên quan đến SRM.

- **Phương pháp phỏng vấn chuyên gia**: Thực hiện phỏng vấn sâu 10 nhân viên và quản lý phòng Xuất Nhập Khẩu & Cung ứng tại Kaxim, với 14 câu hỏi tập trung vào thực trạng và các nhân tố ảnh hưởng đến SRM.

- **Phương pháp so sánh**: Đối chiếu thực trạng quản lý quan hệ nhà cung cấp tại Kaxim với các lý thuyết và mô hình SRM để đánh giá hiệu quả và đề xuất giải pháp cải tiến.

Quy trình nghiên cứu được thực hiện trong khoảng thời gian từ 2018 đến 2023, với mục tiêu đề xuất giải pháp phát triển SRM đến năm 2025.

## Kết quả nghiên cứu và thảo luận

### Những phát hiện chính

- **Hiệu quả SRM chưa tối ưu**: Kaxim hiện chỉ đạt cấp độ thực hiện SRM (cấp độ 3 trong 5 cấp độ đánh giá), với quy trình SRM đầy đủ nhưng chưa tận dụng triệt để các lợi ích ngoài chức năng cơ bản. Ví dụ, số lượng nhà cung cấp đối tác chiếm tỷ trọng mua hàng chủ yếu nhưng mối quan hệ mật thiết còn hạn chế, dẫn đến khả năng hợp tác và phát triển chưa cao.

- **Ảnh hưởng của đại dịch Covid-19**: Doanh thu thuần của Kaxim giảm từ 443.101 triệu VND năm 2019 xuống gần 0 năm 2020, cho thấy sự đứt gãy chuỗi cung ứng ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động mua hàng và quản lý nhà cung cấp.

- **Nhân tố chủ quan ảnh hưởng lớn**: Chiến lược cấp cao của doanh nghiệp và nguồn lực (nhân lực, công nghệ, tài chính) là những yếu tố chủ chốt ảnh hưởng đến hiệu quả SRM. Ví dụ, đội ngũ nhân viên có trình độ đại học và sau đại học chiếm tỷ lệ cao nhưng cần nâng cao kỹ năng quản lý quan hệ nhà cung cấp chuyên sâu hơn.

- **Nhân tố khách quan tác động đa chiều**: Các yếu tố chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ như sự ổn định chính trị, biến động tỷ giá, xu hướng công nghệ số hóa đều ảnh hưởng đến chiến lược và thực thi SRM tại Kaxim.

### Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy Kaxim đã xây dựng được nền tảng SRM tương đối hoàn chỉnh nhưng còn nhiều hạn chế trong việc khai thác tối đa giá trị từ mối quan hệ nhà cung cấp. So với các nghiên cứu quốc tế về SRM trong ngành sản xuất và năng lượng, Kaxim cần tăng cường hợp tác chiến lược với nhà cung cấp đối tác, áp dụng công nghệ quản lý hiện đại và nâng cao năng lực nhân sự để thích ứng với môi trường kinh doanh biến động.

Việc giảm doanh thu năm 2020 phản ánh rõ ràng tác động của rủi ro chuỗi cung ứng, nhấn mạnh tầm quan trọng của quản lý rủi ro trong SRM. Các tiêu chuẩn quản lý chất lượng như ISO 9001:2015 và ISO 14001:2015 cũng cần được áp dụng rộng rãi hơn để đảm bảo chất lượng và phát triển bền vững.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ so sánh doanh thu theo năm, bảng phân loại nhà cung cấp và biểu đồ đánh giá mức độ hiệu quả SRM theo các tiêu chí chính.

## Đề xuất và khuyến nghị

- **Tăng cường hợp tác chiến lược với nhà cung cấp đối tác**: Xây dựng các chương trình hợp tác dài hạn, chia sẻ thông tin và phát triển sản phẩm chung nhằm nâng cao mức độ gắn kết và hiệu quả cung ứng. Mục tiêu đạt tỷ lệ nhà cung cấp đối tác chiếm trên 70% tổng giá trị mua hàng đến năm 2025. Chủ thể thực hiện: Ban quản lý mua hàng và Ban lãnh đạo Kaxim.

- **Áp dụng công nghệ quản lý SRM hiện đại**: Triển khai hệ thống phần mềm quản lý chuỗi cung ứng tích hợp, hỗ trợ thu thập, phân tích dữ liệu chi tiêu và hiệu suất nhà cung cấp theo thời gian thực. Mục tiêu nâng cao khả năng quản lý chi phí mua hàng và đánh giá nhà cung cấp lên cấp độ cao nhất trong vòng 2 năm. Chủ thể thực hiện: Phòng CNTT phối hợp Phòng XNK & Cung ứng.

- **Nâng cao năng lực nhân sự quản lý nhà cung cấp**: Tổ chức đào tạo chuyên sâu về SRM, kỹ năng đàm phán và quản lý rủi ro cho đội ngũ nhân viên mua hàng. Mục tiêu 100% nhân viên phòng XNK & Cung ứng được đào tạo bài bản trong vòng 1 năm. Chủ thể thực hiện: Phòng Nhân sự phối hợp Phòng XNK & Cung ứng.

- **Xây dựng và áp dụng tiêu chuẩn quản lý chất lượng nhà cung cấp**: Khuyến khích nhà cung cấp áp dụng ISO 9001:2015 và ISO 14001:2015, đồng thời thiết lập hệ thống đánh giá và phát triển nhà cung cấp theo chu trình 8 bước. Mục tiêu 80% nhà cung cấp chính đạt tiêu chuẩn chất lượng trong 3 năm tới. Chủ thể thực hiện: Ban Quản lý chất lượng và Phòng XNK & Cung ứng.

## Đối tượng nên tham khảo luận văn

- **Nhà quản lý mua hàng và chuỗi cung ứng**: Nắm bắt các phương pháp quản lý quan hệ nhà cung cấp hiện đại, áp dụng vào thực tiễn để nâng cao hiệu quả mua hàng và giảm chi phí.

- **Các doanh nghiệp trong ngành năng lượng và công nghệ**: Tham khảo mô hình SRM và giải pháp phát triển nhà cung cấp phù hợp với đặc thù ngành, đặc biệt trong bối cảnh biến động chuỗi cung ứng toàn cầu.

- **Các nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh**: Tài liệu cung cấp cơ sở lý thuyết và thực tiễn phong phú về SRM, phương pháp nghiên cứu và phân tích dữ liệu chuyên sâu.

- **Cơ quan quản lý nhà nước và tổ chức hỗ trợ doanh nghiệp**: Hiểu rõ các nhân tố ảnh hưởng và đề xuất chính sách hỗ trợ doanh nghiệp nâng cao năng lực quản lý quan hệ nhà cung cấp, góp phần phát triển kinh tế bền vững.

## Câu hỏi thường gặp

1. **SRM là gì và tại sao quan trọng với doanh nghiệp?**  
SRM là quản lý quan hệ nhà cung cấp, giúp doanh nghiệp tối ưu hóa chi phí, nâng cao chất lượng và giảm rủi ro trong chuỗi cung ứng. Ví dụ, Kaxim đã nhận thấy SRM giúp duy trì nguồn cung ổn định trong bối cảnh biến động thị trường.

2. **Các tiêu chí đánh giá hiệu quả SRM gồm những gì?**  
Bao gồm quản lý chi phí mua hàng, đánh giá và phân loại nhà cung cấp, mức độ hợp tác, quản lý hiệu suất và quản lý rủi ro. Mỗi tiêu chí được đo lường qua các chỉ số định lượng và định tính.

3. **Làm thế nào để lựa chọn nhà cung cấp phù hợp?**  
Quy trình gồm 7 bước từ nhận biết nhu cầu, xác định yêu cầu, tìm nguồn cung ứng, lựa chọn chiến lược, giới hạn nhóm lựa chọn, đánh giá và ký kết hợp đồng. Việc lựa chọn dựa trên chất lượng, giá cả, khả năng cung ứng và uy tín.

4. **Những nhân tố nào ảnh hưởng đến hiệu quả SRM?**  
Bao gồm nhân tố chủ quan như chiến lược doanh nghiệp, nguồn lực, và nhân tố khách quan như chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ. Ví dụ, sự ổn định chính trị và công nghệ số hóa ảnh hưởng đến khả năng hợp tác với nhà cung cấp.

5. **Giải pháp nào giúp nâng cao hiệu quả SRM tại Kaxim?**  
Tăng cường hợp tác chiến lược, áp dụng công nghệ quản lý hiện đại, đào tạo nhân sự và áp dụng tiêu chuẩn quản lý chất lượng nhà cung cấp là các giải pháp trọng tâm được đề xuất.

## Kết luận

- Luận văn đã xây dựng khung lý thuyết toàn diện về quản lý quan hệ nhà cung cấp SRM và áp dụng vào thực trạng tại Công ty CP Kaxim.  
- Đánh giá thực trạng cho thấy Kaxim đã có quy trình SRM nhưng chưa khai thác tối đa hiệu quả, đặc biệt trong bối cảnh biến động chuỗi cung ứng do đại dịch.  
- Các nhân tố chủ quan và khách quan đều ảnh hưởng sâu sắc đến hiệu quả SRM, đòi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lược và nguồn lực phù hợp.  
- Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hợp tác, ứng dụng công nghệ, phát triển nhân sự và quản lý chất lượng nhà cung cấp.  
- Khuyến nghị tiếp tục nghiên cứu và áp dụng các mô hình quản lý hiện đại để duy trì lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững đến năm 2025 và xa hơn.  

Ban lãnh đạo và phòng ban liên quan tại Kaxim cần triển khai ngay các giải pháp đề xuất, đồng thời theo dõi, đánh giá định kỳ hiệu quả SRM để điều chỉnh kịp thời.  
**Kêu gọi hành động:** Các doanh nghiệp và nhà quản lý trong ngành nên tham khảo và áp dụng các kiến thức, giải pháp từ nghiên cứu này để nâng cao năng lực quản lý quan hệ nhà cung cấp, góp phần phát triển kinh tế bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ QUAN HỆ NHÀ CUNG CẤP 1. Khái niệm nhà cung cấp 1. Định nghĩa nhà cung cấp Nhà cung cấp là một tổ chức hoặc cá nhân tham gia vào việc cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ tại cơ sở. Chúng là nguồn cung cấp đầu vào, cung cấp linh kiện, máy móc và nguyên liệu cho các công ty trung gian.

Các công ty tầm trung sau đó lắp ráp sản phẩm và phân phối đến người tiêu dùng thông qua các kênh phân phối cụ thể (Monczka, 2020). Trong phạm vi bài viết, tác giả định nghĩa nhà cung cấp là một cá nhân hoặc tổ chức có khả năng tham gia việc cung cấp hàng hóa hoặc dịch vụ làm đầu vào cho doanh nghiệp, nhà phân phối. Sản phẩm hoàn thiện sau đó có thể (hoặc không) được lắp ráp bởi một doanh nghiệp, được thiết lập và phân phối đến người tiêu dùng cuối cùng hoặc các bên liên quan thông qua các kênh phân phối cụ thể 1. Đặc điểm và vai trò nhà cung cấp Các nhà cung cấp thường mang 3 đặc điểm chính: − Nhà cung cấp cung cấp các sản phẩm, dịch vụ, nguyên vật liệu là đầu vào cho một doanh nghiệp hoặc nhà phân phối mà không trực tiếp cung cấp đến khách hàng cuối cùng trong chuỗi cung ứng − Nhà cung cấp có thể ảnh hưởng, gây nên các tác động khác nhau đến doanh nghiệp thông qua hàng hóa, sản phẩm, dịch vụ, nguyên vật liệu,… mà họ cung cấp.

− Các công ty, doanh nghiệp có thể tác động đến các nhà cung cấp thông qua các ràng buộc trong hợp đồng, các yêu cầu, khuyến khích phát sinh bên ngoài hợp đồng, vị thế doanh nghiệp,…từ đó ảnh hưởng đến hành vi của nhà cung cấp Trong chuỗi cung ứng, các nhà cung cấp đóng vai trò là các c thượng nguồn cung cấp đầu vào như linh kiện, phụ tùng, máy móc và nguyên liệu thô; đảm bảo thị trường nguồn cung cấp cho một công ty. Nếu doanh nghiệp, tổ chức không có mối quan hệ chặt chẽ với các nhà cung cấp của mình, thì công ty đó sẽ không thể đảm bảo đủ nguồn cung cấp cho khách hàng của mình. Điều này khiến hoạt động kinh doanh của công ty có thể chậm lại, hoặc tệ hơn, khách hàng có thể bị mất. Phân loại nhà cung cấp Có nhiều phương pháp phân loại nhà cung cấp, doanh nghiệp có thể phân loại các nhà cung cấp của mình dựa trên các tiêu chí như số lượng nhân sự, quy mô, hoặc dựa trên vị trí địa lý,… một trong những phương pháp phổ biến nhất là phân loại nhà cung cấp dựa trên mối quan hệ giữa nhà cung cấp với doanh nghiệp theo 5 cấp độ: − Cấp độ 1: Nhà cung cấp đối tác (nhà cung cấp chiến lược, nhà cung cấp chính): Đây nhà những nhà cung cấp có mối quan hệ chặt chẽ, chiếm tỷ trọng mua hàng chủ yếu, liên tục, định kỳ của doanh nghiệp; các thỏa thuận với các nhà cung cấp này có thời gian thực thi dài, liên quan mật thiết đến vòng đời sản phẩm.

− Cấp độ 2: Nhà cung cấp ưu tiên: Là các nhà cung cấp có sản phẩm, dịch vụ đạt được tiêu chuẩn làm đầu vào cho doanh nghiệp, được doanh nghiệp chủ động ưu tiên lựa chọn (có chỉ định hoặc không) trong quá trình thực hiện hoặc thay đổi chiến lược mua hàng. Các nhà cung cấp thuộc phân loại này thường có đặc điểm nổi trội nằm ngoài đơn hàng (ví dụ: danh tiếng, khả năng cho phép doanh nghiệp giám sát sâu, quan hệ giữa các quản trị viên cấp cao,…) hơn các nhà cung cấp có cùng khả năng cung cấp đối với yêu cầu mua hàng tương tự. − Cấp độ 3: Nhà cung cấp đủ điều kiện: Là các nhà cung cấp có sản phẩm, dịch vụ đạt đủ tiêu chuẩn làm đầu vào cho doanh nghiệp, được doanh nghiệp đánh giá là có tính khả thi để thực hiện một hợp đồng mua bán, tồn tại trong cơ sở dữ liệu của doanh nghiệp dựa trên các khảo sát về thị trường nguồn cung cấp của người mua − Cấp độ 4: Nhà cung cấp được chỉ định: Đây là các nhà cung cấp được chỉ định cụ thể bởi khách hàng, có khả năng cung cấp sản phẩm, dịch vụ đạt đủ tiêu chuẩn làm đầu vào cho những yêu cầu nhất định. Ngoài ra các nhà cung cấp thuộc phân loại này có 2 đặc điểm: + Không có nhà cung cấp đối tác, nhà cung cấp ưu tiên hoặc nhà cung cấp đủ điều kiện nào có trong cơ sở dữ liệu đấu thầu cho một yêu cầu hàng hóa hoặc dịch vụ tương tự.

+ Không nhận được nhu cầu liên tục từ phía doanh nghiệp. − Cấp độ 5: Nhà cung cấp một lần: Đây là các nhà cung cấp mà mối quan hệ giữa doanh nghiệp với nhà cung cấp sẽ kết thúc sau khi giao dịch hoàn tất. Các 10 nhà cung cấp loại này chỉ được sử dụng khi không có nhà cung cấp đối tác, nhà cung cấp ưu tiên hoặc nhà cung cấp đủ điều kiện nào có trong cơ sở dữ liệu có thể đáp ứng một yêu cầu hàng hóa hoặc dịch vụ tương tự. Khái niệm quản lý quan hệ nhà cung cấp 1.

Định nghĩa quản lý quan hệ nhà cung cấp Hiện nay, các doanh nghiệp ngày càng quan tâm hơn đến hoạt động mua hàng, các quyết định của doanh nghiệp đối với nhà cung cấp cũng dần trở nên có tính chiến lược hơn. Trong mối quan hệ giữa nhà cung cấp và doanh nghiệp, quản lý quan hệ nhà cung cấp (SRM) xuất hiện như là một phong vũ biểu để doanh nghiệp xác định được mình cần phải làm gì để đạt được các mục tiêu đề ra (Lemke, Goffin và Szwejczewski, 2000). Không dừng lại ở đó, nếu được thực hiện hiệu quả, quản lý quan hệ nhà cung cấp có thể góp phần vào việc nâng cao cả khả năng cạnh tranh và lợi nhuận của một công ty Theo Leftwich (2004), quản lý quan hệ nhà cung cấp được hiểu là một cách tiếp cận chiến lược, đa chức năng, lâu dài, toàn doanh nghiệp để lựa chọn và quản lý nhà cung cấp cho các sản phẩm và dịch vụ. Tận dụng toàn bộ mạng lưới giá trị từ nguyên liệu thô đến khách hàng cuối cùng giúp giảm chi phí cho chủ sở hữu, giải quyết rủi ro và cải thiện hoạt động kinh doanh.

11 Quy trình mua hàng Chiến lược cung cấp Quản lý hợp đồng Quản lý nhu Hạng mục Phân tích & hàng hóa Quy trình cầu và từ mua quản lý chi thông số kỹ chiến lược & tiêu đánh giá hàng đến thuật thanh NCC toán Quản lý Kết quả tiêu thụ được sử dụng làm đầu vào để quản lý chi phí nhu cầu mua hàng & hạng mục chiến lược Quản lý quan hệ nhà cung cấp Hình 1.1: Sơ đồ mối quan hệ của SRM và quy trình mua hàng (Nguồn: Monczka, 2020) Theo Lysons (2020), quản lý quan hệ nhà cung cấp trong doanh nghiệp được mô tả là quá trình lập kế hoạch, triển khai, đánh giá và điều chỉnh mối quan hệ với các nhà cung cấp đầu vào nhằm hỗ trợ tối ưu hoạt động mua hàng và quản lý chuỗi cung ứng. Monczka (2020) coi quản lý quan hệ nhà cung cấp là quy trình từ đầu đến cuối để quản lý một nhà cung cấp thông qua toàn bộ vòng đời tìm nguồn cung ứng, bao gồm việc xác định trước tiên các khả năng của một công ty cụ thể liên quan đến việc thực hiện dịch vụ cho khách hàng nội bộ, hoàn thành sự kiện tìm nguồn cung ứng, đàm phán hợp đồng, thực hiện đơn đặt hàng và xác định khoản thanh toán. Có nhiều quan điểm và cách tiếp cận khác nhau đối với quản lý mối quan hệ nhà cung cấp trong chuỗi cung ứng. Trong bài nghiên cứu này, tác giả sẽ sử dụng quan điểm: Quản lý quan hệ nhà cung cấp SRM là quy trình từ đầu đến cuối để quản lý một nhà cung cấp thông qua toàn bộ vòng đời của hoạt động mua hàng; SRM bao gồm việc xác định các khả năng của một công ty cụ thể liên quan đến việc thực hiện 12 dịch vụ hoặc cung cấp sản phẩm cho khách hàng nội bộ, hoàn thành tìm nguồn cung ứng, đàm phán hợp đồng, thực hiện đơn đặt hàng, xác định khoản thanh toán, thực hiện các nghĩa vụ sau đơn hàng, đánh giá, phân loại và cải thiện chất lượng mua hàng cho các đơn hàng kế tiếp.

Quản lý quan hệ nhà cung cấp là một thành phần, nằm trong và hoạt động xuyên suốt quy trình mua hàng của doanh nghiệp. Mục tiêu quản lý quan hệ nhà cung cấp Điều dễ dàng nhận thấy trong việc thực hiện quản trị trong các mối quan hệ giữa nhà cung cấp và doanh nghiệp là nhằm đạt được các mục tiêu mua hàng mà doanh nghiệp đề ra. Bên cạnh đó các hoạt động quản trị quan hệ với nhà cung cấp còn có mục tiêu là hướng tới việc xây dựng một mối quan hệ lâu dài, ổn định, đảm bảo cho quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và góp phần nâng cao hiệu quả, hiệu lực cho toàn chuỗi. Các mục tiêu của SRM bao gồm: − Doanh nghiệp xác định được nhà cung cấp tốt nhất: Thông qua việc thực hiện công tác lựa chọn và đánh giá các nhà cung cấp, doanh nghiệp xác định được các nhà cung cấp tốt nhất, đó là các nhà cung cấp không chỉ đảm bảo giao hàng đúng chất lượng , đủ số lượng và đúng thời gian, mà còn với giá cả hợp lý và thái độ phục vụ tận tâm; bên cạnh đó nhà cung cấp tốt luôn duy trì cung ứng trong suốt quá trình sản xuất và cung cấp hỗ trợ cho khách hàng để phát triển sản phẩm, … − Đảm bảo số lượng, chất lượng, cơ cấu và chủng loại hàng hóa phù hợp với yêu cầu kinh doanh của doanh nghiệp và chuỗi cung cấp.

− Đảm bảo nhà cung cấp cung cấp một dịch vụ thỏa đáng góp phần đáp ứng tốt nhất các yêu cầu của hoạt động kinh doanh. − Duy trì mức tồn kho thấp nhất nhưng vẫn đảm bảo nguồn cung ứng hàng hóa với cho yêu cầu của doanh nghiệp và khách hàng; tối ưu hóa vốn và chi phí mua. − Đảm bảo hoạt động mua hàng sử dụng nhân lực phù hợp. − Đảm bảo việc quản trị rủi ro trong hoạt động mua hàng của doanh nghiệp.

Tuy nhiên, để các công ty đạt được các mục tiêu trên, SRM cần được hiểu và thực hiện một cách toàn diện. Quản lý quan hệ nhà cung cấp nên được sử dụng như một cách hỗ trợ, giải quyết vấn đề của cả bên mua và bên bán, có thể mang lại lợi ích 13 chung cho toàn bộ tổ chức, công ty.