Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Sau hơn hai năm chịu tác động nghiêm trọng từ đại dịch COVID-19, ngành du lịch Việt Nam bắt đầu ghi nhận sự phục hồi khi Chính phủ chính thức cho phép mở cửa hoàn toàn hoạt động du lịch từ ngày 15 tháng 3 năm 2022. Trước thời điểm bùng phát dịch bệnh, lượng khách du lịch quốc tế đến Việt Nam đạt mức 18 triệu lượt vào năm 2019, khẳng định vị thế cạnh tranh trong khu vực Đông Nam Á. Tuy nhiên, giai đoạn dịch bệnh đã làm gián đoạn đà tăng trưởng, khiến các doanh nghiệp lữ hành đối mặt với nhiều khó khăn trong việc duy trì vận hành khi thị trường quốc tế đóng băng. Trong bối cảnh đó, thị trường khách du lịch nội địa được xác định là nền tảng căn bản, đóng vai trò nội lực quyết định sự phục hồi và phát triển bền vững của ngành du lịch.
Sự thay đổi trong hành vi và quyết định tiêu dùng của du khách sau đại dịch đã thúc đẩy các doanh nghiệp chuyển dịch phương thức tiếp thị. Sự phát triển của hạ tầng số tại Việt Nam—với 72,10 triệu người dùng Internet vào tháng 1 năm 2022, chiếm 73,2% dân số—đã đưa marketing trực tuyến (qua công cụ tìm kiếm, website và mạng xã hội) trở thành phương thức tiếp cận chủ đạo giúp tối ưu chi phí và tăng khả năng tiếp cận khách hàng mục tiêu. Qua quá trình thực tập tại Công ty Cổ phần Công nghệ Du lịch BestPrice, tác giả nhận thấy doanh nghiệp vẫn chưa khai thác tối đa nguồn lực để xúc tiến sản phẩm đến thị trường nội địa, việc phân bổ ngân sách marketing chưa đạt hiệu quả cao, và các chính sách quảng bá còn thiếu tính linh hoạt trước sự cạnh tranh gay gắt từ các đơn vị lữ hành khác.
Đề tài đặt ra các mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:
- Hệ thống hóa quá trình hình thành, phát triển, các điều kiện kinh doanh, cơ cấu tổ chức và thị trường mục tiêu của Công ty Cổ phần Công nghệ Du lịch BestPrice.
- Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động marketing đối với thị trường khách du lịch nội địa giai đoạn 2019 – 2021 và các tháng đầu năm 2022, từ đó chỉ ra những kết quả đạt được, các hạn chế còn tồn tại cùng nguyên nhân cụ thể.
- Đề xuất hệ thống giải pháp và khuyến nghị nhằm hoàn thiện hoạt động marketing thu hút khách du lịch nội địa của công ty trong giai đoạn tiếp theo đến năm 2025.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động marketing đối với thị trường khách du lịch nội địa tại Công ty Cổ phần Công nghệ Du lịch BestPrice.
- Phạm vi không gian: Trụ sở chính và các chi nhánh thuộc Công ty Cổ phần Công nghệ Du lịch BestPrice (văn phòng tại Hà Nội, Hải Phòng và TP. Hồ Chí Minh).
- Phạm vi thời gian: Thu thập, phân tích dữ liệu hoạt động thực tế trong giai đoạn 2019 – 2021 và 7 tháng đầu năm 2022; các giải pháp định hướng ứng dụng đến năm 2025.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khóa luận vận dụng các lý thuyết quản trị marketing dịch vụ và quản trị lữ hành hiện đại để xây dựng khung phân tích:
- Mô hình Marketing Mix 7P trong ngành dịch vụ: Bao gồm Sản phẩm (Product), Giá (Price), Phân phối (Place), Xúc tiến hỗn hợp (Promotion), Con người (People), Quy trình cung ứng (Process) và Cơ sở vật chất/Yếu tố hữu hình (Physical Evidence).
- Mô hình kinh doanh O2O (Online to Offline): Kết hợp nền tảng công nghệ trực tuyến (hệ thống website, mạng xã hội, sàn thương mại điện tử) với mạng lưới văn phòng giao dịch trực tiếp nhằm tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng.
- Lý thuyết phân đoạn thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị sản phẩm (STP): Phân chia khách hàng nội địa theo các tiêu thức địa lý (thành phố lớn, mật độ dân cư cao), nhân khẩu học (độ tuổi, thu nhập, nghề nghiệp) và mục đích chuyến đi (nghỉ dưỡng, công vụ, gia đình, đoàn thể).
Phương pháp nghiên cứu:
- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập số liệu thống kê từ báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự, báo cáo thường niên giai đoạn 2019 – 2022 của công ty BestPrice, tài liệu nội bộ phòng Marketing, website chính thức
bestprice.vn, cùng các số liệu thống kê từ Tổng cục Du lịch và các báo cáo ngành liên quan. - Phương pháp phân tích, tổng hợp và so sánh: Xây dựng các bảng biểu thống kê tài chính, nhân sự, lượt khách, cơ cấu nguồn vốn và ngân sách xúc tiến qua các năm để so sánh biến động tuyệt đối và tương đối, từ đó đánh giá hiệu quả vận hành và thực trạng thực thi marketing của doanh nghiệp.
Nội dung chính theo từng chương
PHẦN 1: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ DU LỊCH BESTPRICE
Chương 1 khái quát thông tin pháp lý, cơ cấu vận hành, các nguồn lực kinh doanh và kết quả hoạt động của đơn vị thực tập:
- Thông tin doanh nghiệp: Thành lập ngày 26/05/2010 theo Giấy phép kinh doanh số 0104679428 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP. Hà Nội cấp; Giấy phép kinh doanh Lữ hành Quốc tế số 01-1794/2022/TCDL-GPLHND; đăng ký Sàn TMĐT số 2015-0026/ĐK/TMĐT. Trụ sở chính đặt tại số 57 Trần Quốc Toản, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội; cùng hai chi nhánh tại Hải Phòng và TP. Hồ Chí Minh.
- Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi: Định hướng trở thành công ty du lịch hàng đầu Châu Á; sứ mệnh cung cấp dịch vụ chất lượng với mức giá tốt nhất dựa trên 4 giá trị cốt lõi: Tín – Tâm – Tốc – Tiến.
- Lĩnh vực hoạt động: Kinh doanh tour du lịch nội địa và quốc tế, đại lý vé máy bay cấp 1 của các hãng nội địa (Vietnam Airlines, Vietjet Air, Bamboo Airways, Pacific Airlines, Vietravel Airlines) và quốc tế; dịch vụ đặt phòng khách sạn, tour du thuyền vịnh Hạ Long/Lan Hạ, visa, vé vui chơi giải trí.
- Cơ cấu tổ chức: Vận hành theo mô hình trực tuyến – chức năng dưới sự điều hành của Tổng Giám đốc Khúc Tân Dũng, gồm các phòng: Marketing, IT, Hành chính – Kế toán, Thị trường Inbound, Thị trường Nội địa.
- Nguồn lực doanh nghiệp:
- Nhân sự: Biến động từ 65 người (2019) giảm xuống 52 người (2020), 48 người (2021) do đại dịch, và tăng lên 68 người trong 7 tháng đầu năm 2022. Tỷ lệ nhân sự nữ chiếm ưu thế (gấp 2,8 lần nam); độ tuổi tập trung từ 25 – 35 tuổi; trình độ đại học chiếm chủ đạo; 88,24% nhân sự sử dụng thành thạo tiếng Anh.
- Tài chính: Nguồn vốn năm 2019 đạt 175,68 tỷ đồng, tăng lên 179,52 tỷ đồng năm 2020, sau đó giảm xuống 80,7 tỷ đồng năm 2021 do ảnh hưởng dịch bệnh làm thu hẹp tài sản dài hạn.
- Lượt khách: Năm 2019 phục vụ 21.320 lượt khách (khách nội địa chiếm 9.895 lượt). Giai đoạn 2020 – 2021, lượng khách sụt giảm sâu do thị trường quốc tế đóng băng (năm 2020 đạt 6.843 lượt; năm 2021 đạt 3.182 lượt và 100% là khách nội địa).
| Chỉ tiêu kinh doanh (Tỷ đồng) | Năm 2019 | Năm 2020 | Năm 2021 | 7 tháng đầu 2022 |
|---|---|---|---|---|
| Doanh thu thuần | 100,00 | 49,50 | 15,50 | 110,00 |
| - Doanh thu mảng nội địa | 20,00 | 48,00 | 15,50 | 88,00 |
| - Doanh thu mảng Inbound | 40,00 | 0,50 | 0,00 | 5,50 |
| - Doanh thu mảng Outbound | 35,00 | 1,00 | 0,00 | 13,20 |
| - Dịch vụ khác | 5,00 | 0,00 | 0,00 | 3,30 |
| Tổng chi phí | 90,00 | 45,00 | 13,00 | 99,00 |
| Lợi nhuận trước thuế | 10,00 | 4,50 | 2,50 | 11,00 |
| Lợi nhuận sau thuế | 6,50 | 2,70 | 2,05 | 7,70 |
PHẦN 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING ĐỐI VỚI THỊ TRƯỜNG KHÁCH DU LỊCH NỘI ĐỊA CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ DU LỊCH BESTPRICE
Chương này tập trung đi sâu vào phân tích cơ chế vận hành của phòng Marketing, phân đoạn thị trường và thực trạng áp dụng mô hình 7P:
- Cơ cấu tổ chức bộ phận Marketing: Đứng đầu là Giám đốc Marketing (ông Bùi Thanh Tú), hỗ trợ bởi Trưởng phòng Marketing (kiêm Content Leader), quản trị các nhóm chuyên trách gồm: Nhân viên Content (viết bài chuẩn SEO, quản trị website), Nhân viên Design (01 nhân sự phụ trách toàn bộ ấn phẩm đồ họa online/offline), và Nhân viên Chăm sóc khách hàng (trực kênh giao tiếp, tiếp nhận phản hồi, xử lý đơn đặt dịch vụ).
- Mục tiêu chiến lược Marketing: Mở rộng độ phủ hiển thị đạt 80% thị trường; tối ưu hóa công cụ tìm kiếm đưa các từ khóa quan trọng vào Top 3 Google; chuyển dịch 80% hoạt động bán hàng lên kênh trực tuyến; định vị thương hiệu du lịch chất lượng với mức giá cạnh tranh; đảm bảo 100% nhân sự tham gia đào tạo nâng cao.
- Phân đoạn và lựa chọn thị trường mục tiêu: Tập trung khách hàng tại các đô thị lớn (Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Hải Phòng); độ tuổi 26 – 35 tuổi; thu nhập trung bình từ 10 – 20 triệu đồng/tháng; nghề nghiệp là nhân viên văn phòng, công chức, doanh nhân; hình thức đi theo gia đình hoặc đoàn thể doanh nghiệp với thời gian lưu trú 3 – 5 ngày.
- Định vị sản phẩm: Cung cấp dịch vụ phân khúc trung và cao cấp (từ 4 sao trở lên) gồm combo vé máy bay – khách sạn, tour trọn gói, du thuyền cao cấp với mức giá ưu đãi thông qua liên kết đối tác chiến lược.
- Ngân sách Marketing: Phân bổ phần lớn cho hoạt động quảng cáo trực tuyến qua các năm:
| Hạng mục chi phí Marketing (Tỷ đồng) | Năm 2019 | Năm 2020 | Năm 2021 | 7 tháng đầu 2022 |
|---|---|---|---|---|
| Quảng cáo trực tuyến (Website, MXH, Email) | 2,80 | 2,00 | 0,80 | 2,80 |
| Hội chợ, hội thảo xúc tiến du lịch | 0,50 | - | - | 0,50 |
| Chương trình giảm giá, khuyến mại, quà tặng | 0,20 | 0,50 | 0,20 | - |
| Hoa hồng cho đại lý và cộng tác viên | 0,20 | 0,05 | - | - |
| Đào tạo và khen thưởng nhân viên | 0,20 | 0,05 | - | - |
| In ấn banner, standee, tờ rơi, ấn phẩm | 0,10 | 0,10 | 0,10 | 0,10 |
| Tổng ngân sách Marketing | 4,00 | 3,00 | 1,00 | 4,00 |
- Thực trạng chính sách Marketing Mix 7P:
- Sản phẩm (Product): Xây dựng tour theo chủ đề (Du lịch cao cấp, Mùa chung đôi, An toàn du lịch), kết hợp các sản phẩm đơn lẻ (vé máy bay, phòng khách sạn Vinpearl, FLC, Sun Group, tour du thuyền Hạ Long/Lan Hạ).
- Giá (Price): Áp dụng chính sách định giá linh hoạt, định giá phân biệt theo đối tượng khách hàng và mùa vụ; khai thác lợi thế đại lý cấp 1 để có giá vé máy bay và phòng nghỉ chiết khấu cao.
- Phân phối (Place): Kết hợp kênh phân phối trực tiếp tại 3 văn phòng và kênh phân phối gián tiếp trực tuyến qua sàn thương mại điện tử
bestprice.vn, mạng xã hội, cùng hơn 500 đại lý cấp 2 và cộng tác viên. - Xúc tiến (Promotion): Đẩy mạnh truyền thông số qua Facebook, YouTube, Instagram, tối ưu hóa công cụ tìm kiếm (SEO), gửi Email Marketing, kết hợp các chương trình ưu đãi, voucher giảm giá.
- Con người (People): Nhân sự marketing được chuyên môn hóa theo vị trí; triển khai quy trình tư vấn và chăm sóc khách hàng trước, trong và sau chuyến đi.
- Quy trình (Process): Quy trình xử lý đơn hàng trực tuyến khép kín từ tiếp nhận nhu cầu, xác nhận thông tin, thanh toán online đến điều hành dịch vụ.
- Cơ sở vật chất (Physical Evidence): Hệ thống văn phòng hiện đại tại vị trí trung tâm, đồng bộ nhận diện thương hiệu (logo quả địa cầu biểu tượng chữ S), giao diện website thân thiện.
- Đánh giá chung:
- Ưu điểm: Mô hình O2O vận hành nhịp nhàng; chuyển hướng thị trường nội địa nhanh nhạy trong bối cảnh dịch bệnh; tỷ lệ hài lòng của khách hàng trên các diễn đàn du lịch (như TripAdvisor) đạt mức cao (97%).
- Hạn chế: Thiếu bộ phận chuyên trách về SEO khiến thứ hạng từ khóa chưa ổn định; chỉ có 01 nhân sự thiết kế đồ họa dẫn đến tình trạng quá tải và chậm tiến độ ấn phẩm; ngân sách marketing chưa phân bổ đồng đều; mức độ nhận diện thương hiệu ở phân khúc khách hàng đại chúng chưa sâu.
PHẦN 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING ĐỐI VỚI THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA CỦA CTCP CÔNG NGHỆ DU LỊCH BESTPRICE
Dựa trên phương hướng phát triển giai đoạn 2021 – 2025 và điều kiện thực tế của doanh nghiệp, tác giả đề xuất các nhóm giải pháp:
- Hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường: Thiết lập quy trình thu thập dữ liệu hành vi khách hàng hậu đại dịch một cách thường xuyên; theo dõi sát sao sự thay đổi về sở thích, xu hướng đặt dịch vụ tự túc và các tiêu chí an toàn sức khỏe.
- Hoàn thiện chính sách Sản phẩm: Đa dạng hóa các gói sản phẩm combo linh hoạt (Free & Easy); thiết kế thêm các tuyến tour trải nghiệm văn hóa, sinh thái mới; đẩy mạnh khai thác phân khúc du lịch nghỉ dưỡng cao cấp kết hợp hội nghị (MICE).
- Hoàn thiện chính sách Giá: Xây dựng cấu trúc giá linh hoạt theo thời điểm đặt dịch vụ (Early Bird); tối ưu hóa chiết khấu cho nhóm khách hàng trung thành và đoàn thể lớn.
- Hoàn thiện chính sách Phân phối: Nâng cấp tính năng công nghệ trên nền tảng website
bestprice.vn; tối ưu giao diện đặt tour trên thiết bị di động; mở rộng và quản lý chặt chẽ mạng lưới đại lý cấp 2, cộng tác viên bán vé máy bay. - Hoàn thiện chính sách Xúc tiến: Thành lập nhóm chuyên trách hoạt động SEO để tối ưu hóa thứ hạng hiển thị trên Google; đa dạng hóa nội dung video ngắn trên các nền tảng mạng xã hội; tái cấu trúc ngân sách quảng cáo trực tuyến nhằm tăng tỷ lệ chuyển đổi đơn hàng.
- Hoàn thiện chính sách Con người: Tuyển dụng bổ sung nhân sự thiết kế đồ họa và kỹ thuật số; duy trì chỉ tiêu 100% nhân viên tham gia các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng chuyên môn và thái độ phục vụ khách hàng.
- Hoàn thiện Quy trình và Cơ sở vật chất: Tự động hóa quy trình xác nhận đặt chỗ và gửi phản hồi; trang bị thêm phương tiện kỹ thuật chuyên dụng (máy quay, thiết bị thu âm chất lượng cao) phục vụ công tác sản xuất tư liệu truyền thông; nâng cấp không gian đón tiếp khách tại các văn phòng.
- Hệ thống khuyến nghị: Đưa ra các đề xuất cụ thể đối với Ban Giám đốc công ty BestPrice trong việc cấp ngân sách và phân quyền; kiến nghị Trường Đại học Kinh tế Quốc dân và Khoa Du lịch & Khách sạn tiếp tục mở rộng chương trình thực tập thực tế gắn kết doanh nghiệp.
Kết quả và đóng góp
- Hệ thống hóa dữ liệu thực tế: Khóa luận đã phản ánh bức tranh tài chính, nhân sự và kinh doanh của doanh nghiệp lữ hành OTA trong giai đoạn khủng hoảng và phục hồi (2019 – 7 tháng đầu năm 2022), ghi nhận sự bứt phá doanh thu 110 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế 7,7 tỷ đồng sau khi mở cửa du lịch.
- Phân tích thực trạng 7P gắn với mô hình O2O: Làm rõ chi tiết cơ cấu phân bổ ngân sách marketing (quảng cáo trực tuyến luôn chiếm từ 66,67% đến 80% tổng ngân sách) và quy trình vận hành liên phòng ban giữa Marketing, IT và Thị trường Nội địa.
- Đóng góp giải pháp ứng dụng: Đưa ra hệ thống giải pháp đồng bộ từ nghiên cứu thị trường, hoàn thiện chính sách 7P đến hoàn thiện cơ cấu nhân sự chuyên trách (SEO, Design), giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh và khai thác thị trường khách du lịch nội địa hiệu quả đến năm 2025.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
- Hạn chế: Do thời gian thực tập kéo dài 3 tháng, tác giả chủ yếu tiếp cận và phân tích dữ liệu thứ cấp nội bộ của doanh nghiệp, chưa triển khai được các cuộc điều tra xã hội học diện rộng bằng bảng hỏi khảo sát định lượng trực tiếp đối với du khách nội địa để phân tích bằng các mô hình hồi quy thống kê chuyên sâu.
- Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu định lượng về các nhân tố ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn đại lý du lịch trực tuyến (OTA) của du khách nội địa, hoặc đo lường mức độ gắn kết thương hiệu trên các nền tảng số trong giai đoạn chuyển đổi số toàn diện ngành du lịch.
Giá trị tham khảo
Báo cáo chuyên đề thực tập tốt nghiệp là tài liệu tham khảo hữu ích cho sinh viên chuyên ngành Quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành, Marketing du lịch, Quản trị kinh doanh khi tìm hiểu về mô hình kết hợp Online-to-Offline (O2O) của các công ty du lịch công nghệ. Các phần số liệu thực tế về phân bổ ngân sách marketing trong khủng hoảng, phương pháp phân đoạn thị trường nội địa và cấu trúc triển khai Marketing Mix 7P có giá trị ứng dụng cao cho việc xây dựng chiến lược tiếp thị thực tế tại các doanh nghiệp lữ hành vừa và nhỏ.
Câu hỏi thường gặp
1. Khóa luận nghiên cứu hoạt động kinh doanh và marketing của doanh nghiệp nào? Khóa luận tập trung nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Công nghệ Du lịch BestPrice (BestPrice Travel), đơn vị lữ hành hoạt động theo mô hình O2O với trụ sở chính tại Hà Nội và hai văn phòng tại TP. Hồ Chí Minh và Hải Phòng.
2. Tình hình kinh doanh của BestPrice trong giai đoạn 2019 – 7 tháng đầu năm 2022 biến động như thế nào? Doanh thu thuần của công ty đạt 100 tỷ đồng (năm 2019), giảm xuống 49,5 tỷ đồng (năm 2020) và 15,5 tỷ đồng (năm 2021) do ảnh hưởng của đại dịch COVID-19. Đến 7 tháng đầu năm 2022, khi du lịch mở cửa trở lại, doanh thu phục hồi mạnh mẽ đạt 110 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế đạt 7,7 tỷ đồng (vượt mức 6,5 tỷ đồng của cả năm 2019 trước dịch).
3. Hoạt động Marketing của BestPrice ưu tiên phân bổ ngân sách cho hạng mục nào nhất? Hạng mục quảng cáo trực tuyến (mạng xã hội, website, thư điện tử) luôn chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng ngân sách Marketing của công ty: đạt 2,8 tỷ đồng (70% tổng ngân sách năm 2019), 2 tỷ đồng (66,67% năm 2020), 0,8 tỷ đồng (80% năm 2021) và 2,8 tỷ đồng (70% trong 7 tháng đầu năm 2022).
4. Phân khúc khách hàng mục tiêu nội địa chính mà doanh nghiệp hướng tới là ai? Khách hàng mục tiêu là nhóm du khách trong độ tuổi từ 26 – 35 tuổi, sinh sống tại các đô thị lớn (Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Hải Phòng), có mức thu nhập trung bình từ 10 – 20 triệu đồng/tháng, làm việc văn phòng hoặc kinh doanh, thường đi du lịch theo gia đình/đoàn thể với thời gian lưu trú 3 – 5 ngày và có nhu cầu sử dụng dịch vụ từ 4 sao trở lên với mức giá hợp lý.
5. Những hạn chế lớn nhất trong bộ phận Marketing của BestPrice được chỉ ra là gì? Doanh nghiệp chưa có bộ phận chuyên môn hóa riêng về kỹ thuật SEO để duy trì thứ hạng từ khóa Top 3 Google, chỉ có duy nhất 01 nhân sự phụ trách toàn bộ mảng thiết kế đồ họa (Design) gây áp lực tiến độ công việc, quy trình phối hợp chức năng chéo giữa các bộ phận còn hạn chế, và nhận diện thương hiệu ở thị trường đại trà chưa đồng đều.
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Hoàng Thùy Trang đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở thực tiễn và thực trạng hoạt động marketing đối với thị trường khách du lịch nội địa tại Công ty Cổ phần Công nghệ Du lịch BestPrice giai đoạn 2019 – 2022. Thông qua việc phân tích mô hình Marketing Mix 7P và phương thức vận hành O2O, đề tài đã làm rõ năng lực thích ứng linh hoạt cũng như những điểm nghẽn về nhân sự, kỹ thuật số và phân bổ nguồn lực của công ty trong giai đoạn khủng hoảng dịch bệnh. Các giải pháp đề xuất có tính khả thi, bám sát định hướng phát triển của doanh nghiệp đến năm 2025, đóng góp tài liệu tham khảo thiết thực cho công tác quản trị marketing lữ hành trực tuyến.