Hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch bán hàng thiết bị điện Simon tại công ty QNT quận Cầu Giấy

Kế hoạch bán hàng là yếu tố then chốt trong hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH đầu tư và dịch vụ thương mại QNT. 64 trang · Đại học Thương Mại · 2016.

• Tác giả: Trần Thị Nhàn
• Người hướng dẫn: Th.s Nguyễn Thị Thanh Tâm
• Trường học: Đại học Thương Mại
• Chuyên ngành: Quản trị doanh nghiệp
• Đề tài: Hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch bán hàng cho thiết bị điện Simon của Công ty TNHH đầu tư và dịch vụ thương mại QNT trên địa bàn quận Cầu Giấy
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• TÓM LƯỢC
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• PHẦN MỞ ĐẦU
• Tính cấp thiết của đề tài
• Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài
• Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu
• Kết cấu khoá luận tốt nghiệp
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC XÂY DỰNG KẾ HOẠCH BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI
• 1.1. Một số khái niệm cơ bản liên quan đến công tác xây dựng kế hoạch bán hàng của Doanh nghiệp thương mại
• 1.1.1. Khái niệm về bán hàng và quản trị bán hàng
• 1.1.2. Khái niệm về kế hoạch bán hàng và xây dựng kế hoạch bán hàng
• 1.1.3. Khái niệm về dự báo bán hàng
• 1.1.4. Khái niệm về mục tiêu bán hàng
• 1.1.5. Khái niệm về các hoạt động và chương trình bán
• 1.1.6. Khái niệm về ngân sách bán hàng
• 1.2. Các nội dung lý luận về xây dựng kế hoạch bán hàng trong Doanh nghiệp thương mại
• 1.2.1. Kế hoạch bán hàng của Doanh nghiệp
• 1.2.2. Quy trình xây dựng kế hoạch bán hàng
• 1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác xây dựng kế hoạch bán hàng trong Doanh nghiệp thương mại
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG KẾ HOẠCH BÁN HÀNG CHO THIẾT BỊ ĐIỆN SIMON CỦA CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ VÀ DỊCH VỤ THƯƠNG MẠI QNT TRÊN ĐỊA BÀN QUẬN CẦU GIẤY
• 2.1. Khái quát về Công ty TNHH đầu tư và dịch vụ thương mại QNT
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH đầu tư và dịch vụ thương mại QNT
• 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty TNHH đầu tư và dịch vụ thương mại QNT
• 2.1.3. Ngành nghề kinh doanh của Công ty TNHH đầu tư và dịch vụ thương mại QNT
• 2.1.4. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty TNHH đầu tư và dịch vụ thương mại QNT
• 2.1.5. Môi trường hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH đầu tư và dịch vụ thương mại QNT
• 2.1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH đầu tư và dịch vụ thương mại QNT trong ba năm 2013-2015
• 2.2. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác xây dựng kế hoạch bán hàng cho thiết bị điện Simon của Công ty TNHH đầu tư và dịch vụ thương mại QNT trên địa bàn quận Cầu Giấy
• 2.2.1. Thực trạng về nội dung kế hoạch của Công ty TNHH đầu tư và dịch vụ thương mại QNT
• 2.2.2. Thực trạng về công tác dự báo bán hàng mặt hàng thiết bị điện Simon của Công ty TNHH đầu tư và dịch vụ thương mại QNT
• 2.2.3. Thực trạng công tác xác định mục tiêu bán hàng của Công ty TNHH đầu tư và dịch vụ thương mại QNT
• 2.3. Các kết luận về thực trạng công tác xây dựng kế hoạch bán hàng cho thiết bị điện Simon tại Công ty TNHH đầu tư và dịch vụ thương mại QNT nói chung và trên địa bàn quận Cầu Giấy nói riêng
• 2.3.1. Những ưu điểm và nguyên nhân
• 2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC XÂY DỰNG KẾ HOẠCH BÁN HÀNG CHO THIẾT BỊ ĐIỆN SIMON CỦA CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ VÀ DỊCH VỤ THƯƠNG MẠI QNT TRÊN ĐỊA BÀN QUẬN CẦU GIẤY
• 3.1. Phương hướng hoạt động của Công ty TNHH đầu tư và dịch vụ thương mại QNT trong thời gian tới
• 3.1.1. Mục tiêu hoạt động của Công ty
• 3.1.2. Phương hướng hoạt động của Công ty
• 3.2. Quan điểm hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch bán hàng trong Công ty TNHH đầu tư và dịch vụ thương mại QNT
• 3.2.1. Quan điểm của Công ty
• 3.2.2. Quan điểm của cá nhân tác giả
• 3.3. Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch bán hàng của Công ty Cổ phần Đông Bình
• 3.3.1. Hoàn thiện các căn cứ xây dựng kế hoạch bán hàng của Công ty TNHH đầu tư và dịch vụ thương mại QNT
• 3.3.2. Hoàn thiện công tác xây dựng mục tiêu bán hàng của Công ty TNHH đầu tư và dịch vụ thương mại QNT
• 3.3.3. Hoàn thiện công tác xác định các hoạt động và chương trình bán hàng của Công ty TNHH đầu tư và dịch vụ thương mại QNT
• 3.3.4. Hoàn thiện công tác xây dựng ngân sách bán hàng của Công ty TNHH đầu tư và dịch vụ thương mại QNT
• 3.3.5. Các giải pháp khác
• 3.3.6. Các kiến nghị với Nhà nước
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Kế hoạch bán hàng và thiết bị điện Simon tại QNT

Kế hoạch bán hàng là yếu tố then chốt trong hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH đầu tư và dịch vụ thương mại QNT. Việc xây dựng kế hoạch bán hàng cho thiết bị điện Simon trên địa bàn quận Cầu Giấy đòi hỏi sự phân tích kỹ lưỡng về thị trường, khách hàng mục tiêu và chiến lược phân phối. Thiết bị điện Simon là sản phẩm chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu của khách hàng tại khu vực này. QNT cần tận dụng lợi thế cạnh tranh để tăng doanh thu và thị phần.

1.1. Phân tích thị trường thiết bị điện

Thị trường thiết bị điện tại quận Cầu Giấy đang phát triển mạnh với sự cạnh tranh gay gắt. QNT cần xác định rõ phân khúc thị trường và nhu cầu của khách hàng mục tiêu. Việc phân tích đối thủ cạnh tranh và xu hướng thị trường giúp công ty xây dựng chiến lược bán hàng hiệu quả. Thiết bị điện Simon cần được quảng bá rộng rãi để thu hút sự chú ý của khách hàng.

1.2. Chiến lược bán hàng và phân phối

Chiến lược bán hàng của QNT cần tập trung vào việc tối ưu hóa kênh phân phối và tiếp cận khách hàng. Phân phối thiết bị điện cần được thực hiện thông qua các đại lý uy tín và hệ thống bán lẻ trực tiếp. Tiếp thị thiết bị điện cần kết hợp giữa quảng cáo truyền thống và kỹ thuật số để tăng độ phủ thương hiệu.

II. Thực trạng và đánh giá kế hoạch bán hàng tại QNT

Thực trạng công tác xây dựng kế hoạch bán hàng tại QNT cho thấy những thành công và hạn chế cần được cải thiện. Công ty đã đạt được một số mục tiêu về doanh thu nhưng vẫn gặp khó khăn trong việc quản lý ngân sách và dự báo bán hàng. Thiết bị điện Simon cần được đẩy mạnh hơn nữa để tận dụng tiềm năng thị trường.

2.1. Thành công và hạn chế

QNT đã thành công trong việc mở rộng thị phần và tăng doanh thu từ thiết bị điện Simon. Tuy nhiên, công tác dự báo bán hàng và quản lý ngân sách còn nhiều bất cập. Việc thiếu sự đồng bộ trong kế hoạch bán hàng đã ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh.

2.2. Đánh giá hiệu quả

Đánh giá hiệu quả kế hoạch bán hàng cho thấy QNT cần cải thiện công tác dự báo và quản lý ngân sách. Việc tăng cường đào tạo nhân viên và áp dụng công nghệ mới sẽ giúp công ty nâng cao hiệu quả bán hàng.

III. Đề xuất hoàn thiện kế hoạch bán hàng

Để hoàn thiện kế hoạch bán hàng cho thiết bị điện Simon, QNT cần thực hiện các giải pháp cụ thể. Việc cải thiện công tác dự báo, quản lý ngân sách và tăng cường tiếp thị sẽ giúp công ty đạt được mục tiêu kinh doanh. Thị trường thiết bị điện tại quận Cầu Giấy cần được khai thác triệt để để tăng doanh thu.

3.1. Giải pháp cải thiện dự báo bán hàng

QNT cần áp dụng các công cụ dự báo hiện đại để nâng cao độ chính xác trong việc lập kế hoạch bán hàng. Việc phân tích dữ liệu thị trường và nhu cầu khách hàng sẽ giúp công ty đưa ra các quyết định kinh doanh hiệu quả.

3.2. Tăng cường tiếp thị và phân phối

Tiếp thị thiết bị điện cần được đẩy mạnh thông qua các chiến dịch quảng cáo và sự kiện. Phân phối thiết bị điện cần được mở rộng để tiếp cận nhiều khách hàng hơn. QNT cần hợp tác với các đối tác chiến lược để tăng cường hiệu quả bán hàng.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong các doanh nghiệp thương mại, bán hàng là khâu cuối cùng của chu trình kinh doanh (mua hàng – dự trữ – bán hàng), giữ vai trò quyết định đến tốc độ quay vòng vốn lưu động và duy trì tính liên tục của hoạt động doanh nghiệp. Việc xây dựng kế hoạch bán hàng giúp doanh nghiệp chủ động phân phối sản phẩm ra thị trường một cách khoa học, đúng thời điểm, tối ưu hóa ngân sách và nâng cao năng lực cạnh tranh.

Công ty TNHH đầu tư và dịch vụ thương mại QNT là đơn vị hoạt động trong lĩnh vực cung cấp thiết bị điện và thiết bị công nghiệp (đặc biệt là thương hiệu Simon và Legrand). Sau giai đoạn đầu thành lập (từ tháng 07/2012), công ty đã mở rộng mạng lưới phân phối tại khu vực miền Bắc. Tuy nhiên, hoạt động bán hàng của công ty vẫn còn bộc lộ một số hạn chế do công tác lập kế hoạch chưa thực sự hoàn thiện. Trong các khu vực thị trường tại Hà Nội, quận Cầu Giấy được xác định là địa bàn trọng điểm với mật độ dân cư và nhu cầu xây dựng cao, đóng góp tỷ trọng đáng kể vào doanh thu của công ty. Do đó, tác giả Trần Thị Nhàn đã thực hiện đề tài nhằm phân tích thực trạng và đưa ra giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch bán hàng cho dòng sản phẩm thiết bị điện Simon tại thị trường này.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu:

• Mục tiêu chung: Đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch bán hàng cho thiết bị điện Simon của Công ty TNHH đầu tư và dịch vụ thương mại QNT trong thời gian tới.
• Nhiệm vụ nghiên cứu:
  1. Hệ thống hóa các lý luận cơ bản liên quan đến bán hàng, quản trị bán hàng và công tác xây dựng kế hoạch bán hàng trong doanh nghiệp thương mại.
  2. Phân tích và đánh giá thực trạng công tác xây dựng kế hoạch bán hàng cho thiết bị điện Simon của Công ty TNHH đầu tư và dịch vụ thương mại QNT trên địa bàn quận Cầu Giấy giai đoạn 2013 – 2015; chỉ ra những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân.
  3. Đề xuất các quan điểm, giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch bán hàng tại công ty trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Công tác xây dựng kế hoạch bán hàng tại Công ty TNHH đầu tư và dịch vụ thương mại QNT.
• Phạm vi không gian: Công ty TNHH đầu tư và dịch vụ thương mại QNT, tập trung vào thị trường quận Cầu Giấy, Hà Nội.
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp và tình hình hoạt động kinh doanh giai đoạn 3 năm (2013 – 2015); thời gian khảo sát thực tập từ 14/02/2016 đến 25/04/2016.
• Phạm vi nội dung: Hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch bán hàng đối với mặt hàng thiết bị điện Simon (bao gồm dự báo, xác định mục tiêu, xây dựng chương trình hoạt động và lập ngân sách bán hàng).

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận dựa trên hệ thống lý luận về quản trị tác nghiệp thương mại được trích dẫn từ các giáo trình chuyên ngành của Trường Đại học Thương mại (chủ biên: Hoàng Minh Đường, Nguyễn Thừa Lộc, 2005; NXB Thống kê, 2010).

Khung lý thuyết và các khái niệm cốt lõi:

• Bán hàng và Quản trị bán hàng: Bán hàng là nghiệp vụ kinh doanh thực hiện chức năng lưu thông hàng hóa; quản trị bán hàng là quá trình xây dựng kế hoạch, tổ chức triển khai và kiểm soát hoạt động bán hàng nhằm đạt mục tiêu doanh nghiệp.
• Kế hoạch bán hàng và quy trình xây dựng: Kế hoạch bán hàng bao gồm mục tiêu, các chương trình/hoạt động và ngân sách bán hàng. Quy trình xây dựng gồm 4 bước: (1) Dự báo bán hàng, (2) Xác định mục tiêu bán hàng, (3) Xây dựng chương trình và hoạt động bán hàng, (4) Xây dựng ngân sách bán hàng.
• Dự báo bán hàng: Xác định các chỉ tiêu bán hàng trong tương lai dựa trên năng lực thị trường, doanh số ngành, năng lực bán hàng và các phương pháp dự báo (chuyên gia, khảo sát, thống kê kinh nghiệm, phân tích nhân tố nhân quả).
• Mục tiêu bán hàng: Phân chia thành nhóm mục tiêu kết quả (doanh số, doanh thu thuần, lãi gộp, lợi nhuận trước/sau thuế) và nhóm mục tiêu nền tảng (độ hài lòng của khách hàng, số lượng đại lý, độ phủ thị trường, phát triển đội ngũ).
• Ngân sách bán hàng: Gồm ngân sách chi phí (chi phí trực tiếp, xúc tiến bán, quản lý hành chính; phân loại cố định và biến đổi) và ngân sách kết quả bán hàng.
• Các nhân tố ảnh hưởng: Môi trường bên ngoài (chính trị - pháp luật, kinh tế, công nghệ, văn hóa - xã hội, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp) và môi trường bên trong (chiến lược kinh doanh, tiềm lực tài chính, nhân lực, cơ sở vật chất - hệ thống ERP, văn hóa doanh nghiệp).

Phương pháp nghiên cứu:

• Thu thập dữ liệu sơ cấp:
  • Phương pháp điều tra trắc nghiệm: Sử dụng phiếu điều tra gồm 13 câu hỏi đóng và 1 câu hỏi mở. Phát ra và thu về 10 phiếu từ Ban Giám đốc và nhân viên Phòng Kinh doanh.
  • Phương pháp phỏng vấn trực tiếp chuyên sâu: Sử dụng bảng câu hỏi mở (5 câu hỏi) phỏng vấn 03 cán bộ quản trị: Giám đốc (ông Nguyễn Văn Quang), Phó Giám đốc bán hàng (bà Nguyễn Ngọc Lê) và Trưởng phòng Kinh doanh khu vực Cầu Giấy (ông Chu Thành Trung).
• Thu thập dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính, báo cáo kết quả kinh doanh, bảng dự toán và kế hoạch bán hàng giai đoạn 2013 – 2015 do Phòng Kế toán (cung cấp bởi bà Phạm Thị Ngọc Mai) và Phòng Kinh doanh cung cấp; dữ liệu thống kê dân cư quận Cầu Giấy; thông tin tài liệu trên website nội bộ.
• Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu: Phương pháp so sánh (tuyệt đối, tương đối qua các năm), phương pháp thống kê kinh tế và phương pháp tổng hợp để làm rõ thực trạng quản trị.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số lý luận cơ bản về công tác xây dựng kế hoạch bán hàng trong Doanh nghiệp thương mại

Chương này tập trung hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về kế hoạch bán hàng trong doanh nghiệp thương mại. Tác giả làm rõ các khái niệm, phân loại kế hoạch bán hàng theo 5 tiêu chí: cấp quản lý (doanh nghiệp, bộ phận, cá nhân), sản phẩm hàng hóa, khu vực thị trường, thời gian (ngày, tuần, tháng, quý, năm) và phương thức bán hàng.

Tác giả chi tiết hóa 4 nội dung cốt lõi của quy trình xây dựng kế hoạch bán hàng:

1. Dự báo bán hàng: Xác định các căn cứ (dân cư, thu nhập, điểm bán, thị phần) và phương pháp (chuyên gia, khảo sát, thống kê kinh nghiệm), cùng 3 quy trình dự báo (từ trên xuống, từ dưới lên, hỗn hợp).
2. Xác định mục tiêu bán hàng: Xác định hệ thống mục tiêu kết quả và mục tiêu nền tảng theo quy trình áp đặt từ trên xuống hoặc quản trị theo mục tiêu (MBO).
3. Xây dựng chương trình và hoạt động bán hàng: Các nhóm hoạt động chuẩn bị bán, phát triển mạng lưới, quản lý kho bãi, nhân sự, xúc tiến bán và các chương trình chiết khấu, giảm giá, khuyến mại.
4. Xây dựng ngân sách bán hàng: Thiết lập định mức chi phí bán hàng cơ bản, danh mục tài sản cố định cần thiết, ngân sách chi phí và ngân sách kết quả (công thức tính doanh thu, giá vốn, lãi gộp, tỷ lệ lãi gộp, lợi nhuận).

Đồng thời, chương 1 phân tích chi tiết các nhóm nhân tố vĩ mô, vi mô và nội lực doanh nghiệp tác động trực tiếp đến tính chính xác và khả thi của bản kế hoạch.

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác xây dựng kế hoạch bán hàng cho thiết bị điện Simon của Công ty TNHH đầu tư và dịch vụ thương mại QNT trên địa bàn quận Cầu Giấy

Chương 2 mô tả tổng quan về Công ty TNHH QNT (thành lập ngày 27/07/2012, trụ sở tại Yên Hòa, Cầu Giấy, Hà Nội; quy mô 25 lao động, cơ cấu gồm 4 phòng ban và bộ phận kho). Công ty là nhà phân phối thiết bị điện Simon (sản xuất tại Thượng Hải theo công nghệ Tây Ban Nha) với hơn 50 đại lý, chiếm khoảng 35% thị phần miền Bắc.

Bảng 1: Cơ cấu vốn và lao động của Công ty QNT (2013 - 2015)

Chỉ tiêu	Năm 2013	Năm 2014	Năm 2015
Tổng vốn kinh doanh (tỷ đồng)	10,56	13,56	17,02
- Vốn cố định (tỷ đồng / tỷ lệ %)	4,35 (41,19%)	5,74 (42,33%)	7,13 (41,89%)
- Vốn lưu động (tỷ đồng / tỷ lệ %)	6,21 (58,81%)	7,82 (57,67%)	10,07 (58,11%)
Cơ cấu lao động theo độ tuổi (%)
- Dưới 30 tuổi	66,67%	64,00%	60,00%
- Từ 30 đến 45 tuổi	19,05%	20,00%	24,00%
- Trên 45 tuổi	14,29%	16,00%	16,00%
Cơ cấu lao động theo giới tính (%)
- Nam	47,62%	44,00%	48,00%
- Nữ	52,38%	56,00%	52,00%

Thực trạng kết quả sản xuất kinh doanh: Doanh thu thuần và lợi nhuận của công ty tăng trưởng qua các năm. Năm 2014, doanh thu thuần tăng 45,86% so với năm 2013; năm 2015 tăng 228,59% so với năm 2014. Lợi nhuận sau thuế năm 2014 tăng 242,12% so với 2013; năm 2015 tiếp tục tăng 39,86% so với 2014. Nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước tăng từ 17.901 VNĐ (năm 2013) lên 70.722 VNĐ (năm 2014) và 86.935 VNĐ (năm 2015).

Phân tích thực trạng quy trình lập kế hoạch bán hàng:

• Về nội dung kế hoạch theo dòng sản phẩm: Kế hoạch phân bổ theo các series sản phẩm (Simon series 60, 51A, 52, V5, I7, V8). Các dòng truyền thống (series 60, 51A, 52) tăng trưởng chậm do thiết kế cũ từ giai đoạn 1970 - 2000, chủ yếu bán thay thế. Các dòng mặt vuông hiện đại (series V5, I7, V8) có kế hoạch doanh thu tăng cao (năm 2015, series I7 chiếm 31,23% và series V5 chiếm 23,75% cơ cấu doanh số). Doanh thu khu vực Cầu Giấy được ấn định bằng 5% tổng doanh thu dự kiến của công ty.
• Về công tác dự báo bán hàng: Căn cứ vào năng lực doanh nghiệp, khảo sát thị trường, đối thủ cạnh tranh (Legrand, Sino, Panasonic, Philips) và đặc điểm quận Cầu Giấy (dân số 236.981 người vào năm 2011, tỷ lệ dưới 30 tuổi chiếm 41,7%; đại lý tại đây chiếm 10% tổng đại lý của công ty). Phương pháp dự báo chủ yếu là chuyên gia và khảo sát nội bộ (khảo sát năm 2014 cho thấy 70% nhân viên dự đoán doanh số tăng, 25% dự đoán giữ nguyên, 5% dự đoán giảm).
• Về xác định mục tiêu và chương trình bán hàng: Mục tiêu được phân bổ từ trên xuống. Năm 2014, công ty triển khai các chương trình: chuẩn bị bán hàng, mở rộng mạng lưới, khuyến mãi tặng quà (tháng 6/2014), chiết khấu 5% cho đơn hàng từ 10.000 VNĐ trở lên (tháng 1/2014) và bình ổn giá dòng V5, I7.
• Về ngân sách bán hàng: Tổng ngân sách chi phí năm 2013 là 3.495 triệu đồng, năm 2014 là 3.710 triệu đồng, năm 2015 là 3.960 triệu đồng. Trong đó chi phí liên quan trực tiếp bán hàng chiếm tỷ trọng lớn nhất (3.000 triệu đồng năm 2013; 3.200 triệu đồng năm 2014; 3.400 triệu đồng năm 2015).

Đánh giá ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân:

• Ưu điểm: Bản kế hoạch có tính khả thi tương đối tốt, doanh thu thực tế bám sát kế hoạch (năm 2013 đạt 94,16% kế hoạch; các năm 2014 - 2015 vượt chỉ tiêu); quy trình lập kế hoạch có sự tham gia của các bộ phận; công ty ứng dụng hệ thống phần mềm ERP trong quản lý thông tin khách hàng.
• Hạn chế: Kế hoạch mua hàng chưa chi tiết theo tháng/quý; căn cứ dự báo phụ thuộc nhiều vào số liệu lịch sử năm trước; phương pháp dự báo từ dưới lên thiếu chính xác do nhân viên nghiên cứu thị trường còn trẻ, thiếu kinh nghiệm; mục tiêu bán hàng áp đặt từ trên xuống, chú trọng mở rộng thị phần mà chưa cân đối đầy đủ các chỉ tiêu khác; giá bán một số mã hàng còn cao hơn đối thủ; ngân sách bán hàng thường xuyên bị điều chỉnh gây bị động vốn; phát sinh nhiều chi phí chuyển khoản ngân hàng trong thanh toán.

Chương 3: Đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch bán hàng cho thiết bị điện Simon của Công ty TNHH đầu tư và dịch vụ thương mại QNT trên địa bàn quận Cầu Giấy

Chương này xác định phương hướng và hệ thống giải pháp hoàn thiện cho giai đoạn tiếp theo:

Phương hướng và mục tiêu phát triển của công ty:

• Mục tiêu ngắn hạn: Lợi nhuận hàng năm tăng trưởng 10 – 15%; đảm bảo 100% phương tiện, trang thiết bị phục vụ bán hàng đạt chuẩn chất lượng.
• Mục tiêu dài hạn: Giữ vững vị thế nhà phân phối thiết bị điện Simon lớn nhất miền Bắc; đến năm 2018 định hình mảng phân phối thiết bị điện là mũi nhọn; đến năm 2020 mở rộng thêm 02 chi nhánh bán lẻ.

Hệ thống giải pháp đề xuất:

1. Hoàn thiện các căn cứ xây dựng kế hoạch bán hàng: Bổ sung hệ thống thu thập thông tin thị trường đa chiều, không phụ thuộc đơn thuần vào dữ liệu năm trước; theo dõi sát tiến độ các dự án xây dựng đô thị tại quận Cầu Giấy; phân tích sâu biến động giá và chính sách của đối thủ cạnh tranh.
2. Hoàn thiện công tác xây dựng mục tiêu bán hàng: Chuyển đổi linh hoạt sang phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO), phân rã mục tiêu năm thành các chỉ tiêu quý và tháng; lượng hóa cả mục tiêu kết quả và mục tiêu nền tảng (chỉ tiêu thăm viếng khách hàng, mở mới đại lý).
3. Hoàn thiện công tác xác định hoạt động và chương trình bán hàng: Đa dạng hóa các chương trình khuyến mại, chiết khấu linh hoạt theo quy mô đơn hàng; chủ động tham gia các hiệp hội xây dựng và hội chợ thương mại; tăng cường tiếp thị trực tiếp và chào hàng đến các nhà thầu cơ điện.
4. Hoàn thiện công tác xây dựng ngân sách bán hàng: Xây dựng định mức chi phí bán hàng chặt chẽ theo từng nhóm chi phí cố định và biến đổi; dự trù ngân sách dự phòng nhằm hạn chế tình trạng điều chỉnh đột xuất làm gián đoạn nguồn vốn kinh doanh.
5. Các giải pháp hỗ trợ khác và kiến nghị: Nâng cao chất lượng đào tạo kỹ năng dự báo cho đội ngũ kinh doanh; tối ưu quy trình thanh toán; kiến nghị cơ quan nhà nước tiếp tục ổn định chính sách thuế, tạo thuận lợi trong thủ tục hải quan nhập khẩu thiết bị điện.

---

Kết quả và đóng góp

• Hệ thống số liệu thực nghiệm: Khóa luận tổng hợp và phản ánh toàn diện số liệu tài chính, lao động và thực hiện kế hoạch bán hàng của Công ty QNT giai đoạn 2013 – 2015:
  • Vốn kinh doanh tăng 61,17% (từ 10,56 tỷ đồng năm 2013 lên 17,02 tỷ đồng năm 2015), với tỷ trọng vốn lưu động luôn duy trì trên 57%.
  • Lực lượng lao động trẻ hóa (tỷ lệ dưới 30 tuổi chiếm từ 60% đến 66,67%), tổng nhân sự tăng lên 25 người vào năm 2015.
  • Phân tích cơ cấu sản phẩm cho thấy sự chuyển dịch rõ rệt từ các dòng truyền thống sang các dòng thiết bị Simon mặt vuông cao cấp (series I7 chiếm 31,23%, series V5 chiếm 23,75% doanh thu năm 2015).
  • Kết quả khảo sát 10 phiếu quản lý/kinh doanh và phỏng vấn 03 nhà quản trị cấp cao làm rõ quy trình thực tế từ khâu lập dự báo đến phân bổ hạn ngạch ngân sách.
• Đóng góp ứng dụng:
  • Phát hiện các điểm nghẽn cụ thể trong công tác lập kế hoạch bán hàng tại công ty: việc áp đặt chỉ tiêu từ trên xuống, thiếu dữ liệu dự báo khoa học và tình trạng ngân sách chi phí bị điều chỉnh liên tục.
  • Đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ 4 khâu (căn cứ dự báo – mục tiêu – chương trình – ngân sách) gắn liền với đặc thù sản phẩm thiết bị điện Simon và thị trường quận Cầu Giấy.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế:
  • Khóa luận mới khảo sát sơ cấp trên cỡ mẫu hẹp trong nội bộ công ty (10 phiếu khảo sát và 03 mẫu phỏng vấn cán bộ quản lý), chưa thực hiện khảo sát diện rộng đối với hệ thống đại lý bán lẻ và người tiêu dùng cuối cùng trên địa bàn quận Cầu Giấy.
  • Số liệu thứ cấp phục vụ phân tích dừng lại ở giai đoạn 2013 – 2015 theo phạm vi thời gian thực tập của tác giả.
  • Một số bảng biểu trong văn bản gốc chỉ phản ánh kế hoạch tổng hợp cả năm, chưa bóc tách chi tiết dữ liệu thực hiện theo từng tháng và từng điểm bán lẻ cụ thể.
• Hướng nghiên cứu tiếp:
  • Mở rộng quy mô điều tra khảo sát hành vi và mức độ hài lòng của khách hàng tiêu dùng thiết bị điện dân dụng trên toàn địa bàn Hà Nội.
  • Nghiên cứu ứng dụng các mô hình dự báo định lượng nâng cao kết hợp phần mềm quản trị chuỗi cung ứng nhằm tối ưu hóa lượng tồn kho và dự toán ngân sách chi phí bán hàng.

---

Giá trị tham khảo

• Đối tượng thụ hưởng:
  • Sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp thương mại, Kinh doanh thương mại đang thực hiện khóa luận tốt nghiệp về nghiệp vụ bán hàng và quản trị kênh phân phối.
  • Cán bộ quản lý kinh doanh, nhân viên bán hàng tại các doanh nghiệp phân phối thiết bị điện, vật liệu xây dựng và hoàn thiện công trình.
• Nội dung giá trị tham khảo:
  • Khung lý thuyết và quy trình 4 bước chuẩn về xây dựng kế hoạch bán hàng trong doanh nghiệp thương mại.
  • Phương pháp xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn nhà quản trị và thiết kế phiếu điều tra trắc nghiệm nội bộ phục vụ đánh giá quy trình bán hàng.
  • Hệ thống chỉ tiêu lập ngân sách chi phí và ngân sách kết quả kinh doanh thương mại được trình bày chi tiết trong chương 1 và chương 2.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu vốn và tỷ trọng vốn lưu động của Công ty QNT biến động như thế nào trong giai đoạn 2013 – 2015?
Tổng vốn kinh doanh của công ty tăng liên tục: từ 10,56 tỷ đồng (năm 2013) lên 13,56 tỷ đồng (năm 2014) và đạt 17,02 tỷ đồng (năm 2015), tương ứng mức tăng 61,17%. Trong đó, vốn lưu động luôn chiếm tỷ trọng lớn hơn 50% (58,81% năm 2013; 57,67% năm 2014; 58,11% năm 2015), phản ánh đặc thù vốn lưu động cao của doanh nghiệp thương mại phân phối.

2. Vì sao các dòng sản phẩm thiết bị điện Simon series 60, 51A, 52 có mức tăng doanh thu chậm hơn hẳn so với series V5, I7, V8?
Các dòng series 60, 51A và 52 được thiết kế từ giai đoạn 1970 – 2000, kiểu dáng cũ nên ít được người tiêu dùng lựa chọn lắp đặt mới, chủ yếu tiêu thụ để thay thế thiết bị hỏng. Ngược lại, các dòng series V5, I7 và V8 sở hữu thiết kế mặt vuông hiện đại, màu sắc phong phú, phù hợp xu hướng trang trí nội thất mới nên đạt doanh thu dự kiến và thực tế tăng trưởng vượt bậc (năm 2015, series I7 chiếm 31,23% và series V5 chiếm 23,75% doanh số công ty).

3. Tác giả đã thu thập dữ liệu sơ cấp qua những phương pháp cụ thể nào?
Tác giả kết hợp hai phương pháp: (1) Điều tra trắc nghiệm bằng phiếu hỏi (13 câu đóng, 1 câu mở) phát ra và thu về 10 phiếu từ Ban Giám đốc và nhân viên Phòng Kinh doanh; (2) Phỏng vấn trực tiếp chuyên sâu bằng bảng câu hỏi 5 câu mở đối với 03 cán bộ quản lý gồm Giám đốc Nguyễn Văn Quang, Phó Giám đốc bán hàng Nguyễn Ngọc Lê và Trưởng phòng Kinh doanh khu vực Cầu Giấy Chu Thành Trung.

4. Đâu là những hạn chế chính trong quy trình lập kế hoạch bán hàng của Công ty QNT được chỉ ra trong khóa luận?
Công ty chưa lập kế hoạch mua hàng chi tiết theo tháng/quý; căn cứ dự báo phụ thuộc nhiều vào số liệu cũ của năm trước; nhân viên nghiên cứu thị trường còn trẻ và thiếu kinh nghiệm; quy trình lập mục tiêu mang tính áp đặt từ trên xuống; giá bán một số mặt hàng chưa thực sự linh hoạt so với đối thủ cạnh tranh; ngân sách bán hàng thường xuyên bị điều chỉnh gây bị động vốn.

5. Mục tiêu dài hạn đến năm 2020 của Công ty QNT là gì?
Công ty đặt mục tiêu duy trì vị thế nhà phân phối thiết bị điện Simon lớn nhất miền Bắc, đưa lĩnh vực kinh doanh phân phối thiết bị điện trở thành mảng mũi nhọn vào năm 2018, đồng thời mở rộng quy mô và thành lập thêm 02 chi nhánh bán lẻ vào năm 2020.

---

Kết luận

Khóa luận của tác giả Trần Thị Nhàn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về công tác xây dựng kế hoạch bán hàng trong doanh nghiệp thương mại theo chuẩn đào tạo của Trường Đại học Thương mại. Thông qua việc phân tích thực tế hoạt động phân phối thiết bị điện Simon của Công ty TNHH QNT giai đoạn 2013 – 2015, đề tài đã phản ánh bức tranh thực trạng về tài chính, lao động, phương pháp dự báo và phân bổ chỉ tiêu bán hàng tại thị trường quận Cầu Giấy. Hệ thống giải pháp được đề xuất trong khóa luận bám sát các hạn chế nội tại, mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho công tác hoàn thiện quản trị bán hàng tại các doanh nghiệp kinh doanh thương mại vừa và nhỏ.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC XÂY DỰNG KẾ HOẠCH BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI. Một số khái niệm cơ bản liên quan đến công tác xây dựng kế hoạch bán hàng của Doanh nghiệp thương mại. Khái niệm về bán hàng và quản trị bán hàng. - Khái niệm bán hàng: Theo Hoàng Minh Đường và Nguyễn Thừa Lộc (2005): “Bán hàng là nghiệp vụ KD cơ bản trực tiếp thực hiện chức năng lưu thông hàng hoá phục vụ cho sản xuất và đời sống của nhân dân, là khâu quan trọng nối liên sản xuất với tiêu dùng, đảm bảo cân đối giữa cung và cầu đối với từng mặt hàng cụ thể, góp phần ổn định giá cả trên thị trường”.

- Khái niệm quản trị bán hàng: “Quản trị bán hàng là quá trình bao gồm các hoạt động xây dựng KHBH, tổ chức triển khai bán hàng và kiểm soát bán hàng nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp” - Quản trị tác nghiệp DN thương mại- Nhà xuất bản thống kê 2010. Khái niệm về kế hoạch bán hàng và xây dựng kế hoạch bán hàng. - Khái niệm kế hoạch bán hàng: “KHBH là sản phẩm của quá trình lập KHBH. KHBH bao gồm các mục tiêu BH, các chương trình và hoạt động BH, ngân sách BH nhằm đạt được mục tiêu KD của DN” - Quản trị DN thương mại – Nhà xuất bản thống kê 2010.

KHBH có vai trò quan trọng trong hoạt động KD của DN. Việc lập KHBH chi tiết cho phép DN hiểu và khai thác tốt các cơ hội thị trường, hình thành được khung công việc rõ ràng nhằm phối hợp tốt và tối ưu nguồn lực trong quá trình BH, cũng như làm cơ sở để đánh giá kết quả và thành tích BH. Một bản KHBH được đánh giá trên hai phương diện:  Về hình thức: KHBH là tập văn bản được trình bày rõ ràng, sạch sẽ, logic, có tính thuyết phục và hướng dẫn cao với người sử dụng.  Về nội dung: KHBH phải đảm bảo cung cấp đủ thông tin cho người sử dụng từ bối cảnh thị trường, mục tiêu cần đạt được, cũng như các hoạt động, chương trình cần làm, tiến trình triển khai, trách nhiệm của từng bộ phận và cá nhân, cũng như dự trù ngân sách để triển khai kế hoạch.

 Khái niệm xây dựng kế hoạch bán hàng: “Xây dựng KHBH là công việc quan trọng của nhà quản trị BH, là một quy trình bao gồm các bước cơ bản: Dự báo BH, xây dựng mục tiêu BH, xây dựng chương trình và hoạt động BH, xây dựng ngân sách BH” - Quản trị tác nghiệp DN thương mại – Nhà xuất bản thống kê 2010. Khái niệm về dự báo bán hàng. “Dự báo BH là quá trình xác định các chỉ tiêu BH trong tương lai và triển vọng đạt được các chỉ tiêu đó. Kết quả dự báo làm cơ sở xác định hạn ngạch BH và dự trữ ngân sách BH” - Quản trị tác nghiệp DN thương mại - Nhà xuất bản thống kê 2010.

Dự báo BH cho phép nhà quản trị BH lên kế hoạch phân công nhân sự để đảm bảo khối lượng bán và mục tiêu lợi nhuận được hoàn thành. Khái niệm về mục tiêu bán hàng. “Mục tiêu BH là kết quả bán hàng đạt được trong một thời gian nhất định nào đó” - Quản trị tác nghiệp DN thương mại – Nhà xuất bản thống kê 2010. Mục tiêu BH phải phục vụ cho việc thực hiện mục tiêu KD của DN trong từng giai đoạn, đồng thời việc xác định mục tiêu BH cũng phải hết sức cụ thể.

Khái niệm về các hoạt động và chương trình bán. - “Các hoạt động BH là các công việc phải làm nhằm đạt được mục tiêu BH” - Quản trị tác nghiệp DN thương mại – Nhà xuất bản thống kê 2010. - “Các chương trình BH là tổng hợp các hoạt động được triển khai đồng bộ với nhau nhằm đạt được một mục tiêu BH cụ thể”- Quản trị tác nghiệp DN thương mại – Nhà xuất bản thống kê 2010. Các hoạt động và chương trình BH cụ thể hoá chiến lược BH, các chính sách BH của DN.

Khái niệm về ngân sách bán hàng. “Ngân sách BH được hiểu là một kế hoạch toàn diện và phối hợp, thể hiện các mối quan hệ tài chính cho các hoạt động và nguồn lực của DN trong một thời gian gian cụ thể trong tương lai nhằm đạt được các mục tiêu BH đề ra. Ngân sách BH cụ thể hoá các hoạt động BH của DN thông qua ngôn ngữ tiền tệ. Ngân sách BH thực chất là bản kế hoạch tài chính các hoạt động BH được xác định cho một khoảng thời gian hoặc cho một chương trình, chiến dịch BH” - Quản trị tác nghiệp DN thương mại – Nhà xuất bản thống kê 2010.

Ngân sách BH của DN bao gồm hai loại chính: Ngân sách chi phí BH và ngân sách kết quả BH.  Ngân sách chi phí BH cho biết tất cả các yếu tố chi phí theo chức năng có liên quan đến hoạt động BH, thực hiện doanh số.  Ngân sách kết quả BH dựa trên cơ sở mục tiêu BH và các hoạt động BH để dự trù các phương án doanh số và kết quả. Các nội dung lý luận về xây dựng kế hoạch bán hàng trong Doanh nghiệp thương mại.

Kế hoạch bán hàng của Doanh nghiệp. - Vai trò của KHBH: KHBH có vai trò quan trọng trong hoạt động KD của DN, việc lập KHBH chi tiết cho phép DN hiểu và khai thác tốt các cơ hội TT, hình thành được khung công việc rõ ràng nhằm phối hợp tốt và tối ưu nguồn lực trong quá trình BH. - Các loại KHBH: Trong DN có rất nhiều loại KHBH, cụ thể phân loại KHBH của DN thành các loại chính sau:  Phân loại theo cấp quản lý: Phân theo cấp quản lý, có ba loại KHBH chính là KHBH của DN, KHBH của bộ phận, KHBH của cá nhân.  Phân loại theo sản phẩm hàng hoá: Chỉ áp dụng với DN KD đa sản phẩm.

Vì lý do các sản phẩm và ngành hàng có các đặc điểm khác nhau về TT, đặc tính lý hoá, phương pháp tiếp cận TT…nên DN phải xây dựng KHBH cho từng sản phẩm, ngành hàng.  Phân loại theo khu vực TT: Theo đó DN sẽ có KH xuất khẩu, KHBH nội địa, KHBH theo vùng địa lý, KHBH ở từng TT của DN.  Phân loại theo thời gian: Theo cách phân loại này sẽ có KHBH theo ngày, tuần, tháng, quý, năm. KHBH theo thời gian đi liền với KHBH theo cấp độ quản lý, theo khu vực TT và theo sản phẩm ngành hàng.

 Phân loại theo phương thức bán hàng: Phân loại này sẽ có nhiều loại KHBH khác nhau theo các kênh BH của DN. Quy trình xây dựng kế hoạch bán hàng. Dự báo bán hàng của Doanh nghiệp.  Kết quả của dự báo BH.

Dự báo BH thường được tiến hành cho tuần, tháng, quý, sáu tháng và năm. Dự báo BH có thể được tiến hành theo khu vực thị trường, theo sản phẩm, theo nhóm khách hàng, theo điểm bán hàng, theo các kênh phân phối, theo nhân viên bán hàng. Kết quả dự báo BH được thể hiện thông qua hai chỉ tiêu: - Chỉ tiêu định lượng: quy mô thị trường, sức mua, thị phần, tốc độ tăng trưởng thị trường…Trong đó chỉ tiêu quan trọng nhất là số lượng sản phẩm có thể bán được theo từng nhóm khách hàng, thị trường, điểm bán, nhân viên BH… - Chỉ tiêu định tính: dự báo yếu tối thời vụ, yếu tối thói quen,. Kết quả dự báo BH phải đảm bảo chứa đựng thông tin về bốn yếu tố chính sau: 9 - Năng lực thị trường: đây là dự báo khối lượng bán cao nhất có thể có của sản phẩm, dịch vụ trên TT của tất cả các đối thủ cạnh tranh trong một giai đoạn nhất định.

- Doanh số của ngành hàng: doanh số của ngành hàng là khối lượng bán thực sự của một ngành nhất định ở TT cụ thể trong một giai đoạn nhất định. Nếu các giả thiết về điều kiện khác nhau, doanh số của ngành hàng sẽ gần giống năng lực TT. - Năng lực BH của DN: đây là số lượng cao nhất của năng lực TT mà DN có thể hy vọng nhận được từ các nguồn và khả năng sẵn có của nó một cách đáng tin cậy. - Dự báo BH của DN: đó là đánh giá số liệu bán bằng tiền hoặc theo đơn vị sản phẩm trong tương lai của DN đối với từng mặt hàng ở một thời gian nhất định trên tất cả các TT mà DN này tham gia cạnh tranh.

 Các căn cứ dự báo BH Thông thường, nhà quản trị thường căn cứ vào các chỉ tiêu sau khi tiến hành dự báo BH: - Số dân cư, cơ cấu dân cư cho biết dung lượng TT và một số đặc điểm trong thói quen, tập quán mua sắm…Mật độ dân cư là chỉ số quan trọng để dự bán doanh số và phân bổ chỉ tiêu BH theo khu vực TT. - GDP/người, thu nhập, khả năng thanh toán. Chỉ tiêu này cho phép dự báo khả năng thanh toán, dự báo số lượng hàng tiêu dùng, cho phép đưa ra những chương trình BH phù hợp. - Số lượng điểm bán: số lượng các điểm bán cho phép xác định mục tiêu bao phủ TT, cũng như dự báo rất tốt doanh số theo từng kênh BH của DN.

Thông thường DN thương mại hay thực hiện chiến lược “vết dầu loang” trong phát triển TT nên nắm được số lượng các điểm bán cho phép hoạch định doanh số, quy mô tăng trưởng và các hoạt động BH. - Số lượng khách hàng: nắm bắt được thông số số lượng khách hàng sẽ giúp nhà quản trị BH dự tính được doanh số, hoạch định phương thức và chính sách BH cho từng nhóm khách hàng, phân bổ hạn ngạch… - Sản lượng của ngành: nắm được sản lượng của ngành, đi đôi với dự báo nhu cầu cho phép xác định tương quan thị phần và mục tiêu doanh số của DN. - Thị phần trong ngành: DN so sánh doanh số của mình với các DN quan trọng trong ngành để nắm bắt được thị phần tương đối. Thị phần tương đối làm cơ sở cho nhà quản trị BH dự báo doanh số cho từng thời kỳ theo phương pháp thống kê kinh nghiệm.

- Kim ngạch xuất nhập khẩu: kim ngạch xuất nhập khẩu cho biết dung lượng thị trường và tình hình cạnh tranh. 10  Phương pháp dự báo BH. Để dự báo BH, DN có thể áp dụng nhiều phương pháp khác nhau. Một số phương pháp chủ yếu bao gồm: - Phương pháp chuyên gia: Nhà quản trị BH dựa trên kết quả đánh giá của nhân viên BH, cán bộ quản lý BH để tổng hợp, phân tích, xác định chỉ tiêu KHBH .