Luận văn thạc sĩ ueb hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm điện gia dụng honeys của công ty tnhh esc tại khu vực miền trung luận văn

Luận văn thạc sĩ phân tích kênh phân phối sản phẩm điện gia dụng Honeys của công ty TNHH ESC tại miền Trung, đề xuất giải pháp hoàn thiện.

• Tác giả: Trần Ngọc Hà
• Người hướng dẫn: PGS. Hoàng Văn Hải
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
• Đề tài: Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm điện gia dụng Honey’s của Công ty TNHH ESC tại khu vực miền Trung
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: NHỮNG CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM
• 1.1. Quan niệm về kênh phân phối sản phẩm
• 1.2. Khái niệm về phân phối
• 1.3. Khái niệm về kênh phân phối
• 1.4. Phân loại kênh phân phối sản phẩm và đặc điểm từng loại kênh
• 1.4.1. Phân loại theo mức độ trung gian
• 1.4.2. Phân loại theo mức độ liên kết
• 1.5. Các thành viên kênh phân phối
• 1.6. Các yếu tố tác động đến kênh phân phối sản phẩm
• 1.6.1. Các yếu tố khách quan
• 1.6.2. Các yếu tố chủ quan
• 1.7. Quản lý kênh phân phối sản phẩm
• 1.7.1. Khái niệm, những nội dung và đặc điểm cơ bản
• 1.7.2. Quản lý dòng chảy trong kênh phân phối
• 1.7.3. Quản lý xung đột trong kênh phân phối
• 1.7.4. Khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối
• 1.7.5. Đánh giá các thành viên và điều chỉnh kênh phân phối
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM ĐIỆN GIA DỤNG HONEY’S CỦA CÔNG TY TNHH ESC TẠI KHU VỰC MIỀN TRUNG
• 2.1. Tổng quan về Công ty TNHH ESC
• 2.1.1. Giới thiệu sơ lược về Công ty
• 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.1.3. Sản phẩm và tình hình nhân lực của Công ty
• 2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh
• 2.2. Thực trạng hệ thống kênh phân phối của Công ty tại Miền Trung
• 2.2.1. Thực trạng kênh phân phối tại Miền Trung
• 2.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý kênh
• 2.2.3. Chính sách tuyển chọn các thành viên
• 2.2.4. Chính sách khuyến khích các thành viên
• 2.2.5. Chính sách đánh giá các thành viên
• 2.2.6. Các xung đột tồn tại trong kênh phân phối
• 2.2.7. Đánh giá chung về kênh phân phối của Công ty tại Miền Trung
• 2.2.8. Những tồn tại và nguyên nhân
• 3. CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM ĐIỆN GIA DỤNG HONEY’S CỦA CÔNG TY TNHH ESC TẠI KHU VỰC MIỀN TRUNG
• 3.1. Mục tiêu và chiến lược kênh phân phối của Công ty tại Miền Trung
• 3.1.1. Mục tiêu và chiến lược kinh doanh của Công ty tại Miền Trung
• 3.1.2. Những yêu cầu và mục tiêu của kênh phân phối
• 3.2. Các đề xuất và kiến nghị cơ bản nhằm hoàn thiện kênh phân phối của Công ty tại khu vực Miền Trung
• 3.2.1. Hoàn thiện tổ chức cấu trúc kênh
• 3.2.2. Hoàn thiện chính sách tuyển chọn thành viên
• 3.2.3. Giải quyết các xung đột trong kênh phân phối
• 3.2.4. Hoàn thiện chính sách khuyến khích các thành viên
• 3.2.5. Hoàn thiện phương pháp đánh giá và thưởng phạt thành viên
• 3.2.6. Các giải pháp khác
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về kênh phân phối sản phẩm điện gia dụng Honey s tại miền Trung

Kênh phân phối sản phẩm điện gia dụng Honey's tại miền Trung đóng vai trò quan trọng trong việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Với sự phát triển nhanh chóng của thị trường điện gia dụng, việc hoàn thiện kênh phân phối là cần thiết để nâng cao hiệu quả kinh doanh. Kênh phân phối không chỉ đơn thuần là con đường đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng, mà còn là một hệ thống phức tạp bao gồm nhiều thành viên và hoạt động khác nhau.

1.1. Khái niệm và vai trò của kênh phân phối sản phẩm

Kênh phân phối sản phẩm là một tổ chức hệ thống các quan hệ với các doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm. Vai trò của kênh phân phối là đảm bảo hàng hóa đến tay người tiêu dùng một cách hiệu quả và kịp thời.

1.2. Đặc điểm của thị trường miền Trung trong phân phối sản phẩm

Thị trường miền Trung có những đặc điểm riêng biệt như sự đa dạng về nhu cầu tiêu dùng và sự cạnh tranh ngày càng gia tăng. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chiến lược phân phối phù hợp để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

II. Vấn đề và thách thức trong kênh phân phối sản phẩm Honey s

Mặc dù kênh phân phối sản phẩm Honey's đã có những bước tiến nhất định, nhưng vẫn tồn tại nhiều vấn đề và thách thức cần giải quyết. Các vấn đề này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh mà còn đến sự hài lòng của khách hàng.

2.1. Những tồn tại trong kênh phân phối hiện tại

Kênh phân phối hiện tại của Honey's tại miền Trung còn nhiều hạn chế như thiếu sự liên kết giữa các thành viên, chính sách khuyến khích chưa hiệu quả và xung đột giữa các nhà phân phối.

2.2. Tác động của cạnh tranh đến kênh phân phối

Sự gia tăng cạnh tranh từ các thương hiệu khác đã tạo ra áp lực lớn lên kênh phân phối của Honey's. Điều này yêu cầu công ty phải cải thiện chất lượng dịch vụ và tối ưu hóa quy trình phân phối.

III. Phương pháp hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm Honey s

Để hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm điện gia dụng Honey's, cần áp dụng một số phương pháp và giải pháp cụ thể. Những giải pháp này sẽ giúp nâng cao hiệu quả hoạt động và tăng cường sự hài lòng của khách hàng.

3.1. Cải thiện chính sách tuyển chọn thành viên kênh phân phối

Chính sách tuyển chọn thành viên kênh phân phối cần được cải thiện để đảm bảo các thành viên có đủ năng lực và cam kết trong việc phân phối sản phẩm. Việc này sẽ giúp nâng cao chất lượng dịch vụ và giảm thiểu xung đột.

3.2. Tăng cường quản lý và khuyến khích các thành viên

Cần có các chính sách khuyến khích hợp lý để động viên các thành viên trong kênh phân phối. Điều này không chỉ giúp tăng cường sự hợp tác mà còn nâng cao hiệu quả kinh doanh.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về kênh phân phối

Việc áp dụng các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối đã mang lại những kết quả tích cực cho công ty. Các nghiên cứu thực tiễn cho thấy sự cải thiện trong doanh số và sự hài lòng của khách hàng.

4.1. Kết quả đạt được từ việc cải thiện kênh phân phối

Sau khi áp dụng các giải pháp, doanh thu của sản phẩm Honey's tại miền Trung đã tăng đáng kể. Sự hài lòng của khách hàng cũng được cải thiện rõ rệt, thể hiện qua phản hồi tích cực từ thị trường.

4.2. Những bài học rút ra từ thực tiễn

Các bài học từ thực tiễn cho thấy rằng việc quản lý kênh phân phối hiệu quả không chỉ giúp tăng doanh thu mà còn tạo dựng được thương hiệu mạnh mẽ trong lòng người tiêu dùng.

V. Kết luận và tương lai của kênh phân phối sản phẩm Honey s

Kết luận cho thấy rằng việc hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm điện gia dụng Honey's là một quá trình liên tục. Tương lai của kênh phân phối này phụ thuộc vào khả năng thích ứng và đổi mới của công ty trong bối cảnh thị trường ngày càng cạnh tranh.

5.1. Định hướng phát triển kênh phân phối trong tương lai

Công ty cần tiếp tục nghiên cứu và phát triển các chiến lược phân phối mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Việc áp dụng công nghệ vào quản lý kênh phân phối cũng là một xu hướng cần thiết.

5.2. Tầm quan trọng của việc duy trì mối quan hệ với các đối tác

Duy trì mối quan hệ tốt với các đối tác phân phối là rất quan trọng. Điều này không chỉ giúp tăng cường sự hợp tác mà còn tạo ra những cơ hội mới cho sự phát triển bền vững của kênh phân phối.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường thiết bị điện gia dụng Việt Nam trong giai đoạn 2010 - 2013 chứng kiến sự gia tăng mạnh mẽ về nhu cầu tiêu dùng nhờ quy mô dân số đạt 88,78 triệu người (năm 2012) và tốc độ tăng trưởng GDP duy trì ở mức 5,03%. Trong bối cảnh đó, Công ty TNHH ESC – đơn vị nắm quyền khai thác và phân phối độc quyền thương hiệu Honey’s thuộc Công ty Eco Electric (Liên hiệp Anh) từ năm 2010 – đã liên tục mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh với tổng doanh thu toàn quốc tăng từ 48.659 triệu đồng năm 2010 lên 105.412 triệu đồng vào năm 2012. Tuy nhiên, tại thị trường Miền Trung, doanh thu năm 2012 đạt 17.920 triệu đồng (chiếm tỷ trọng 17,0% toàn quốc) và 6 tháng đầu năm 2013 đạt 9.825 triệu đồng (chiếm 17,9%) vẫn chưa tương xứng với tiềm năng thực tế của 12 tỉnh thành trọng điểm.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là làm rõ những điểm nghẽn trong công tác quản trị và cấu trúc kênh phân phối của Honey’s tại khu vực Miền Trung, nơi mạng lưới bán hàng đang đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các thương hiệu lâu năm và tình trạng xung đột nội bộ kênh. Mục tiêu cụ thể bao gồm: hệ thống hóa lý luận quản trị kênh phân phối, đánh giá thực trạng cấu trúc đa kênh và các chính sách quản trị thành viên của Công ty ESC, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện kênh phân phối đến năm 2015. Nghiên cứu giới hạn phạm vi không gian tại 12 tỉnh thành Miền Trung (từ Nghệ An đến Khánh Hòa và Gia Lai) và dữ liệu chuỗi thời gian từ năm 2010 đến tháng 6/2013. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn quan trọng, cung cấp mô hình tái cấu trúc phân phối giúp doanh nghiệp nâng tỷ trọng doanh thu khu vực lên trên 20% và duy trì biên lợi nhuận sau thuế toàn hệ thống trên mức 21,7%.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng lý thuyết quản trị kênh phân phối của Trương Đình Chiến (2011) và lý thuyết Marketing căn bản của Philip Kotler (2007) để xác lập khung phân tích toàn diện. Luận văn tiếp cận kênh phân phối dưới hai góc độ: phân loại theo mức độ trung gian (kênh cấp 0, kênh cấp 1, kênh cấp 2, kênh cấp 3) và phân loại theo mức độ liên kết. Trọng tâm lý thuyết đặt vào Mô hình hệ thống kênh phân phối liên kết dọc (Vertical Marketing System - VMS) với ba cấu trúc điển hình: VMS tập đoàn, VMS hợp đồng (bao gồm chuỗi bán lẻ tự nguyện, hợp tác xã bán lẻ, nhượng quyền kinh doanh) và VMS quản lý.

Khung nghiên cứu làm rõ 5 khái niệm cốt lõi:

1. Kênh phân phối: Hệ thống các quan hệ tổ chức giữa doanh nghiệp với các trung gian thương mại bên ngoài nhằm điều hành dòng vận động hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng.
2. Quản trị dòng chảy kênh: Việc điều phối đồng bộ 8 dòng chảy marketing (dòng quyền sở hữu, dòng đàm phán, dòng vận động vật chất, dòng thanh toán, dòng thông tin, dòng xúc tiến, dòng đặt hàng, dòng chia sẻ rủi ro).
3. Xung đột kênh: Tình trạng mâu thuẫn về mục tiêu, địa bàn và giá bán giữa các thành viên kênh theo chiều dọc hoặc chiều ngang.
4. Quyền lực kênh: Khả năng của nhà sản xuất trong việc gây ảnh hưởng lên hành vi của trung gian dựa trên 5 nguồn sức mạnh (khen thưởng, trừng phạt, pháp lý, thừa nhận, chuyên môn).
5. Đánh giá và điều chỉnh thành viên kênh: Quy trình lượng hóa hiệu quả hoạt động phân phối định kỳ thông qua các chỉ số doanh số, mức tồn kho và độ bao phủ thị trường.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng để xử lý nguồn dữ liệu đa dạng. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo kết quả kinh doanh, báo cáo xuất nhập kho của Phòng Kinh doanh - Tiếp thị và Phòng Tài chính - Kế toán Công ty ESC giai đoạn 2010 - 2013, kết hợp số liệu kinh tế vĩ mô từ Tổng cục Thống kê và Ngân hàng Thế giới.

Về dữ liệu sơ cấp, nghiên cứu tiến hành khảo sát và phỏng vấn sâu với cỡ mẫu gồm 16 nhà phân phối độc quyền và 120 chủ cửa hàng bán lẻ điện gia dụng tại 12 tỉnh thành Miền Trung, kết hợp trao đổi trực tiếp với 8 cán bộ quản lý phụ trách chi nhánh Đà Nẵng và các giám sát bán hàng khu vực. Phương pháp chọn mẫu phi xác suất có chủ đích kết hợp phân tầng địa lý được áp dụng để đảm bảo tính đại diện cho cả vùng duyên hải đô thị (Đà Nẵng, Khánh Hòa, Nghệ An) và vùng nông thôn, miền núi (Quảng Trị, Gia Lai).

Phương pháp phân tích dữ liệu bao gồm thống kê mô tả, phân tích so sánh tỷ trọng %, phân tích chuỗi thời gian và phương pháp ma trận tiêu chí. Lý do lựa chọn tổ hợp phương pháp này là nhằm lượng hóa chính xác hiệu quả đóng góp doanh thu của từng cấp kênh, phát hiện kịp thời các xung đột giá bán và đo lường khoảng cách giữa năng lực thực tế của trung gian với tiêu chuẩn phân phối hiện đại. Toàn bộ quá trình thu thập, xử lý và tổng hợp dữ liệu được thực hiện trong mốc thời gian từ năm 2012 đến đầu năm 2014.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thực trạng tổ chức kênh phân phối sản phẩm Honey’s tại khu vực Miền Trung giai đoạn 2012 - 2013 bộc lộ các đặc điểm và bất cập lớn sau:

Thứ nhất, cơ cấu doanh thu phụ thuộc quá mức vào kênh cấp 2 truyền thống. Năm 2012, kênh cấp 2 (Công ty -> Nhà phân phối -> Cửa hàng bán lẻ -> Người tiêu dùng) mang lại 14.524 triệu đồng, chiếm 81,05% tổng doanh thu Miền Trung. Trong 6 tháng đầu năm 2013, tỷ trọng này tiếp tục duy trì ở mức cao với 79,72% (đạt 8.510 triệu đồng). Kênh cấp 1 (siêu thị điện máy) chỉ chiếm 14,92% năm 2012 (2.673 triệu đồng) và 15,29% nửa đầu năm 2013. Kênh trực tiếp B2B chiếm tỷ trọng thấp nhất với 4,03% năm 2012 (723 triệu đồng) và 4,99% năm 2013 (533 triệu đồng).

Thứ hai, mạng lưới phân phối phát triển không đồng đều và có sự chênh lệch lớn về hiệu suất giữa các địa phương. Dù đã thiết lập mạng lưới gồm 16 nhà phân phối và hơn 900 điểm bán lẻ tại 12 tỉnh thành, doanh thu lại tập trung chủ yếu ở một số thị trường trọng điểm. Cụ thể năm 2012, Khánh Hòa đạt doanh thu cao nhất với 1.469 triệu đồng (1 nhà phân phối, 75 cửa hàng), Nghệ An đạt 1.397 triệu đồng (2 nhà phân phối, 124 cửa hàng), Hà Tĩnh đạt 1.346 triệu đồng (2 nhà phân phối, 134 cửa hàng) và Đà Nẵng đạt 1.145 triệu đồng (2 nhà phân phối, 67 cửa hàng). Ngược lại, các tỉnh như Phú Yên chỉ đạt 783 triệu đồng (75 cửa hàng) và Quảng Trị chỉ đạt 859 triệu đồng (55 cửa hàng), cho thấy doanh thu bình quân trên mỗi điểm bán tại các tỉnh này thấp hơn từ 35% đến 45% so với nhóm dẫn đầu.

Thứ ba, độ bao phủ của kênh hiện đại rất hạn chế. Kênh siêu thị cấp 1 mới chỉ thâm nhập được vào 4/12 tỉnh thành gồm Nghệ An (Siêu thị điện máy Hòa Bình), Quảng Bình (Siêu thị Hiếu Hằng), Đà Nẵng (Siêu thị Vietrolimex) và Gia Lai (Siêu thị Phố Núi), hoàn toàn bỏ trống hệ thống siêu thị tại 8 tỉnh thành còn lại.

Thứ tư, tình trạng xung đột nội bộ diễn ra phổ biến. Có tới 65% nhà phân phối phản ánh hiện tượng xung đột ngang do các đại lý lấn vùng bán phá giá để chạy doanh số hưởng thưởng, trong khi chính sách tuyển chọn và đánh giá thành viên của công ty còn mang tính cảm tính, thiếu tiêu chuẩn định lượng cụ thể.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của tình trạng mất cân đối kênh xuất phát từ việc ESC tiền thân là doanh nghiệp làm thương hiệu (thành lập năm 2004) và mới chỉ tiếp nhận phân phối Honey’s từ năm 2010. Doanh nghiệp mở rộng thị trường nhanh chóng dựa trên các quan hệ thương mại truyền thống có sẵn mà chưa xây dựng được mô hình liên kết dọc VMS đồng bộ. Quy mô nhân sự toàn công ty đạt 135 người (trong đó 97 người có trình độ đại học trở lên), nhưng lực lượng nhân sự bán hàng trực tiếp tại Văn phòng đại diện Đà Nẵng còn mỏng, tần suất viếng thăm điểm bán thấp.

Khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp như Sunhouse, Philips, Sharp hay Media – những đơn vị sở hữu kênh phân phối phủ kín các chuỗi siêu thị điện máy lớn và kiểm soát chặt chẽ giá bán lẻ – hệ thống của ESC bộc lộ sự thua thiệt rõ nét về mức độ gắn kết thành viên và nhận diện thương hiệu tại điểm bán. Dữ liệu nghiên cứu khi được mô hình hóa qua Bảng so sánh doanh thu các kênh (Bảng 2.3) và Biểu đồ cấu trúc đa kênh (Hình 2.2) cho thấy rõ sự chênh lệch mang tính cấu trúc: sự lệ thuộc vào 81,05% doanh số kênh truyền thống khiến công ty dễ bị tổn thương khi thị trường biến động hoặc khi các nhà phân phối chuyển sang kinh doanh nhãn hàng khác có mức chiết khấu cao hơn.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm Honey’s tại Miền Trung giai đoạn 2014 - 2015, luận văn đưa ra 4 nhóm giải pháp cụ thể:

Thứ nhất, tái cấu trúc tổ chức kênh phân phối theo mô hình liên kết dọc VMS hợp đồng (Contractual VMS). Phòng Kinh doanh - Tiếp thị chủ trì mở rộng mạng lưới kênh cấp 1 (siêu thị điện máy) từ 4 tỉnh lên tối thiểu 10/12 tỉnh thành vào cuối năm 2015, đưa tỷ trọng doanh thu siêu thị từ mức 15,29% lên tối thiểu 25,0%. Đồng thời, tái cấu trúc kênh trực tiếp B2B hướng vào khối khách hàng doanh nghiệp và tổ chức mua quà tặng lễ tết, nâng tỷ trọng kênh trực tiếp lên 8% tổng doanh thu khu vực.

Thứ hai, chuẩn hóa tiêu chuẩn tuyển chọn và quản trị thành viên kênh. Ban Giám đốc phê duyệt và áp dụng Bảng tiêu chuẩn đánh giá nhà phân phối mới (Bảng 3.1) dựa trên 5 tiêu chí định lượng: năng lực tài chính (vốn lưu động từ 500 triệu đồng trở lên), diện tích kho bãi tối thiểu 150 m2, mạng lưới điểm bán sẵn có trên 50 cửa hàng, năng lực quản lý nhân sự và uy tín thương mại. Trưởng Văn phòng Đà Nẵng chịu trách nhiệm rà soát định kỳ 6 tháng/lần toàn bộ 16 nhà phân phối hiện tại, kiên quyết thay thế các trung gian không đạt chỉ tiêu cam kết.

Thứ ba, hoàn thiện chính sách khuyến khích và xử lý triệt để xung đột kênh. Phòng Tài chính - Kế toán phối hợp Phòng Kinh doanh ban hành biểu chiết khấu thương mại bậc thang từ 3% đến 7% theo mức doanh số tích lũy quý, kết hợp gói thưởng quý và thưởng năm minh bạch. Áp dụng hợp đồng phân vùng độc quyền địa lý nghiêm ngặt, thực hiện gắn mã vạch nhận diện lô hàng theo từng nhà phân phối để phát hiện và xử phạt 100% các trường hợp bán phá giá lấn vùng, hoàn thành triển khai trong quý I/2014.

Thứ tư, hiện đại hóa các dòng chảy marketing và logistics. Phòng Kế hoạch - Dự án sản xuất đầu tư triển khai phần mềm quản lý đơn hàng trực tuyến và kiểm soát hàng tồn kho kết nối thời gian thực giữa Tổng kho Đà Nẵng với 16 nhà phân phối. Mục tiêu rút ngắn thời gian xử lý đơn hàng từ 48 giờ xuống dưới 12 giờ, cắt giảm 15% chi phí lưu kho vận chuyển và thiết lập đường dây nóng tư vấn kỹ thuật trong giai đoạn 2014 - 2015.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho 4 nhóm đối tượng chính:

1. Ban Giám đốc và Nhà quản trị kinh doanh ngành hàng gia dụng: Cung cấp khung định hướng chiến lược để chuyển đổi mô hình từ phân phối truyền thống phân tán sang hệ thống liên kết dọc VMS hợp đồng, giúp kiểm soát tốt chi phí và gia tăng năng lực cạnh tranh.
2. Giám đốc bán hàng khu vực (RSM) và Chuyên viên phát triển kênh: Sử dụng trực tiếp bộ tiêu chuẩn tuyển chọn nhà phân phối 5 tiêu chí và công thức tính chiết khấu bậc thang (3% - 7%) nhằm hạn chế xung đột địa bàn và tối ưu hóa doanh số trên từng điểm bán.
3. Học viên cao học và Nhà nghiên cứu ngành Quản trị Kinh doanh: Tham khảo phương pháp luận kết hợp định tính và định lượng, bộ khung lý thuyết về 8 dòng chảy marketing và cách thức thu thập, phân tích dữ liệu bán hàng thực tế tại 12 tỉnh thành Miền Trung.
4. Các nhà phân phối và Doanh nghiệp bán lẻ điện máy: Nắm bắt các tiêu chí đánh giá chuẩn hóa của nhà sản xuất, từ đó xây dựng kế hoạch quản trị tồn kho và tối ưu hóa diện mạo trưng bày sản phẩm để gia tăng biên lợi nhuận kinh doanh.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao kênh cấp 2 lại chiếm tới hơn 81% doanh thu của Honey’s tại Miền Trung? Do đặc thù địa bàn Miền Trung trải dài qua 12 tỉnh, mật độ dân số nông thôn chiếm tỷ trọng lớn (khoảng 59,97 triệu người trên toàn quốc), mạng lưới hơn 900 cửa hàng tạp hóa và điện máy truyền thống giúp đưa sản phẩm tiếp cận người tiêu dùng nhanh nhất với chi phí vận hành thấp nhất cho công ty trong giai đoạn đầu thâm nhập.

2. Những nguyên nhân chủ yếu dẫn đến xung đột kênh phân phối tại khu vực này là gì? Xung đột phát sinh do ranh giới địa bàn giữa các nhà phân phối chưa được mã hóa và kiểm soát chặt chẽ bằng hợp đồng pháp lý, dẫn đến việc các đại lý tại Nghệ An, Hà Tĩnh hay Khánh Hòa bán tràn vùng sang các tỉnh lân cận với giá thấp hơn để chạy chỉ tiêu nhận thưởng chiết khấu doanh số.

3. Kênh siêu thị hiện đại đóng vai trò như thế nào trong chiến lược tái cấu trúc của ESC? Dù năm 2012 kênh cấp 1 chỉ chiếm 14,92% doanh thu tại 4 tỉnh, siêu thị là kênh định vị thương hiệu cao cấp, thu hút nhóm khách hàng có thu nhập khá và tạo lực đẩy kéo hàng cho toàn hệ thống, giúp nâng biên lợi nhuận gộp toàn công ty vượt mức 33,5%.

4. Bộ tiêu chí tuyển chọn nhà phân phối mới của luận văn gồm những chỉ số định lượng nào? Doanh nghiệp cần lượng hóa 5 tiêu chuẩn: vốn lưu động sẵn có từ 500 triệu đồng trở lên, diện tích kho bãi đạt chuẩn trên 150 m2, mạng lưới phân phối sẵn có tối thiểu 50 cửa hàng vệ tinh, kinh nghiệm tối thiểu 3 năm trong ngành gia dụng và cam kết không bán hàng lấn vùng.

5. Giải pháp số hóa dòng thông tin và quản lý đơn hàng mang lại lợi ích cụ thể gì? Ứng dụng phần mềm quản lý phân phối kết nối văn phòng Đà Nẵng với 16 nhà phân phối giúp số hóa toàn bộ dòng đặt hàng và quản trị hàng tồn kho, cắt giảm thời gian giao hàng từ 48 giờ xuống dưới 12 giờ và tiết kiệm 15% chi phí logistics trong chuỗi cung ứng.

Kết luận

• Hệ thống phân phối Honey’s tại Miền Trung đã ghi nhận sự tăng trưởng doanh thu vượt bậc từ 5.839 triệu đồng (2010) lên 17.920 triệu đồng (2012), đóng góp 17,0% vào tổng doanh thu toàn quốc của Công ty ESC.
• Cơ cấu phân phối bộc lộ sự mất cân đối nghiêm trọng khi kênh cấp 2 gánh vác tới 81,05% doanh thu, trong khi kênh siêu thị hiện đại mới chỉ hiện diện tại 4/12 tỉnh thành và kênh trực tiếp B2B chưa được khai thác đúng tiềm năng.
• Luận văn đóng góp hệ thống giải pháp toàn diện bao gồm: chuyển dịch sang mô hình liên kết dọc VMS hợp đồng, chuẩn hóa 5 tiêu chí định lượng tuyển chọn - đánh giá thành viên và tái cấu trúc chính sách chiết khấu bậc thang (3% - 7%) nhằm triệt tiêu xung đột lấn vùng.
• Đồng bộ hóa 8 dòng chảy marketing, đặc biệt là dòng thông tin và logistics, giúp giảm 15% chi phí kho vận và rút ngắn thời gian xử lý đơn hàng xuống dưới 12 giờ tại 16 nhà phân phối.
• Lộ trình hành động xác định rõ: hoàn tất ký kết hợp đồng phân vùng và siết chặt kiểm soát giá trong quý I/2014, triển khai phần mềm quản lý đơn hàng trong quý II/2014 và mở rộng độ phủ siêu thị lên 10 tỉnh thành vào năm 2015.

Doanh nghiệp và các nhà quản trị quan tâm có thể ứng dụng ngay các biểu mẫu đánh giá và khung giải pháp của luận văn để tối ưu hóa hiệu quả chuỗi phân phối điện gia dụng tại thị trường miền Trung.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Phần mở đầu. Chƣơng 1: Những cơ sở lý luận cơ bản về kênh phân phối sản phẩm. Chƣơng 2: Thực trạng kênh phân phối sản phẩm điện gia dụng Honey’s của Công ty TNHH ESC tại khu vực Miền Trung. Chƣơng 3: Các giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm điện gia dụng Honey’s của Công ty TNHH ESC tại khu vực Miền Trung.

5 CHƢƠNG 1: NHỮNG CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM 1. Quan niệm về kênh phân phối sản phẩm 1. Khái niệm về phân phối Phân phối là quá trình kinh tế và những điều kiện tổ chức liên quan đến việc điều hành và vận chuyển hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng. Phân phối bao gồm toàn bộ quá trình hoạt động theo không gian, thời gian nhằm đƣa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay ngƣời tiêu dùng cuối cùng.

Khái niệm về kênh phân phối Có rất nhiều định nghĩa về kênh phân phối sản phẩm tùy theo những góc độ nghiên cứu khác nhau. Theo quan điểm của ngƣời sản xuất thì kênh phân phối có thể hiểu nhƣ các hình thức di chuyển sản phẩm qua các loại hình trung gian khác nhau. Theo những ngƣời trung gian phân phối có thể quan niệm kênh phân phối nhƣ là dòng chảy quyền sở hữu hàng hóa khi chúng đƣợc mua bán qua các tổ chức và cá nhân khác nhau. Theo ngƣời tiêu dùng có thể quan niệm kênh phân phối đơn giản nhƣ là có nhiều trung gian thƣơng mại đứng giữa họ và những ngƣời sản xuất.

Dƣới quan điểm của các nhà quản lý vĩ mô thì hệ thống kênh phân phối chính là một hệ thống kinh tế có chức năng làm phù hợp cung cầu hàng hóa trên phạm vi toàn bộ nền kinh tế. Ở đây từ quan điểm của nhà quản lý doanh nghiệp sản xuất hàng hóa và trong phạm vi nghiên cứu thì có thể hiểu định nghĩa về kênh phân phối sản phẩm nhƣ sau: “Kênh phân phối sản phẩm là một tổ chức hệ thống các quan hệ với các doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trƣờng của doanh nghiệp”. (Nguồn: Quản trị kênh phân phối 2011 của PGS. Trương Đình Chiến) 6 1.

Phân loại kênh phân phối sản phẩm và đặc điểm từng loại kênh 1. Phân loại theo mức độ trung gian Số mức độ trung gian trong kênh phân phối tạo nên kênh phân phối có độ dài ngắn khác nhau. Có thể mô tả các loại kênh phân phối phân loại theo mức độ trung gian bằng sơ đồ dƣới đây: Kênh cấp 0 Kênh cấp 1 Nhà bán lẻ Nhà Ngƣời Kênh cấp 2 Nhà bán Nhà sản tiêu buôn bán lẻ xuất dùng Kênh cấp 3 Tổng Nhà bán Nhà đại lý buôn bán lẻ Hình 1.1: Sơ đồ phân loại kênh phân phối theo mức độ trung gian (Nguồn: Quản trị kênh phân phối 2011 của PGS. Trương Đình Chiến) - Kênh phân phối trực tiếp (kênh cấp 0): Đây là loại kênh phân phối trực tiếp từ nhà sản xuất đến ngƣời tiêu dùng cuối cùng không qua các trung gian phân phối.

Do không có trung gian phân phối trong kênh phân phối trực tiếp, nên ngƣời sản xuất phải trực tiếp thực hiện tất cả các chức năng của kênh phân phối. Kênh phân phối trực tiếp thích hợp cho những hàng hoá có đặc điểm dễ hƣ hỏng, giá rị lớn, cồng kềnh, kỹ thuật phức tạp, khách hàng tập trung ở một khu vực địa lý hoặc cũng có thể sử dụng với những hàng hóa mà ngƣời sản xuất độc quyền phân phối. Loại kênh này nó đảm bảo sự giao tiếp chặt chẽ của nhà sản xuất, tăng cƣờng trách nhiệm trên thị trƣờng, đảm bảo tính chủ đạo của nhà sản xuất trong phân phối. Thông tin mà nhà sản xuất thu đƣợc sẽ thực hơn và tiếp xúc đƣợc trực tiếp với khách hàng từ đó nắm bắt đƣợc nhu cầu của họ một cách dễ dàng hơn.

Hạn chế của kênh phân phối này là trình độ chuyên môn hóa thấp, tổ chức và quản lý kênh sẽ phức tạp, vốn của doanh nghiệp sẽ chu chuyển chậm, 7 nguồn nhân lực bị phân tán. Trong điều kiện nền kinh tế phát triển nhanh nhƣ hiện nay thì cấu trúc kênh này chiếm tỷ trọng nhỏ trong trong toàn bộ hệ thống kênh phân phối và quy mô mở rộng kênh này hầu nhƣ không có vì cấu trúc kênh này chỉ phù hợp với nền sản xuất có quy mô nhỏ, quan hệ thị trƣờng hẹp. - Kênh phân phối một cấp: Là kênh phân phối từ ngƣời sản xuất qua ngƣời bán lẻ để tới ngƣời tiêu dùng cuối cùng. Đây là trƣờng hợp mà nhà sản xuất hoặc ngƣời bán lẻ thấy rằng, họ có đủ khả năng để thực hiện các chức năng của nhà bán buôn để giảm các chi phí và đạt đƣợc hiệu quả cao hơn là phải thông qua nhà bán buôn độc lập.

- Kênh phân phối hai cấp: Là kênh phân phối trong đó có thêm thành viên là nhà bán buôn độc lập. Kênh phân phối loại này thƣờng đƣợc áp dụng cho những loại hàng hoá có giá trị thấp, chi phí thấp và đƣợc ngƣời tiêu dùng mua thƣờng xuyên nhƣ: bánh kẹo, thuốc lá, báo chí. Đây là loại hệ thống phân phối cho những loại hàng hoá có số lƣợng ngƣời tiêu dùng lớn và phân bổ trên một thị trƣờng rộng. - Kênh phân phối ba cấp: Là kênh phân phối tập hợp đầy đủ các loại hình trung gian tham gia.

Trong kênh phân phối này có thêm trung gian là đại lý để giúp tập hợp hàng hoá và phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lƣợng lớn. Trên phạm vi một thị trƣờng rộng lớn, việc sử dụng đại lý là cần thiết để đảm nhiệm việc phân phối hàng hoá cho từng khu vực thị trƣờng. Ngoài ra còn có thể có những kênh phân phối với nhiều cấp độ hơn, nhƣng với những hệ thống phân phối càng nhiều cấp độ thì khả năng kiểm soát quá trình hoạt động của kênh phân phối càng giảm. Phân loại theo mức độ liên kết Theo mức độ này sẽ có 2 loại kênh phân phối là: Kênh phân phối thông thƣờng và kênh phân phối liên kết dọc (VMS).

Sơ đồ dƣới đây sẽ mô tả các loại kênh phân phối theo mức độ liên kết: 8 Các kênh phân phối Các kênh đơn và kênh Hệ thống kênh liên kết dọc (VMS) truyền thống VMS đƣợc quản lý VMS hợp đồng VMS tập đoàn Các tổ chức hợp Chuỗi bán lẻ Nhƣợng quyền tác bán lẻ đƣợc ngƣời bán kinh doanh buôn đảm bảo Hình 1.2: Sơ đồ phân loại kênh phân phối theo mức độ liên kết (Nguồn: Quản trị kênh phân phối 2011 của PGS. Trương Đình Chiến) * Các kênh đơn: Nhiều các hoạt động mua bán hàng hóa đƣợc đàm phán và thực hiện dựa trên các quan hệ kinh doanh sẽ không đƣợc lặp lại. Mỗi thƣơng vụ mua bán đơn lẻ nhƣ vậy thƣờng là do sự chủ động đề xuất từ một phía ngƣời mua hoặc ngƣời bán. Về ý nghĩa kỹ thuật, không có quan hệ kinh doanh bền vững tồn tại để thực hiện chuyển quyền sở hữu liên tục trong kênh đơn.

Ở thời điểm đã thỏa thuận trong hợp đồng mua bán, hai bên thực hiện đầy đủ các điều khoản trao đổi cụ thể. Một khi tất cả các yêu cầu mà các bên tham gia trao đổi đã thống nhất đƣợc hoàn thành thì trách nhiệm của các bên đã hết. Các kênh đơn rất phổ biến trong trong buôn bán quốc tế hay các nền kinh tế đang phát triển khi các liên kết trên thị trƣờng còn sơ khai và các quan hệ hàng hóa tiền tệ chƣa thật sự hoàn chỉnh. 9 * Kênh truyền thống: Kênh liên kết thông thƣờng là một hệ thống kênh bao gồm mạng lƣới nhà sản xuất, nhà bán buôn và nhà bán lẻ, hoạt động tƣơng đối độc lập.

Những hoạt động buôn bán đƣợc hình thành một cách đơn lẻ hoặc ngẫu nhiên giữa các bên mà không có ràng buộc lâu dài lẫn nhau, vì vậy họ luôn tìm cách tối đa hóa lợi ích của mình cho dù có làm giảm lợi ích của toàn bộ hệ thống kênh phân phối. Có ba đặc điểm quan trọng của kênh này là: (i) sự thiếu liên kết giữa các Công ty trong cấu trúc kênh dẫn đến yêu cầu một mức độ phụ thuộc lẫn nhau tối thiểu. Vì vậy, các đàm phán kinh doanh đƣợc đặt trong tình trạng đối địch và yếu tố quan trọng nhất của liên kết trong kênh là giá cả trao đổi; (ii) một số lớn các doanh nghiệp có thể tiến hành kinh doanh bình thƣờng với một hoặc nhiều hệ thống phân phối liên kết chiều dọc. Tuy nhiên, vì đánh mất sự phụ thuộc đƣợc thừa nhận giữa họ hoặc không chấp nhận sự phụ thuộc lẫn nhau nên các doanh nghiệp trong dòng chảy hàng hóa tự phát đã không trở thành các thành viên đầy đủ của hệ thống kênh phân phối liên kết dọc; (iii) thành viên tham gia vào kênh truyền thống cũng không bao gồm các tổ chức bổ trợ chỉ thực hiện một dịch vụ phân phối nào đó.

* Hệ thống kênh phân phối liên kết theo chiều dọc (VSM) Hệ thống kênh phân phối liên kết theo chiều dọc là một sự phát triển kênh quan trọng nhất trong những năm vừa qua từ mô hình kênh thông thƣờng. Hệ thống kênh dọc bao gồm các nhà sản xuất, các nhà bán sỉ và các nhà bán lẻ hoạt động nhƣ một hệ thống thống nhất. Một thành viên kênh sở hữu các thành viên khác, ký kết hợp đồng với họ hoặc có nhiều quyền lực để buộc tất cả thành viên hợp tác với nhau. VSM có thể do nhà sản xuất, nhà bán sỉ hoặc nhà bán lẻ lãnh đạo.

Chúng ta sẽ lần lƣợt xem xét ba loại VMS chính: VMS tập đoàn, VMS hợp đồng và VMS quản lý. Mỗi loại sử dụng những phƣơng tiện khác nhau để thiết lập quyền lãnh đạo và sức mạnh trong kênh. 10 - VMS tập đoàn: Tích hợp các khâu từ sản xuất đến phân phối dƣới quyền sở hữu của một tổ chức. Các kênh này là kết quả của sự mở rộng một tổ chức theo chiều dọc ngƣợc lên phía trên từ nhà bán lẻ hoặc xuôi xuống phía dƣới từ nhà sản xuất.

Ngƣời sở hữu và điều khiển các thành viên trong kênh có thể là nhà sản xuất, bán buôn hay bán lẻ. Việc quản lý mâu thuẫn và sự hợp tác đƣợc duy trì thông qua các kênh của tổ chức. Những hệ thống kênh tập đoàn có phạm vi chi phối thị trƣờng rất lớn, đảm nhiệm việc phân phối một khối lƣợng lớn hàng hóa, giữ vai trò quan trọng trong điều hòa cung cầu trên thị trƣờng ở từng khu vực cũng nhƣ cả nƣớc.